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以剖析的觀點(diǎn)學(xué)三星
三星近幾年來已經(jīng)成為光彩奪目的明星。這個(gè)源自韓國的品牌，在全球企業(yè)史上幾乎創(chuàng)造了一個(gè)神話。2003年，美國《商業(yè)周刊》刊登世界權(quán)威品牌咨詢公司Interbrand評選的2003年度世界品牌價(jià)值排名100強(qiáng)名單，三星電子成為本次排行中最亮麗的一道風(fēng)景：自2000年以來，三星品牌開始發(fā)力，從2000年的43位(52億美元)，2001年的42位(64億美元)，2002年的34位（83億美元），到2003年的25位（108億美元）。而今年的《商業(yè)周刊》的數(shù)據(jù)顯示：三星2004年已經(jīng)上升到22名。僅以1位之差排在索尼之后，成為亞洲第二大品牌.此前，三星也曾＿度是廉價(jià)貨的代名詞，模仿別人的技術(shù)，制造大量缺乏靈感的廉價(jià)產(chǎn)品；三星也曾采取過分追求規(guī)�；漠a(chǎn)量以謀求價(jià)格制勝的經(jīng)營方式，在國際市場上沒什么地位和影響力。而此種境況，也是中國電子企業(yè)過去和現(xiàn)在的生存狀態(tài)。那么，是什么改變了這一切？
國際化，邊學(xué)邊唱
從1997年的發(fā)力到現(xiàn)在的崛起，三星給急于國際化的中國企業(yè)迷﹁樣答案，成功國際化的標(biāo)志到底是什么，如何才能夠真正邁向?yàn)閲H化？
三星國際化經(jīng)營歷程的啟示 40年前的三星曾經(jīng)重復(fù)著中國目前許多企業(yè)的方式，1969年三星還是給三洋以O(shè)EM的形式給供給產(chǎn)品，這或許是三星國際化最開始的雛形。直到1993年，三星才認(rèn)識到只有國際化和復(fù)合化才能提高企業(yè)自身的競爭力。三星陸續(xù)將國內(nèi)的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本具有比較優(yōu)勢的國家和地區(qū)，還將研發(fā)、設(shè)計(jì)、研究所等都逐步遷往歐美發(fā)達(dá)國家，以跟蹤最前沿的技術(shù)。三星在1993年大規(guī)模提拔了一批在海外經(jīng)營中具有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人才，晉升在海外技術(shù)方面具有特長的人才。
作為韓國出口企業(yè)的先驅(qū)，三星的經(jīng)驗(yàn)值得好好研究。三星最先選擇在美國和德國建立銷售機(jī)構(gòu)有一定的必然性。上世紀(jì)五六十年代的韓國和美國的政治、經(jīng)濟(jì)關(guān)系密切，而且美國技術(shù)開發(fā)領(lǐng)先、市場容量大、市場自由度高，這些都給三星提供了機(jī)遇。而德國電器制造業(yè)長久以來盡顯歐洲產(chǎn)品的精致、卓越和華貴之美，選擇在德國突破歐洲市場也顯示了三星初生之犢不怕虎的勇氣，而三星得益的不僅僅是電器產(chǎn)品的潮流和市場的信息，更加獲得了融資方面的便利。八十年代在美國、德國率先設(shè)廠，三星贏得了以后在北美自由貿(mào)易區(qū)、歐共體（現(xiàn)在的歐盟）的容量巨大的成熟電子電器消費(fèi)市場。在東南亞的泰國、菲律賓等地的合資機(jī)構(gòu)則是考慮到地緣優(yōu)勢和東盟市場。以三星對中國的投資為例，中國已經(jīng)成為三星公司全球發(fā)展戰(zhàn)略的重要一部分，也是除韓國外全球最大的投資對象國。在過去幾年內(nèi)，三星對中國進(jìn)行了大規(guī)模的投資。2003年末，三星設(shè)立中國總部屬下生產(chǎn)企業(yè)近30家、投資公司1家、銷售企業(yè)16家、研發(fā)中心1家、售后服務(wù)中心1家，員工人數(shù)達(dá)到3萬4千名，總投資額近24億美元，到中國發(fā)展事業(yè)的三星子公司達(dá)到14家。三星一直把工作重點(diǎn)放在已經(jīng)投資的企業(yè)經(jīng)營正�；U(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模及對其技術(shù)改造的投資等方面。三星計(jì)劃以后對其具有優(yōu)勢的領(lǐng)域，如通信、半導(dǎo)體、電子零部件、保險(xiǎn)、證券等進(jìn)行投資，并且將三星的新技術(shù)及先進(jìn)經(jīng)營理念轉(zhuǎn)移到中國，不斷擴(kuò)大事業(yè)并穩(wěn)步成長。
