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美國(guó)企業(yè)的兩種知識(shí)管理模式
摘要]經(jīng)理們?cè)絹?lái)越重視潛藏在本公司的知識(shí)和本公司外部可以利用的知識(shí)，以及如何管理這些知識(shí)。實(shí)例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企業(yè)采用的知識(shí)管理模式分別具有這樣的共性：前者，知識(shí)被編碼、貯存在數(shù)據(jù)庫(kù)，公司任何人都可以通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)直接調(diào)用；后者，知識(shí)與知識(shí)的所有人沒(méi)有分離，他的知識(shí)通過(guò)人員的直接交流得到傳播和分享。哈佛大學(xué)教授漢森和羅利亞（Hansen and Nohria）將它們分別稱為編碼管理模式（Codification mode）和人物化管理模式（Personalization mode）。選擇正確的知識(shí)管理模式，經(jīng)理應(yīng)該非常清楚顧客為什么要購(gòu)買本公司而不是其他公司的產(chǎn)品和服務(wù)。他還應(yīng)該非常清楚本公司的知識(shí)為顧客創(chuàng)造了什么樣的價(jià)值，顧客對(duì)本公司有何期望，等等。對(duì)這些基本問(wèn)題含糊不清是不能作出正確選擇的。智力資產(chǎn)以知識(shí)為核心，日益成為西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素。為此，經(jīng)理們?cè)絹?lái)越重視潛藏在本公司的知識(shí)和本公司外部可以利用的知識(shí)，以及如何管理這些知識(shí)。與此同時(shí)，IT業(yè)的迅猛發(fā)展使知識(shí)的編碼、貯存與共事變得更加方便快捷且成本低廉。盡管知識(shí)管理提上經(jīng)理日程還不到10年，但是不同的管理模式已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)和成熟起來(lái)，從而為深入地分析這些模式的運(yùn)作方式、成本效益以及它們的適用環(huán)境提供了可能。國(guó)內(nèi)已有相關(guān)方面的研究。例如，南方、武春友等將知識(shí)管理模式分成集成模式、協(xié)作模式、事務(wù)模式、專家模式等，分類合理，分析透徹。但本文認(rèn)為，他們的分析稍欠實(shí)踐指導(dǎo)意義，而且，沒(méi)有反映出當(dāng)前西方企業(yè)知識(shí)管理模式的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢(shì)，現(xiàn)在有兩種模式逐漸凸顯出來(lái)，被證明為成功的典范。本文通過(guò)若干美國(guó)企業(yè)實(shí)例，將對(duì)兩種知識(shí)管理模式的運(yùn)作方式、成本效益以及適用環(huán)境進(jìn)行較為深入的對(duì)比分析。
一、實(shí)例
實(shí)例中的企業(yè)都是以知識(shí)作為核心資產(chǎn)，如咨詢公司、醫(yī)療公司以及高科技公司。實(shí)例一、二、三內(nèi)各有兩組企業(yè)，它們實(shí)施不同的知識(shí)管理模式，但都很成功；實(shí)例四與前面三個(gè)實(shí)例形成對(duì)比，是一個(gè)失敗的例子。
實(shí)例（－）。Al：昂德森咨詢公司（Andersen Consulting）、安楊咨詢公司（Emst＆Young）。它們投入巨資開(kāi)發(fā)了先進(jìn)的電子文件系統(tǒng)，可以迅速將公司成員的知識(shí)以及他們從外部收集到的知識(shí)進(jìn)行編碼、貯存，成為文件數(shù)據(jù)庫(kù)（Ducument Databases）。這些知識(shí)可以被公司所有人員通過(guò)計(jì)算機(jī)直接調(diào)用，不必管這些知識(shí)的來(lái)源人是誰(shuí)。公司多雇用善于收集知識(shí)、使用知識(shí)、執(zhí)行決策的人員，特別是剛畢業(yè)的大學(xué)生。相應(yīng)地，對(duì)員工的報(bào)酬也是基于他們?yōu)槲募䲠?shù)據(jù)庫(kù)增加了多少知識(shí)，從中使用了多少知識(shí)。