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業(yè)務流程重組（BPR）與商業(yè)企業(yè)現(xiàn)代化管理
BPR的基本理念企業(yè)業(yè)務流程重組，英文全稱為business process reengineering（以下簡稱
BPR），是90年代初興起于美國的最新管理思想。隨后，在以美國為首的西方各類
公司開始了BPR改革的熱潮。
BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是革企業(yè)僵化、官僚主義的命。
專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時代，進行了最詳盡
的描述，并預言其時代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并聰?В??遣捎昧?BR>BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。
BPR理論1995年左右進入中國，目前上海復旦大學的BPR理論研究較為深入，但至今未在國內(nèi)見到有企業(yè)全面采用BPR的系統(tǒng)報道。
1、企業(yè)僵化的主要原因及特征
“鐵路警察，各管一段”式的專業(yè)分工精細化的組織機構(gòu)、職能部門制是造成企業(yè)僵化的主要原因。企業(yè)僵化主要有如下特征：
（1）每個員工取悅的是自己的“上司”，因為上司掌握員工的地位、薪酬，每個員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“領(lǐng)導”。
（2）職能部門以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項業(yè)務涉及多個部門時，若發(fā)生利益沖突，各部門可以把全公司利益放到一邊，維護自己的利益。協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力。
（3）為了加強“內(nèi)部管理”，企業(yè)建立大量制度及審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務的條款，基本上全部是監(jiān)督內(nèi)部職工的。層層審批、眾多領(lǐng)導“簽字”制，大大降低了企業(yè)的運行效率，也是推卸責任
的最好方式。
（4）所有員工追求的是“當官”，一旦“升遷”，地位、名義、薪酬均將“舊貌換新顏”，否則“人微言輕”，一切名義、待遇無從談起。在此情況下，員工要么跳槽，要么混日子，這是現(xiàn)代企事業(yè)單位官職重迭的原因之一。
（5）公文旅行、文牘主義存在于各個企業(yè)，對公文、報告、表格的檢查、校對及控制是企業(yè)工作極其重要的基礎(chǔ)工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他們都忘了企業(yè)的真正生存目的是什么！
當然，以上是屬于較為嚴重的情況，在國內(nèi)企業(yè)最為常見。而國外一些企業(yè)最常見的是各種制度均已健全，但已出現(xiàn)老化，有的已嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展，增大了
企業(yè)的運營成本，使企業(yè)失去了競爭力。
不同的是，許多西方企業(yè)早已意識到此類問題，嘗試了各種解決辦法，在BPR理論剛出現(xiàn)時，立即進行實踐，甚至到了“狂熱”的地步，許多企業(yè)獲得了新生，如IBM、HP、沃爾瑪、寶潔、7-11、FORD等等。
2、BPR的基本原則、要點及目的
（1）BPR的主要原則有三：
○以顧客為中心：全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺營業(yè)員直接面對的是真正的顧客；也可
以是內(nèi)部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺小組。每個人的工作質(zhì)量
由他的“顧客”作出評價，而不是“領(lǐng)導”。
