從中國網(wǎng)通高層互換說起

    摘要：分析了中國網(wǎng)通省級公司領(lǐng)導互換的利弊。從四個方面對我國運營商建立領(lǐng)導選撥和培養(yǎng)機制提出了一些建議；領(lǐng)導的培養(yǎng)和選撥是最高領(lǐng)導必須親歷親為的戰(zhàn)略性工作內(nèi)容；企業(yè)內(nèi)部要有一套完整的管理人才培養(yǎng)計劃，管理者特別是高層領(lǐng)導的培養(yǎng)和選撥需要有序推進；培養(yǎng)企業(yè)家要從企業(yè)內(nèi)部層層抓起，以系統(tǒng)的培訓為輔助；發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)企業(yè)家需要給企業(yè)家人才提供實踐機會。

　　近日，中國網(wǎng)通集團公司依照“外地到總部，北方十省到南方，北方十省互換”的原則對公司的各個地方領(lǐng)導進行了互換：河南網(wǎng)通總經(jīng)理楚俊國調(diào)任山東；浙江公司總經(jīng)理沈明被調(diào)往河南；原中國網(wǎng)通南方公司副總經(jīng)理姜正新任浙江公司總經(jīng)理；吉林的＿把手榮萬程調(diào)到廣東，原職位由一名副總經(jīng)理接替；２００４年２月剛剛由原廣東通信總經(jīng)理升任網(wǎng)通南方公司副總經(jīng)理張明天調(diào)往西北任總經(jīng)理；原西北網(wǎng)通總經(jīng)理段旭東調(diào)任黑龍江通信公司任總經(jīng)理，而黑龍江通信公司總經(jīng)理馬學全則調(diào)往遼寧；網(wǎng)通總部方面，原網(wǎng)通工程計劃建設部總經(jīng)理劉守江調(diào)任山西通信公司總經(jīng)理；原山西通信公司總經(jīng)理朱立軍則上調(diào)總部。我們這里就從企業(yè)人員配置的角度出發(fā)，對網(wǎng)通的此次地方公司高層領(lǐng)導變動做了系統(tǒng)解析，從而提出﹁些相應的實施建議，希望對我國運營商建立完善的領(lǐng)導培養(yǎng)機制有所借鑒。

　　高層互換的利弊解析

　　網(wǎng)通集團通過此次人事調(diào)整，產(chǎn)生的積極影響是顯而易見的：中國網(wǎng)，通下轄16省市的主要領(lǐng)導實現(xiàn)了互換，對舊有的行政命令體制是一個很好的革新，既突出了網(wǎng)通集團公司提升內(nèi)部管理水平塑造現(xiàn)代企業(yè)管理制度的決心，也展現(xiàn)了公司具有強大的整合全集團資源的能力，能有效地削減股民心目中電信運營商的“行政色彩”，這將有助于企業(yè)的上市融資.因此，從這個角度來講，這種人事調(diào)整的方式對于我國的其它國有大企業(yè)來說是一個值得借鑒的經(jīng)驗。

　　但是，從另一個方面來說，高層領(lǐng)導變動同時也是一把雙刃劍，如此大規(guī)模的首要領(lǐng)導互換的弊端和風險也是顯而易見的：

　　首先，高層領(lǐng)導的互換要重視經(jīng)營需求的特點。網(wǎng)通集團公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀是北方十省是傳統(tǒng)的固話主導運營商，南方省市公司是新組建的固話運營商，這兩種公司的運營模式和運營重點是不一樣的。因此，對于領(lǐng)導的能力要求也是不一樣的。作為主導的固話運營商，資源的整合能力和企業(yè)品牌的塑造能力也許是目前企業(yè)領(lǐng)導最為重要的能力；而對于新進入的固話運營商來說，客戶關(guān)系資源的開發(fā)能力和網(wǎng)絡建設的規(guī)劃能力是最為關(guān)鍵的。從這個角度來說，能做好北方十省公司的領(lǐng)導人未必就能做好南方新公司的領(lǐng)導人，反之亦然。因此，此次網(wǎng)通集團公司提出的按照“南下、北上、東調(diào)、西進”的布局，按“總部到外地”、“北方10省到南方5省”的原則進行大范圍的領(lǐng)導互換其實是存在較大風險的，有可能會給企業(yè)未來的經(jīng)營造成很多不可預料的波動和困難。

　　其次，對于傳統(tǒng)的電信運營來說，各個公司領(lǐng)導與外部的關(guān)系資源也是企業(yè)發(fā)展的一項重要資源。傳統(tǒng)運營商與本地政府各大部門、各個企事業(yè)機構(gòu)、大公司領(lǐng)導之間的關(guān)系也是企業(yè)重要的資源優(yōu)勢。各大運營商在進行子公司的領(lǐng)導互換的時候，也要評估此項舉動可能帶來的損失，慎防人事變動導致的客戶關(guān)系不穩(wěn)定。因此，從客戶關(guān)系資源的角度來說，從各個子公司的副總級管理人才的互換做起，做好領(lǐng)導的培養(yǎng)機制，也許比直接進行簡單的各個子公司之間的一把手互換更為穩(wěn)定。