通過(guò)這些知識(shí)的重新利用，該公司為顧客提供了標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)量、快捷的咨詢服務(wù)。Bl：拜思（Basin）、波士頓（Boson）、麥肯錫（Mckiy）咨詢公司。它們只投資少量資金用于信息技術(shù)，旨在建立諸如“尋人數(shù)據(jù)庫(kù)”（PeoPle Finder Database）之類的系統(tǒng)，以求迅速發(fā)現(xiàn)誰(shuí)在那方面具有豐富的知識(shí)。這些人的知識(shí)通過(guò)頭腦風(fēng)暴會(huì)議或一對(duì)一交流得到傳播。它們多雇用擁有豐富知識(shí)、善于分享知識(shí)、能夠解決問(wèn)題的人員，特別是一流學(xué)校的MBA。相應(yīng)地，對(duì)員工的報(bào)酬也是基于他們與其他人直接分享了多少自己的知識(shí)。該公司為顧客提供高度個(gè)性化、富有創(chuàng)造性、針對(duì)重大決策的咨詢服務(wù)。
實(shí)例（二）。A2：愛(ài)克思醫(yī)療公司（Access Health）。該公司開(kāi)發(fā)了涵蓋500多種疾病癥狀以及治療事項(xiàng)的門診決策集成系統(tǒng)（Clinical Decision Architecture）。一些病人可以在家里通過(guò)電話立即獲知家庭療法和急救措施，隨時(shí)詢問(wèn)應(yīng)看什么醫(yī)生，購(gòu)買哪些（非處方）藥物以及得到心理治療。公司員工傾注于收集醫(yī)療知識(shí)、傳播醫(yī)療知識(shí)。B2：M.S.K癌癥中心（Memorial Sloan－Kettering Cancer Center）。該中心擁有全國(guó)乃至全世界癌病領(lǐng)域一流的研究人員、臨床專家、心理學(xué)家以及相關(guān)基礎(chǔ)學(xué)科的權(quán)威。他們定期或不定期地舉行會(huì)議，探討基礎(chǔ)學(xué)科新突破、臨床新現(xiàn)象以及當(dāng)前研究的新進(jìn)展對(duì)癌病治療的影響。這些會(huì)議交叉出現(xiàn)在對(duì)病人的會(huì)診中，使病人總能接受到一流的治療。
實(shí)例（三）。A3：戴爾電腦公司（Dell）。該公司向顧客提供的電腦不但價(jià)格低廉，而且是按照顧客在訂單中指明的元件組裝而成的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，顧客訂單中表現(xiàn)出來(lái)的元件組合方式有40 000種之多。按不同的組合方式安裝電腦需要不同的知識(shí)，每個(gè)生產(chǎn)人員不可能都能掌握它，為此，戴爾公司投入巨資開(kāi)發(fā)了知識(shí)管理系統(tǒng)（ Knowledge Management System），生產(chǎn)人員只需將顧客要求的組合方式輸入該系統(tǒng)，如何組裝這些元件的方法就會(huì)立即顯示出來(lái)。B3：HP電腦公司（Hewlett－Packard）。該公司進(jìn)行大量的R＆D投資，不斷開(kāi)發(fā)出新技術(shù)、新產(chǎn)品。為了使這些技術(shù)知識(shí)在遍布全球的各分部迅速推廣，經(jīng)理鼓勵(lì)技術(shù)人員使用公司飛機(jī)直接去分部面對(duì)面地傳授技術(shù)，以防技術(shù)失真。最近公司開(kāi)發(fā)出帶有視窗操作系統(tǒng)和界面的電子示波器，它的生產(chǎn)方法就是這樣在全公司得到推廣的。
實(shí)例（四）。CSC索引咨詢公司（CSC Index Consulting）。該公司是知識(shí)重組工程（Knowledse Reengineering）的創(chuàng)造者之一。在這方面獲得巨大成功后，該公司試圖拓展業(yè)務(wù)，進(jìn)入戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域，于是開(kāi)始大量雇用一流商學(xué)院畢業(yè)的MBA。這樣，公司不但有傾向于收集和利用知識(shí)的員工，又多了另一類富有創(chuàng)見(jiàn)、樂(lè)于求新的人員，人員之間的目標(biāo)發(fā)生了沖突，導(dǎo)致CSC既不能像昂德森、安揚(yáng)公司那樣提供快速廉價(jià)的知識(shí)重組方案，也不能像麥肯錫、拜恩公司那樣提供極有深度的戰(zhàn)略咨詢。