○企業(yè)的業(yè)務以“流程”為中心，而不以一個專業(yè)職能部門為中心進行。一個流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務。對“流程”運行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“
流程”將被合并。
○“流程”改進后具有顯效性：改進后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。
（2）BPR的組成：BPR的重要目的是優(yōu)化工作流程。流程是由一系列工作活動所組成的。以零售企業(yè)的日常工作為例，工作活動基本上可以分為3種類型：
○增值的：如采購、促銷、銷售等。
○非增值的：出入庫、分揀包裝、運輸?shù)取?br /> ○無效的：提供無人閱讀的報告，工作失誤，過多的檢查等。
（3）BPR的最終目的（以商場的物流為例）：
○識別核心的企業(yè)業(yè)務流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。
○簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費。
○全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。
3、BPR對企業(yè)管理各方面的意義
（1）對組織機構(gòu)的影響：BPR對企業(yè)的沖擊是巨大的，現(xiàn)代企業(yè)的職能部門數(shù)量及級別會大大壓縮，企業(yè)的組織機構(gòu)不再是“多級管理”，而是呈現(xiàn)“扁平化”
趨勢。以專業(yè)技術(shù)組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。
部門經(jīng)理權(quán)力有限，一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是
顧客，而不是“上司”。
（2）TEAM（流程團隊）在企業(yè)中重要地位的體現(xiàn)：按照一定的流程組成的TEAM活躍在企業(yè)經(jīng)濟活動中，TEAM可以是臨時的，也可以是永久的。一個TEAM可以跨越許多專業(yè)部門，如在一個計算機公司內(nèi)，為了一個項目，可以由市場部、銷售部、技術(shù)部、維修部、財務部等多部門共同組成一個臨時的TEAM。這樣，企業(yè)以一
個整體共同面向用戶，避免了在銷售時，同一公司的不同部門絡繹不絕地出現(xiàn)在
同一個用戶面前，而在系統(tǒng)維護時，用戶則不知道去找誰的局面。在一個商場，
可以對某類商品的進貨，由商品部、采購部、財務部、小組、庫房等組成一個永
久的TEAM，用以提高商品進貨的效率、商品的適銷度。
（3）對人事管理及考核、薪酬制度的沖擊：由于采用“流程”為工作重點，對以官本位為基礎(chǔ)的專業(yè)職能及人事管理體制，產(chǎn)生了極其猛烈甚至是殘酷無情的沖擊，分析并量化工作流程將是一項復雜及嶄新的挑戰(zhàn)，對各級管理人員的評定將
不再是各種行政級別，整個流程的執(zhí)行結(jié)果將是人員的考核、薪酬評定的標準。
（4）對員工的積極要求：在運作中，員工將分為具有領(lǐng)導及溝通能力的“流程領(lǐng)導者”和各類應用專家，每個人可以根據(jù)自身特點選擇自己的發(fā)展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級別較低
的PM（項目經(jīng)理）可以領(lǐng)導一個技術(shù)級別等同于比爾·蓋茨的技術(shù)專家。在此情
況下，每個人追求的將不再是各級“經(jīng)理”或“處長”等，而是各種“專家”。
（5）對企業(yè)管理方式的沖擊：國內(nèi)有些企業(yè)有個誤區(qū)，提起加強管理，就是制訂出數(shù)大本《XX企業(yè)管理制度匯編》，然后監(jiān)督執(zhí)行。但我們同樣可以看到，許多管理制度健全并嚴格執(zhí)行的國營企業(yè)仍然被市場無情地拋棄，這就是只重局部管理、不看整體流程所造成的，可以稱之為見木不見林。我們可以在事后埋怨體制，但事實上，整體流程僵化的繩索往往是我們自己套在脖子上的。