有進(jìn)有退。在進(jìn)行國際化的同時(shí)，三星也在調(diào)整自身沒有比較優(yōu)勢的產(chǎn)品，比如由于中國市場微波爐競爭相當(dāng)激烈，使得三星微波爐在中國已經(jīng)沒有任何優(yōu)勢而言，三星就干脆把該工廠轉(zhuǎn)移到了東南亞其他生產(chǎn)成本較低的國家。
當(dāng)前，中國的一些優(yōu)勢家電企業(yè)已經(jīng)開始跨國投資化的進(jìn)程。但是，一些不和諧的音符似乎占了上風(fēng)：多數(shù)企業(yè)在東南亞地區(qū)、俄羅斯、美國等國家爭搶獨(dú)木橋、狂打價(jià)格戰(zhàn)；最近一兩年，美國等國家針對中國的反傾銷戰(zhàn)略，使中國諸多家電公司陷入困境。學(xué)習(xí)和揣摩國際商貿(mào)規(guī)則和行銷策略對于中國將要走出國門走上國際舞臺而面臨國際化競爭的企業(yè)來說，是當(dāng)務(wù)之急。
模仿，三星學(xué)得到
近幾年，中國一些家電公司都把三星作為自己學(xué)習(xí)和模仿的榜樣，比如聯(lián)想，TCL等，更有一些企業(yè)制定出了超越三星的時(shí)間表�！叭菍⑹侵袊娮又圃鞓I(yè)效仿的榜樣。與索尼不同，三星有效仿的現(xiàn)實(shí)路徑可尋。三星走過的路，也必將是中國同類企業(yè)未來5年要面對和必須要走的路�！币晃粐鴥�(nèi)家電企業(yè)老總?cè)缡钦f。
但是，如果認(rèn)真研究中國一些公司模仿和學(xué)習(xí)三星的真實(shí)情況，我們則會(huì)發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的諸多企業(yè)學(xué)習(xí)的情況卻是形式大于實(shí)質(zhì)、口號大于內(nèi)容。仔細(xì)研究一下，多數(shù)企業(yè)根本沒有抓住三星發(fā)展的實(shí)質(zhì)。幾年前，我們多數(shù)人都聽到了不少中國企業(yè)喊出來要做“中國的SONY”，比如創(chuàng)維，可最近兩年這一口號卻變成了“中國的三星”。當(dāng)包括SONY在被的大部分日本公司近幾年陷入了巨額虧損的泥潭的時(shí)候，這些中國企業(yè)馬上就放棄當(dāng)初學(xué)習(xí)和模仿的戰(zhàn)略，可以看出這些企業(yè)并沒有深入的了解SONY等跨國公司戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)。
回顧三星發(fā)展的歷程，三星也曾經(jīng)走過一段以模仿和學(xué)習(xí)為主導(dǎo)的階段，也正是這么一段學(xué)習(xí)和模仿的階段，致使三星日后在諸多方面產(chǎn)生了超越，并成為別人模仿和學(xué)習(xí)的對象。
1993年，三星在洛杉磯舉行的“電子部門出口產(chǎn)品當(dāng)?shù)卦u價(jià)會(huì)議”上，會(huì)上，三星把競爭對手的產(chǎn)品與三星的產(chǎn)品放在一起進(jìn)行比較，比較他們的品質(zhì)和設(shè)計(jì)。與世界一流產(chǎn)品相比，三星產(chǎn)品無論是設(shè)計(jì)還是性能上都存在著巨大的差距，三星產(chǎn)品只能干拜下風(fēng)。痛定思痛，三星會(huì)長李健熙提出了新經(jīng)營活動(dòng)后，三星最高管理層確立了具體的實(shí)踐方案，最后的結(jié)論是學(xué)習(xí)。針對三星的弱點(diǎn)進(jìn)行模仿、學(xué)習(xí)和借鑒（benchmarking），以取長補(bǔ)短。李健熙使用了一個(gè)概念是“業(yè)”，即每項(xiàng)事業(yè)的獨(dú)特的本質(zhì)和特性。在明確每項(xiàng)“業(yè)”的特征后要集中做的經(jīng)營的核心就是業(yè)。三星的要學(xué)習(xí)的公司應(yīng)該是“業(yè)”中首屈一指的公司，就是掌握各領(lǐng)域秘訣（know-how）的公司。三星確定了向世界知名公司學(xué)習(xí)，三星電子模仿的對象是SONY和松下、重工業(yè)模仿的對象是三菱，纖維模仿的是日本東麗，庫存管理學(xué)習(xí)的是西屋電器、蘋果計(jì)算機(jī)、聯(lián)邦速遞，顧客服務(wù)模仿的是施樂，生產(chǎn)作業(yè)管理學(xué)習(xí)的是HP和飛利浦，營銷學(xué)習(xí)的是微軟和海倫，新產(chǎn)品研發(fā)學(xué)習(xí)的是MOTO、SONY、3M，采購與調(diào)配學(xué)習(xí)的是本田、施樂、NCR，質(zhì)量管理學(xué)習(xí)的是西屋和施樂，銷售管理學(xué)習(xí)的是IBM和P&G，物流學(xué)習(xí)的是HS和玫凱琳。在按照部門確定了借鑒和模仿對象后，對這些公司進(jìn)行了研究。選定的這些公司都是美國和日本在世界市場領(lǐng)先的公司。我們從三星模仿和學(xué)習(xí)的對象和特征可以看出：三星是全方位學(xué)習(xí)，針對每個(gè)跨國公司，學(xué)習(xí)它們最擅長的一部分，確保使自身成為“全能冠軍”。