二、對(duì)兩種知識(shí)管理摸式的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析
上述實(shí)例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企業(yè)采用的知識(shí)管理模式分別具有這樣的共性：前者，知識(shí)被編碼、貯存在數(shù)據(jù)庫(kù)，公司任何人都可以通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)直接調(diào)用；后者，知識(shí)與知識(shí)的所有人沒(méi)有分離，他的知識(shí)通過(guò)人員的直接交流得到傳播和分享。哈佛大學(xué)教授漢森和羅利亞（Hansen and Nohria）將它們分別稱為編碼管理模式（Codification mode）和人物化管理模式（Personalization mode）。這兩種模式在投入產(chǎn)出方面表現(xiàn)出巨大的不同。編碼模式強(qiáng)調(diào)投資信息技術(shù)，以便開(kāi)發(fā)能迅速收集、傳播知識(shí)的管理系統(tǒng)，然后通過(guò)這些知識(shí)的重復(fù)利用獲得收益。這種模式中的知識(shí)可以極為迅速、無(wú)限多次地重復(fù)利用，它節(jié)省了工作時(shí)間，減少了信息交流成本，使得產(chǎn)品和服務(wù)的成本十分低廉，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯
著。例如，戴爾公司雖然消耗巨資開(kāi)發(fā)了容有40 000種（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為100種）組裝技術(shù)的知識(shí)管理系統(tǒng)，但公司的銷量十分大，例如 1997年為1100萬(wàn)臺(tái)，這意味著，平均每種組合方式1年內(nèi)使用了275次，很顯然，每使用一次分?jǐn)偟降某杀編缀跏俏⒉蛔愕赖摹?999年，該公司銷售收入為411.9億美元。近年來(lái)該公司利潤(rùn)每年都在以83％的速度增長(zhǎng)。愛(ài)克思公司開(kāi)發(fā)的門診決策集成系統(tǒng)也頗為類似。據(jù)統(tǒng)計(jì)，這一系統(tǒng)每項(xiàng)記錄1年內(nèi)使用了 8000次之多，使得每一次電話咨詢收費(fèi)十分低廉，吸引了不少顧客。該公司占到了電話求醫(yī)市場(chǎng)（Call－in Medical Care）50％的份額，利潤(rùn)每年都在以40％的速度增長(zhǎng)。昂德森、安揚(yáng)的利潤(rùn)也因?yàn)橹R(shí)的重復(fù)利用而每年以20％的速度增長(zhǎng)。人物化模式強(qiáng)調(diào)投資人力資源，大量引進(jìn)國(guó)內(nèi)乃至世界一流的專家、學(xué)者，積極花費(fèi)巨資鼓勵(lì)他們直接與公司其他人員和顧客進(jìn)行交流，以便傳播他們的知識(shí)。他們的知識(shí)非常復(fù)雜、博大精深，在整個(gè)社會(huì)的存量都不多，相對(duì)社會(huì)需求而言顯得極為稀缺，因此，為顧客提供享用這些知識(shí)的機(jī)會(huì)，有理由索取高昂的價(jià)格。這一點(diǎn)在麥肯錫公司可以看得很清楚。麥肯錫公司經(jīng)常幫助顧客進(jìn)行業(yè)務(wù)的區(qū)域拓展和國(guó)際拓展。為了論證拓展方案的可行性，麥肯錫請(qǐng)到的都是一流的專家、學(xué)者。這些人主要包括：經(jīng)驗(yàn)豐富的生產(chǎn)線拓展專家；對(duì)相關(guān)行業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)非常熟悉、富有遠(yuǎn)見(jiàn)的資深人士；對(duì)拓展地文化、風(fēng)俗、價(jià)值觀念有深刻把握的人文學(xué)家；熟諳當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的律師；以及世界一流的區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué)家等。有這些人的深思遠(yuǎn)慮、周密論證，顯然極大地減少了拓展方案的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，他們的要價(jià)也不俗。例如，1997年，麥肯錫咨詢?nèi)藛T平均每天的收費(fèi)是200美元，而昂德森公司的相關(guān)數(shù)據(jù)為600美元。全美最先進(jìn)的癌癥研究和治療中心M．S．K的投入產(chǎn)出模式也與此類似。