綜上所述，BPR對企業(yè)的改造是全面的、徹底的，大部分的現(xiàn)行體制將被打破、重組。我們的企業(yè)能夠直面這樣的現(xiàn)實嗎？但無論如何，只有重視顧客、關(guān)心流程、運行效率高的企業(yè)，才能生存在今后的市場中。
BPR在商業(yè)中的應用
BPR已在國外商業(yè)企業(yè)得到了廣泛的應用。商品的流通中，如何使顧客最方便地得到所需要的商品，是企業(yè)BPR改革的宗旨，對流通過程的BPR成為西方零售企業(yè)的重點。下面是一些企業(yè)對某個流程進行BPR的幾個案例。
案例一：改進企業(yè)內(nèi)部票據(jù)流程：企業(yè)的票據(jù)工作是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，對票據(jù)的簡化及流程的改革是一項重要的工作。據(jù)國外報道，在處理票據(jù)流程中90%的時間是在傳遞、審核、簽字，可以說，預防措施極為嚴格，但問題仍層出不窮。票據(jù)及流程改革的要點：先考察票據(jù)、報表、公文的走向，簡化合并票據(jù)，將票據(jù)的部門之間的接觸點減少到最少的程度，建立標準作業(yè)程序，減少工作環(huán)節(jié)，減少調(diào)整及糾錯工作。在可能的情況下，采用自動化技術(shù)傳遞票據(jù)，縮短傳遞時間，加快流速。
FORD公司是一家美國大型汽車制造廠，由于現(xiàn)代企業(yè)均是采用專業(yè)化協(xié)作，故其70%以上的零配件來自于其它協(xié)作廠。在FORD，對協(xié)作廠資金往來的處理形成了擁有500人的大型部門，為了提高效率，準備采用計算機技術(shù)，將人員減少到400人。但對日本的汽車生產(chǎn)企業(yè)馬茲達考察后，發(fā)現(xiàn)對方的同一個部門只有5個人。FORD意識到，冗員眾多的原因不在于采取什么技術(shù)，而在“應付款”的流程上出了問題。在對流程分析后，發(fā)現(xiàn)在具體工作中，大量的精力及時間均放在了對3張以上的票據(jù)的傳遞及對十幾項核對項的審核和校對上了，導致了一個流程可以執(zhí)行2周。這樣，F(xiàn)ORD改變了思路，從簡化流程開始，采用計算機技術(shù)傳遞票據(jù)，將核對項減少至3項，使整體的流程得以大大改善，時間縮短為2小時，人員精簡為12
5人。
案例二：沃爾瑪與供貨商合作，建立快速補貨體系：我們知道，常規(guī)的零售商與供貨商的業(yè)務流程一般如下：零售商進行銷售-發(fā)現(xiàn)商品庫存快到最低點-向供貨商要貨-供貨商發(fā)貨-零售商入庫-進行銷售，這是最常見的方式。但沃爾瑪卻采取了另一種方式，是在計算機及網(wǎng)絡技術(shù)的基礎(chǔ)上進行的。沃爾瑪對于某供貨商每天的銷售數(shù)據(jù)，不僅要發(fā)到自己的總部，同時通過“RETAIL LINK”軟件包，利用互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)送到供貨商的計算機系統(tǒng)內(nèi)。這樣，供貨商對其商品銷售的數(shù)據(jù)不再是1-2個月后才能知道，而是可以做到“實時監(jiān)控”，馬上可以掌握該地區(qū)的商品銷售組合、流行、顧客類型、銷售時段，可據(jù)此按照自己的資源，進行生產(chǎn)和分銷，而不是做一種想當然的“預測”。在與有些供貨商的合作中，沃爾瑪可以做到不用準備商品庫存（貨架除外），因為供貨商對其貨架情況了如指掌，一旦發(fā)現(xiàn)沃爾瑪某類商品貨架的數(shù)量接近最低點，供貨商則立即組織主動送貨，零售商與供貨廠家形成了真正的合作伙伴。由于庫存費用、運輸費用都非常低，沃爾瑪?shù)氖袌龈偁幜ψ匀贿h大于競爭對手。這就是改進補貨流程的BPR的典型案例。
在美國，與沃爾瑪建立此類合作關(guān)系的供貨商有寶潔、VF、BOSE等。寶潔公司與沃爾瑪合并了它們的分銷系統(tǒng)和倉儲系統(tǒng)。寶潔公司可以隨時根據(jù)掌握的各地區(qū)銷售情況安排生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)時，不再引用出庫批發(fā)數(shù)據(jù)，而是零售數(shù)據(jù)，生產(chǎn)目的更加明確，自動為零售商補貨。沃爾瑪則免除了為保持庫存量而花的費用。