　　再次，從傳統(tǒng)運營商領(lǐng)導的培養(yǎng)機制來說，雖然，各個子公司的管理文化有比較大的相似性，但是由于它們的獨立經(jīng)營權(quán)相對比較強，各單位領(lǐng)導對本單位管理文化的影響是顯而易見的。更換子公司的領(lǐng)導勢必會引起單位管理文化的振蕩，至少會暫時影響企業(yè)的管理和控制能力。因此，進行各地區(qū)領(lǐng)導的調(diào)配和集團公司對公司文化的整合及變革是相輔相成的，集團公司在進行類似的高層領(lǐng)導的調(diào)配時，一定要考慮到不同地區(qū)的管理風格可能會對公司經(jīng)營產(chǎn)生的不利影響，從而進行系統(tǒng)而全面的考慮。

　　最后，各個子公司領(lǐng)導的互換，還可能會對各個子公司中高層領(lǐng)導的職業(yè)生涯發(fā)展產(chǎn)生消極的影響。由于領(lǐng)導互換存在的偶然性，致使中高層領(lǐng)導會對自己未來的發(fā)展產(chǎn)生迷茫的心態(tài)，畢竟高層互換的決定權(quán)在集團公司，子公司只是一個被動的接受者，因此，從這個角度來講，由于單位領(lǐng)導的輪換，會導致子公司副總級管理者的晉升預期受到打擊。對于各大運營商來說，建立規(guī)范而明確的領(lǐng)導選拔機制或者是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，會有助于消除員工對晉升的迷茫，而且，對于領(lǐng)導的互換也會有比較合理的預期。

　　總之，我們認為，高層領(lǐng)導的互換對企業(yè)來說無疑是一次或大或小的變革，其產(chǎn)生的風險是需要進行謹慎判斷和積極預防的。當然，我們也肯定中國網(wǎng)通對各地方子公司具有絕對的控制能力，而且由于此次各個參加互換的領(lǐng)導都是中國網(wǎng)通內(nèi)部又紅又專的內(nèi)部人土，他們的互換也未必會對企業(yè)文化產(chǎn)生大的變化和影響。但是，在重大的人事決策之前，進行充分而周全的考慮對企業(yè)的經(jīng)營是不無裨益的。下面我們從建立科學機制的角度出發(fā)對我國運營商的領(lǐng)導培養(yǎng)提出一些系統(tǒng)的建議。
 
　　建立領(lǐng)導培養(yǎng)和調(diào)配機制的建議

　　人才的正確選拔是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。對于任何企業(yè)來說，人才的培養(yǎng)都是一個長期的過程，各大運營商需要從戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃人才的培養(yǎng)和選拔�！秷�(zhí)行》一書的作者認為，人員流程比戰(zhàn)略或運營流程都更為重要。他認為，無論是對市場情況的判斷、根據(jù)判斷制定相應戰(zhàn)略，還是將這些戰(zhàn)略付諸實施，人的因素都是至關(guān)重要的。面對企業(yè)無法自己控制的急劇變化和發(fā)展的電信技術(shù)和市場，運營商更應該對自己能夠控制的重要因素——員工的素質(zhì)，尤其是那些身居要職的管理者的素質(zhì)嚴加控制。他們的判斷、經(jīng)驗和能力將在很大程度上決定一家公司的命運。如果人員配置出了問題，公司將永遠不可能充分發(fā)揮其企業(yè)潛力。當然，企業(yè)人才的選拔和培養(yǎng)，不僅是總經(jīng)理的選擇和培養(yǎng)，而且包括整個管理階層和眾多管理人員的選拔和培養(yǎng)。

　　我們認為，人才戰(zhàn)略是我國電信行業(yè)未來競爭致勝的重要武器，而領(lǐng)導的選拔和培養(yǎng)機制則是當前各大運營商人才戰(zhàn)略的重中之重。那么，對于當前各大運營商來說，如何建立有效的領(lǐng)導選拔和培養(yǎng)機制呢?我們可以從國外企業(yè)家的選拔和培養(yǎng)經(jīng)驗出發(fā)，探索我國運營商領(lǐng)導選拔的有益指導原則：

　　(1)領(lǐng)導的培養(yǎng)和選拔是最高領(lǐng)導必須親歷親為的戰(zhàn)略性工作內(nèi)容。

　　如果仔細觀察那些能夠長期取得成功的企業(yè)，你就會發(fā)現(xiàn)它的領(lǐng)導者都非常重視人員的選拔。無論是一家價值數(shù)百億的集團公司的總裁，還是企業(yè)的一個部門經(jīng)理，公司最高決策者都不能把選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導者的任務委托給其他人。這是一項公司最高決策者必須親力親為，而且必須喜愛的工作。

　　企業(yè)家的培養(yǎng)不是靠政府、靠社會，也不能完全靠市場，而是靠企業(yè)現(xiàn)有的領(lǐng)導人。當代企業(yè)家的一大職責就是培養(yǎng)企業(yè)家，對中國多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導人來說，不能把培養(yǎng)接班人看成是上級組織部門或人事部門的事情，而應當主動承擔這一重任。通用電氣公司前任總裁瓊斯花了7年時間挑選和培