這兩種模式為顧客創(chuàng)造了不同的價(jià)值。編碼管理模式旨在節(jié)約顧客收集知識(shí)的時(shí)間，減少顧客享用知識(shí)的成本。當(dāng)今社會(huì)的知識(shí)種類龐雜、存量巨大、更新速度又很快，讓消費(fèi)者和廠商自己收集學(xué)習(xí)所需要的知識(shí)是不可想像的。知識(shí)編碼因?yàn)橐?guī)模龐大、技術(shù)先進(jìn)，大大節(jié)約了收集時(shí)間，降低了收集成本，具有明顯的比較優(yōu)勢(shì)。例如，安楊公司的一個(gè)合作企業(yè)要想建立企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning System），一般它不是獨(dú)立制作，而是尋求安揚(yáng)的幫助，因?yàn)榘矆?chǎng)經(jīng)常幫助其他企業(yè)建立這樣的系統(tǒng)，具備這方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，熟悉這種系統(tǒng)的成本狀況、收益情況。在安揚(yáng)的幫助下，該公司6個(gè)月就建立起這樣一個(gè)系統(tǒng)，比通常情況節(jié)約了近1年的時(shí)間，而且非常成功。愛(ài)克思公司為顧客減少了享用知識(shí)的成本也是很明顯的。試想，如果沒(méi)有這樣的服務(wù)，顧客不得不去醫(yī)院，他不但要支付交通費(fèi)，更為重要的是，他還可能為此付出高昂的機(jī)會(huì)成本----他可以利用這些時(shí)間工作或者休閑。如果說(shuō)編碼管理模式是從成本角度為顧客創(chuàng)造了價(jià)值，那么，人物化管理模式則主要是從效用角度達(dá)到這一目的的。有些顧客，比如M．S．K癌癥中心的病人、麥肯錫公司的合作企業(yè)，他們往往需要使用內(nèi)容復(fù)雜、學(xué)科交叉、當(dāng)前最新的知識(shí)。但是，一方面，擁有這些知識(shí)的所有人一般非常少，如不依靠組織而是個(gè)人雇用，將會(huì)大大提高成本而且不現(xiàn)實(shí)；另一方面，因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，他們并不知道那些人真正擁有這些知識(shí)，有可能出現(xiàn) 逆向選擇，他們也不知道這些“知識(shí)壟斷者”會(huì)不會(huì)完全地、正確地使用相關(guān)知識(shí)，有可能出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)（moral hazard）。此外，還有一種可能，顧客根本不知道自己具體需要那些知識(shí)的服務(wù)。例如，一個(gè)癌癥病人可能并不知道基礎(chǔ)學(xué)科的新突破對(duì)他的治療會(huì)有什么意義。而這些方面正是人物化知識(shí)管理模式的主攻方向、核心內(nèi)容和優(yōu)勢(shì)所在，它為這些顧客享用社會(huì)稀缺知識(shí)提供了機(jī)會(huì)。另外有些顧客希望自己購(gòu)買的產(chǎn)品使用了不同于其他產(chǎn)品的知識(shí)，以滿足他們個(gè)性化的要求，人物化管理模式在這方面也具有明顯的優(yōu)勢(shì)。
三、如何選擇知識(shí)管理模式
選擇正確的知識(shí)管理模式，經(jīng)理應(yīng)該非常清楚顧客為什么要購(gòu)買本公司而不是其他公司的產(chǎn)品和服務(wù)。他還應(yīng)該非常清楚本公司的知識(shí)為顧客創(chuàng)造了什么樣的價(jià)值，顧客對(duì)本公司有何期望，等等。對(duì)這些基本問(wèn)題含糊不清是不能作出正確選擇的。假定經(jīng)理對(duì)公司的基本競(jìng)爭(zhēng)策略非常清楚，但它還必須對(duì)以下幾個(gè)問(wèn)題作出回答。