案例三：日本7-11的配送體系：在日本，最活躍的零售商是7-11便利店。據(jù)有人統(tǒng)計，一個日本人在其下班的路上，平均可以看到3家7-11便利店。這充分說明了日本7-11便利店的便利性。7-11的特點是：門店小——平均100M２左右，品種多
——3000個品種左右，每個品種的貨架存放量少，送貨頻繁，商品無存儲場地。
7-11采取了一種全新的配送模式，即自己不建配送中心，由批發(fā)商實現(xiàn)共同建設(shè)。批發(fā)商是配送中心的管理者，每天7-11的銷售數(shù)據(jù)均傳送到配送中心，由配送中心進行處理，對其庫存情況進行分析，產(chǎn)生需要補貨的商品及數(shù)量，安排卡車及配送路線。商品的配送單位為SKU（最小零售單位），可能是2瓶洗發(fā)水、30瓶可樂等等。由于簡化了進貨流程，7-11只要專注于選擇合理的地點開店及創(chuàng)造更便利顧客的環(huán)境即可，這就是7-11在日本發(fā)展得如此好的原因之一。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，大批的電子商務企業(yè)看好7-11的發(fā)展，紛紛與其建立合作關(guān)系，原因也在于此。
BPR與商業(yè)自動化
1、國內(nèi)現(xiàn)行商業(yè)管理的一些弊病
80年代國內(nèi)商業(yè)企業(yè)推行的商品部“承包制”，實行“三級管理、兩級核算制”，極大地調(diào)動了一部分人員的積極性，但隨著時間的推移，商品毛利越來越低，使許多管理上的“暗礁”浮出海面，其主要表現(xiàn)如下：
（1）部門核算損害了商場的整體利益：商品部成為商場的“獨立王國”，一切利益以商品部為中心，不同的商品部以不同售價銷售同一商品成為常事，使商場的整體形象受到了極大的損害。
（2）代銷制存在危害：由于商品代銷制的大量存在，使商場對商品的組織采取了不負責的態(tài)度，認為反正也不占用商場資金，賣不動可以退回廠家。須知商品雖不占用資金，但占用場地、人員，對商品的不負責態(tài)度使得顧客對整體商品不再
信任。
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bsp; （3）購、銷不分離造成弊端：商品部、小組直接面向供貨商，使采購成本大幅度上升。再加上“回扣”，明明企業(yè)負債累累，但商品部中卻存在一批“先富起來的人”。這種怪現(xiàn)象極大地增加了商品的零售價格，使企業(yè)喪失競爭力。
（4）內(nèi)部管理制度、流程不合理：在加強管理方面存在兩種極端，一是片面嚴格執(zhí)行制度，使員工成為不合理的流程及制度的奴隸，企業(yè)整體效率降低；二是一切以銷售為中心，只要銷售額上去，一切“條條框框”均可打破，導致管理失控。
（5）與供貨廠家關(guān)系緊張：在國外，商場與供貨商之間是一種合作伙伴關(guān)系，“一損俱損，一榮俱榮”。而在國內(nèi)不少地方，兩者之間的關(guān)系類似“敵人”，大筆的入場費、長時間拖欠貨款、對新商品入場的苛刻條件，損害了雙方的利益。
在北京的“仟村百貨”，憤怒的供貨商雇人在店堂里隨地大小便、“海蘭云天”的櫥窗赫然白紙黑字地貼著“還錢”的“大字報”，就是這種緊張關(guān)系的體現(xiàn)。
（6）以顧客為中心的商品組織未落實處：國內(nèi)商場在商品的品種組織方面，沒有認真分析當?shù)氐念櫩拖M行為及習慣，沒有真正以顧客為中心，而是以“求全”為組織商品的原則，只要能找到的商品，盡可能全部擺放在貨架上（反正許多可以不要錢）。與國外的超市一般商品不超過3000-5000種的商品組合，形成了大的反差。筆者在保定一家超市，問過數(shù)個商品部的經(jīng)理，請他們列舉出某一貨架的5-10種當?shù)刈钍軞g迎的商品品種、售價、周轉(zhuǎn)率時，無人答得出來。所以出現(xiàn)了開業(yè)后，在某貨架上出現(xiàn)了30多種液體鞋油的現(xiàn)象——足可以開一個液體鞋油展覽了。這就是不顧顧客的需求造成的。國外超市3000-5000種商品是經(jīng)過了長時
間的調(diào)研和分析后才產(chǎn)生的。今后，對顧客需求的理解將決定商業(yè)企業(yè)的生存權(quán)。