反觀一些中國企業(yè)所效仿三星的情況，實(shí)際上這些企業(yè)對三星的學(xué)習(xí)已經(jīng)出現(xiàn)了方向性的偏差，或者說多數(shù)企業(yè)并沒有真正看到支撐三星成功的本質(zhì)，如果本質(zhì)的東西沒有抓到，可以說外在的表象是學(xué)而無用的�！�
瓶頸，三星待破
毋庸諱言，三星發(fā)展已經(jīng)創(chuàng)造了奇跡。但是在三星高速發(fā)展的背后，我們不得不面對三星目前依然存在的一些問題，而這些問題的繼續(xù)存在可能會(huì)干擾三星是持續(xù)的競爭能力�！�
三星一直崇尚自身的人才優(yōu)勢和人才戰(zhàn)略，但是深入進(jìn)去，你卻發(fā)現(xiàn)三星實(shí)際上依然實(shí)行以資歷、以民族為基礎(chǔ)的用人制度，為此失去了很多優(yōu)秀的員工，在人才本土化等方面要落后于歐美等國家。比如三星在中國市場，一些重要的決策部門和高層很少有中國人，這種情況在三星在其他國家的公司也是如此。再比如在三星的一些招聘中，我們都可以看出，三星有意無意地傾向于朝鮮族人，這明顯是一種民族的傾向。這對于一個(gè)真正走向國際化的公司來說，是相當(dāng)不利的。實(shí)際上，在韓國三星總部，負(fù)責(zé)三星全球不同市場戰(zhàn)略的專家們，他們很少能夠接觸到三星很實(shí)質(zhì)的技術(shù)和核心部門。實(shí)際上，世界上偉大的公司都具有一種非常強(qiáng)的文化包容性，這也是為什么500強(qiáng)中，歐美公司占據(jù)大量席位的原因。
三星的企業(yè)文化中有著濃重的韓國式集體主義精神，在三星的切要文化中也包含許多非“人本主義”文化。在三星大家很團(tuán)結(jié)，凝聚力非常強(qiáng)，有很多非商業(yè)的儀式(比如集體唱歌)。三星手冊和三星33條改革戒命構(gòu)成了三星的文化內(nèi)涵。你如果進(jìn)行仔細(xì)研究，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些許多的規(guī)矩，有不少的糟粕，弊端也十分明顯：一是摻雜進(jìn)了太多的集體主義精神，會(huì)使權(quán)責(zé)利的關(guān)系搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠，不利于發(fā)揮員工創(chuàng)造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化。三星目前在對外宣傳時(shí)大多講的是三星電子，李健熙講的變革理念可能也只是在三星電子發(fā)揚(yáng)光大，而不是像GE那樣成為整個(gè)三星公司的“靈魂”。而如果沒有真正“一體化”的公司文化，那么這個(gè)公司對未來的適應(yīng)能力仍然令人擔(dān)憂。
1997年，遭遇金融危機(jī)的三星公司公布了“經(jīng)營原則的革新方案”，對其業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了第一次大規(guī)模的調(diào)整。使企業(yè)的組織規(guī)�？s小了30%，管理人員減少了10%，投資規(guī)�？s小30%。三星將軍事、飛機(jī)、衛(wèi)星、卡車等諸多部門進(jìn)行出售。但到今天，我們發(fā)現(xiàn)三星的業(yè)務(wù)模式仍然是不清晰的。三星是典型的多元化公司，產(chǎn)業(yè)包括電子、機(jī)械重工、化學(xué)工業(yè)、金融服務(wù)、物產(chǎn)工程，甚至毛織、酒店、體育、醫(yī)療院、文化財(cái)團(tuán)、福利協(xié)會(huì)等。由此可見，三星的“數(shù)字化戰(zhàn)略”基本上是三星電子的戰(zhàn)略，并不是三星整個(gè)公司的戰(zhàn)略。對比GE的業(yè)務(wù)篩選模型，會(huì)發(fā)現(xiàn)三星似乎還沒有形成對多元化的戰(zhàn)略管控體系，各個(gè)業(yè)務(wù)單元似乎還是各自為陣的利潤中心。如果說三星于1997年業(yè)務(wù)縮減是一種“選擇和集中”，度過了短暫的危機(jī)后，那么在下一個(gè)技術(shù)浪潮來臨的時(shí)候，三星憑什么還能繼續(xù)領(lǐng)跑？
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