第一，本公司主要依賴于外明知識(shí)（Explicit Knowledge）還是內(nèi)隱知識(shí)（Tacit Knowledge）。外明知識(shí)是指能夠編碼、貯存，能夠以一種系統(tǒng)的方法傳達(dá)而不失真的正式和規(guī)范的知識(shí)。例如，安揚(yáng)公司的文件數(shù)據(jù)庫(kù)、愛(ài)克思公司的門診決策集成系統(tǒng)、戴爾公司的知識(shí)管理系統(tǒng)中的知識(shí)等。如果一個(gè)公司主要依靠這樣的知識(shí)提供產(chǎn)品和服務(wù)，它就應(yīng)該采用編碼知識(shí)管理模式。內(nèi)隱知識(shí)是指高度個(gè)體化，難以用程式化溝通，難以用非直接交流方式共享的知識(shí)。前面提到的麥肯錫公司、M．S.K.癌癥中心的專家、學(xué)者的知識(shí)就是這類知識(shí)。如果一個(gè)公司主要依靠這樣的知識(shí)提供產(chǎn)品和服務(wù)，它就應(yīng)該采用人物化知識(shí)管理模式。
第二，本公司是提供標(biāo)準(zhǔn)化的還是個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)？標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品變化不大，使用的知識(shí)內(nèi)容相同，大量生產(chǎn)這種產(chǎn)品意味著知識(shí)的重復(fù)利用，應(yīng)該將這些知識(shí)進(jìn)行編碼、貯存；相反，個(gè)性化的產(chǎn)品要求人物化知識(shí)管理模式。
第三，本公司提供的是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品？產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，意味著其中包含的知識(shí)成分和這些知識(shí)的結(jié)構(gòu)都趨于明晰和穩(wěn)定，這使得編碼成為可能；創(chuàng)新產(chǎn)品往往是一個(gè)人的不同知識(shí)相互交融，或者是擁有不同知識(shí)的人相互交流的結(jié)果，人物化管理模式為這種交融和交流提供了機(jī)會(huì)。因此，上述兩種產(chǎn)品應(yīng)分別對(duì)應(yīng)編碼管理模式和人物化管理模式。
對(duì)這些問(wèn)題作出了正確回答基本上可以在知識(shí)管理模式中作出明智選擇。但在實(shí)踐中還應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：第一，公司不宜將兩種管理模式并重，沒(méi)有主次，而應(yīng)當(dāng)要么主要依靠編碼模式，以人物化模式為輔；要么主要依靠人物化模式，以編碼模式為輔。如果兩者并重，則既不能像編碼模式那樣降低顧客享用知識(shí)的成本，也不能像人物化模式那樣，提供艱深復(fù)雜的知識(shí)給顧客。實(shí)例（四）中的 CSC索引咨詢公司就是因?yàn)檫`背了這一原則，在1994一1996年咨詢業(yè)利潤(rùn)平均每年增長(zhǎng)20％的背景下，它的收人卻從2億美元下降到了1.5億美元，最后因?yàn)闃I(yè)績(jī)滑坡，不得不并入了其他公司。但在實(shí)踐中，也不能完全依靠一種模式。拜恩公司就曾因?yàn)樽吡诉@一極端而犯難。他們?cè)鴮?duì)全部知識(shí)進(jìn)行編碼管理，但公司人員在業(yè)務(wù)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，他們迫切需要知道有些知識(shí)產(chǎn)生的原因、內(nèi)在邏輯，卻苦于無(wú)法與這些知識(shí)的來(lái)源人取得聯(lián)系。另外一些完全依靠人物化模式的公司則發(fā)現(xiàn)，他們的高級(jí)專家、學(xué)者常常被要求回答一些十分基礎(chǔ)的問(wèn)題，其實(shí)與這些問(wèn)題相關(guān)的知識(shí)完全可以編碼出來(lái)。漢森和羅亞利的研究表明，主次模式以 80：20的比例配合較為合理。
第二，如果一個(gè)公司的不同部門使用不同性質(zhì)的知識(shí)，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，擁有不同的人力資源，應(yīng)分別采用相應(yīng)的知識(shí)管理模式。第三，如果公司的內(nèi)隱知識(shí)逐漸變成了外明知識(shí)，則應(yīng)將這些知識(shí)及時(shí)改為編碼管理。
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