（7）需改進商品糾紛的處理與商品價格競爭的策略：在有的商場，退貨可涉及到多個部門，沒有單獨的一個部門或個人負責處理整個退貨之事。由于新商品的不斷推出，100%滿足用戶、絲毫不出問題的產(chǎn)品可以說不存在，完全不發(fā)生顧客糾
紛也是不可能的，必須全面改革退貨、換貨流程，專人處理糾紛問題。
國內(nèi)商業(yè)企業(yè)互相抄物價，是營業(yè)人員的日常工作之一。目前已發(fā)展到采用最新類似“克格勃”的技術(shù)手段，如身藏錄音機在競爭對手的貨架前“自言自語”，甚至在廣州出現(xiàn)了重金收買競爭對手的電腦人員，復制商品價格數(shù)據(jù)，使丟失商品數(shù)據(jù)的一方“銷售額大幅下降”，這是一種新的無知。我們看到了國外零售企業(yè)的低價，但卻忽略了對方在物流流程改革中的用心良苦�？梢哉f，對于同樣一個進價的商品，外國企由于物流環(huán)節(jié)少、流轉(zhuǎn)費用低、周轉(zhuǎn)率高，可能賺錢，我們的企業(yè)則可能賠本。這就是企業(yè)是否以顧客為中心、高效地協(xié)調(diào)與廠家、顧客的關(guān)系，使其之間的流程大大縮短及流轉(zhuǎn)成本大大降低的結(jié)果。
2、BPR思想對我國商業(yè)自動化的借鑒作用
BPR理論的創(chuàng)始人提出，在沒有將流程理順的條件下，應用計算機技術(shù)就是誤入歧途。這種實例在國內(nèi)比比皆是，商業(yè)企業(yè)投入巨資，最后收效甚微，開發(fā)商也是一肚子委屈，合作雙方矛盾重重，有的已經(jīng)發(fā)展到了“對簿公堂”，所有的一切，某種程度上是由于雙方對流程改造的忽略造成的。
（1）國內(nèi)商業(yè)自動化的一些誤區(qū)：國內(nèi)一些商業(yè)企業(yè)在自動化建設(shè)時，存在著盲目迷信先進技術(shù)的現(xiàn)象。有些商業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導幻想依靠計算機技術(shù)，擺脫管理困境；某些開發(fā)商為了商業(yè)目的，在對商業(yè)基本流程都不清楚的情況下，大包大攬，對企業(yè)進行計算機化。先撇開不成熟的技術(shù)不提，系統(tǒng)一旦投入使用，業(yè)務流程不通暢，則容易產(chǎn)生二種結(jié)局：一是開發(fā)商不停地按照用戶的要求修改軟件，最后軟件“千瘡百孔”，系統(tǒng)最終有可能癱瘓；二是企業(yè)硬著頭皮上，由于流程不通順，導致企業(yè)工作僵化。
在計算機應用開發(fā)中，最可笑的是，開發(fā)商“非常誠懇”地向用戶保證：“只要你告訴我你們的業(yè)務流程，我們馬上可以給你開發(fā)出來”，于是就有大批的應用軟件系統(tǒng)在此情況下開發(fā)出來，一旦用戶發(fā)現(xiàn)要改變流程，開發(fā)商立即埋怨用戶“隨便修改需求”；有的開發(fā)商“吃一塹長一智”，在未開發(fā)前，先寫出個需求，讓用戶“簽字劃押”，用以保護自己。事實上，不加分析地將現(xiàn)有的手工流程全部自動化是極其可笑的，在原有手工的流程不通順、不合理情況下，自動化將成為錯誤的放大器，計算機處理的速度是提高了，但出錯的速度也同樣提高了。在手工操作時，你可以跳過某些工作步驟，具有一定的靈活性，而采用計算機后，你只能按步就班地進行了。一旦流程存在問題，修改軟件是非常危險的，而保證企業(yè)的運作是壓倒一切的，此時只能出現(xiàn)一個犧牲品：不是一個僵化的企業(yè)，就是一個失敗的計算機系統(tǒng)。
（2）在BPR的前提下實施商業(yè)自動化的步驟：首先分析全部作業(yè)流程，一般的企業(yè)，原來的手工業(yè)務處理流程都存在很多重復或無效的環(huán)節(jié)，許多處理方式也不符合計算機信息處理的要求。為此，需要對手工業(yè)務處理流程進行重組，對重復或浪費的部分進行合并或拋棄。第二，在經(jīng)過重組的基礎(chǔ)上，建立合理、通暢的流程體系。第三，利用計算機技術(shù)完成如數(shù)據(jù)采集、票據(jù)傳遞、數(shù)據(jù)分析等工作，最終建立企業(yè)先進的管理模式及計算機系統(tǒng)。