育了現(xiàn)任總裁韋爾奇，而韋爾奇早在1991年就已經(jīng)明確了自身的責任：“從現(xiàn)在起，我最重要的決策就是挑選我自己的接班人。這幾乎占據(jù)了我每一天相當多的時間”。

　　(2)企業(yè)內(nèi)部要有一套完整的管理人才培養(yǎng)計劃，管理者特別是高層領(lǐng)導的培養(yǎng)和選拔需要有序推進。

　　一般來說，企業(yè)家是企業(yè)內(nèi)部眾多杰出管理人才中的代表人物，企業(yè)要培養(yǎng)出杰出的企業(yè)家，首先必須培養(yǎng)出眾多的杰出管理人才。而要做到這一點，必須有非常徹底、非常連貫的管理人才培養(yǎng)計劃，包括管理人才的選拔、培訓、崗位鍛煉、考核、篩選等。通過這一計劃的組織實施，保證企業(yè)的任何級別和任何崗位上都有人才儲備。美國普羅克特—甘布爾公司的做法是：不管公司處于逆境還是順境，對未來經(jīng)理們的培養(yǎng)每年都要進行，自下而上，一直到高層管理人員，力求在任何時候在任何管理崗位上都有兩三個人有能力接班。

　　(3)培養(yǎng)企業(yè)家要從企業(yè)內(nèi)部層層抓起，以系統(tǒng)的培訓為輔助。

　　領(lǐng)導人才的成長有一個過程，需要從企業(yè)內(nèi)部層層挑選和培養(yǎng)，這樣可以保證管理人才從思想上、作風上和業(yè)務上都得到充分鍛煉，使他們最終有能力領(lǐng)導一個企業(yè)。由于傳統(tǒng)和歷史的原因，在我國，優(yōu)秀、成熟的企業(yè)領(lǐng)導人才極度缺乏，因此，領(lǐng)導的培養(yǎng)對于我國運營商來說更是一項艱巨的任務。國外有許多企業(yè)在選拔企業(yè)領(lǐng)導人的過程中都采取逐層選拔系統(tǒng)培訓的方式。以美國柏克德公司為例，該公司選拔管理人員的過程如下：首先，從2萬名管理人員和工程師中選5000人作為基層領(lǐng)導，讓他們自學管理知識，組織他們參加40小時的管理知識培訓，再從中選拔3000名基層領(lǐng)導人員。然后，從基層領(lǐng)導中選拔1100人參加“管理工作基礎(chǔ)”的訓練和考核，從中挑選600人分別進行專業(yè)訓練，使他們承擔專業(yè)經(jīng)理的職務。最后，從專業(yè)經(jīng)理中挑選300人，進一步培養(yǎng)、篩選，以補充高層經(jīng)理。如果要調(diào)任不同工作或派往國外工作，則要參加公司訓練中心所安排的專題課程學習；進大學管理學院作短期進修；參加專業(yè)協(xié)會活動，參與與政府打交道的活動；參與董事會的咨詢委員會并工作兩年等。經(jīng)過鑒別，確有才干者，最后被董事會任命為高層經(jīng)理或高層經(jīng)理的副手。

　　(4)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)企業(yè)家就要給企業(yè)家人才提供實踐機會。

　　判斷一個人是不是具備企業(yè)管理的能力，要用動態(tài)的觀點來看待。由于我國電信運營商經(jīng)營模式正在面臨著從生產(chǎn)經(jīng)營向市場經(jīng)營方向的根本性轉(zhuǎn)變，因此，在原有的機制和經(jīng)營中產(chǎn)生的企業(yè)領(lǐng)導管理人才未必就適合現(xiàn)在的經(jīng)營需要，其中很多的管理者缺乏經(jīng)營管理方面的專業(yè)知識，缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應具備的創(chuàng)新能力和科學管理能力，他們的知識結(jié)構(gòu)和適應現(xiàn)代經(jīng)營管理知識的能力與企業(yè)發(fā)展需要存在著很多不相適應的地方。因此，在選人用人上，要保證平等競爭、擴大選人范圍、拓寬選人渠道，給有經(jīng)營管理才能的人提供實踐機會。在選人形式上，要繼續(xù)推廣公開競聘，對于確有真才實學、確能打開局面的人，就要大膽使用，讓他們挑大梁，給他們實踐的機會。

　　當然，此次網(wǎng)通集團各地方省公司領(lǐng)導大規(guī)�；�換的變革和示范效用顯然是不可抹殺的，由于對網(wǎng)通公司此次人事決策的具體過程缺乏全面了解，因此對網(wǎng)通的此次人事變動所做的分析可能是欠周全的，筆者這里的分析只是一種基于事件進行的理性探索，而不是對網(wǎng)通集團此次決策過程的判斷。希望能夠為我國運營商在領(lǐng)導選拔和培養(yǎng)方面提供一些有借鑒意義的思考。

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