（3）BPR對商業(yè)管理軟件的新要求：軟件是現(xiàn)有業(yè)務流程的鏡子，今后商業(yè)MIS應基于BPR的思想開發(fā)。目前的許多商業(yè)MIS均基于“模塊”、“組織機構(gòu)”、“工作崗位”，這種基于組織機構(gòu)的軟件開發(fā)思路將被淘汰。在新的基于BPR的軟件開發(fā)過程中，應該采用一種可視化的方法，來表達一個企業(yè)的業(yè)務流程，以及在過程重組中可能產(chǎn)生的變化；應基于一組過程而不是基于機構(gòu)的描述，應是能使企
業(yè)升值，使顧客滿意的過程。BPR的開發(fā)思路對所有的商業(yè)軟件開發(fā)商，均是一次
挑戰(zhàn)。
3、BPR思想在我國商業(yè)自動化中的嘗試
（1）國內(nèi)改造商業(yè)物流票據(jù)流程的案例：筆者于1993年進入商業(yè)自動化開發(fā)及實施領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)零售企業(yè)的管理混亂，尤其體現(xiàn)在物流管理上。一個商場，有50-70張物流票據(jù)在“滿天飛”，一個進貨流程，有3-7張票據(jù)，而對這些票據(jù)進行控制，實際上是不可能的。同樣，在此基礎(chǔ)上，模擬手工流程開發(fā)計算機應用軟件，也是不明智的。為了協(xié)助商業(yè)企業(yè)建立計算機系統(tǒng)，我們嘗試先從簡化票據(jù)及規(guī)范票據(jù)流程下手，首先將零售企業(yè)的基本核心業(yè)務歸納為八大基本業(yè)務，其次圍繞這八大業(yè)務，建立了八張物流票據(jù)，最后建立了一整套票據(jù)傳遞、管理制度。由于物流票據(jù)減為了八張，使對物流全流程的控制變成了可能；計算機帳目與手工帳目的“兩張皮”問題，得以一定程度的解決。
（2）建立企業(yè)
采購中心，實行購、銷分離的案例：這是一個筆者參與、目睹全流程建設(shè)，并獲得良好效果的案例。由于未征得該單位的許可，在此隱去其真實名稱，簡稱為D商場。前面提到過，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)的商品部承包制給企業(yè)帶來了極大的危害，西方零售企業(yè)的“購、銷分離”是企業(yè)的基本運作方式。實際上，國內(nèi)的商業(yè)企業(yè)很早也認識到承包制帶來的問題，并對此進行改革。但由于采取了片面的、機械的方式（體制問題也是一大難題），將采購權(quán)強行從商品部回收，商品部的職能只是銷售及管理營業(yè)員，使商品部與采購部變成了兩個基本上毫無關(guān)系甚至對立的部門，而不是建成一個具有共同利益的TEAM，商品部的人員積極性
大為降低，導致商場的銷售額大幅度下降。
D商場是一家面積過萬平方米的大型購物中心，由于意識到承包制帶來的種種問題，一開始即建立了10人左右的采購中心，進貨權(quán)、結(jié)算權(quán)全部集中在這10人手中，對10人的控制要比對近百人的控制簡單得多。為了避免與賣場的矛盾，這10人同時兼任各賣場的副經(jīng)理，采購部、賣場的利益綁在一起，供貨商的“贈品”、“回扣”、“返點”采取三三制分配（商場、賣場、個人），將一些灰色收入公開化，對部門、人員的考核也建立了一整套核算、獎勵機制，大家的積極性均被調(diào)動起來，商品信息反饋靈敏，進貨層次減少，成本低，成為了當?shù)亓闶蹣I(yè)矯矯者。D商場將購、銷分離獲得成功，在于將采購人員、賣場人員組成了一個利益共同體，而不是對立方。
BPR的實施在我國目前尚無整個企業(yè)全流程應用的報道，在零售企業(yè)BPR更是一個全新的管理理論。國外管理界提倡的“徹底的、全面的改革”，在西方企業(yè)進行也是十分少見的。我國商業(yè)企業(yè)目前主要應注重BPR的以顧客為中心、改造重點流程、組織機構(gòu)圍繞流程的幾大基本概念。對企業(yè)的某個關(guān)鍵流程進行改造方面要借助計算機技術(shù)，另一方面，在合理流程尚未重組前，不要迷信技術(shù)，只要采用一種“局部的、漸進的改革方式”，避免BPR改革的危險性，商業(yè)企業(yè)的BPR改造終將成功。
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