戴爾之道：領(lǐng)悟沃爾瑪“待客心經(jīng)”

世界500強(qiáng)韜略
　　Dell（戴爾）
    2002年世界財(cái)富500強(qiáng)排名第131位
    營(yíng)業(yè)收入311.68億美元

　　邁克爾·戴爾對(duì)中國市場(chǎng)關(guān)愛有加，本月再次低調(diào)訪華，他在短短5個(gè)月的時(shí)間里兩次來華督戰(zhàn)，無形中給就任戴爾中國公司董事總經(jīng)理快滿一年的符標(biāo)榜很大壓力，這位曾經(jīng)服務(wù)惠普8年之久的管理高手空降戴爾，從代理銷售的出色實(shí)踐者到如今執(zhí)掌全球最大的直銷公司增長(zhǎng)最快的中國市場(chǎng)，會(huì)不會(huì)相互不適應(yīng)？抑或是戴爾有意為之？
　　因?yàn)檫^去的一年里，市場(chǎng)一度傳來戴爾轉(zhuǎn)型的說法：公司一改直銷的個(gè)性化定制模式，先后推出多款固定配置的家用電腦產(chǎn)品；接著傳來戴爾在多個(gè)城市默許“失控性分銷”的存在，包括大力發(fā)展系統(tǒng)集成商、高級(jí)大客戶銷售經(jīng)理、展覽銷售、貨到付款等銷售方式，戴爾中國明顯開展多樣的本地化銷售形式。對(duì)此，符用“一切以客戶為中心”輕松解釋，其實(shí)非常貼切，因?yàn)榫驮诒驹鲁�，一直與戴爾勢(shì)不兩立的惠普公司宣布，在亞洲市場(chǎng)嘗試通過直銷的方式向顧客銷售產(chǎn)品，并希望在年底達(dá)到整個(gè)銷售額的四分之一。
　　戴爾直銷模式在被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿的同時(shí)，也在不斷進(jìn)化，邁克爾·戴爾用更瘋狂的方式釋放著高效供應(yīng)鏈的能量，戴爾公司希望通過全球的直銷網(wǎng)絡(luò)，賣掉更多的產(chǎn)品———囊括幾乎所有的IT產(chǎn)品：臺(tái)式機(jī)、筆記本、服務(wù)器、工作站、打印機(jī)、投影儀、掌上電腦、顯示器、路由器……像沃爾瑪賣百貨一樣，把貨物平價(jià)迅速地賣掉。這一舉動(dòng)在為戴爾帶來高速增長(zhǎng)的同時(shí)，也惹了一些麻煩，越來越多的代銷供應(yīng)商離之而去。即使這樣，戴爾還是很坦然，“我們只關(guān)心消費(fèi)者的感受，而非其他。”
　　戴爾的“MART”之道確實(shí)給公司帶來了不菲的收益，在全球大市不景氣的行情下盈收保持著平均25％的高速增長(zhǎng)，穩(wěn)踞行業(yè)龍頭。在發(fā)布新一季度財(cái)報(bào)時(shí)，戴爾公司總裁羅林斯對(duì)外稱“不會(huì)放棄成功的商業(yè)策略”。
　　然而，當(dāng)越來越多的如HP那樣的代銷供貨商向戴爾發(fā)難，戴爾是回頭，還是走上不歸路。

　　本報(bào)記者 范慧勇  廈門報(bào)道
1.直銷迷局
　　《21世紀(jì)》：您在加盟戴爾之前在惠普擔(dān)任要職多年，是代理銷售模式的優(yōu)秀實(shí)踐者，戴爾為什么會(huì)將您挖過來，是否是直銷模式在中國遇到了什么問題，需要代理制彌補(bǔ)什么？
　　符標(biāo)榜（Foo Piau Phang，戴爾中國董事總經(jīng)理）：我覺得這些都是機(jī)會(huì)的問題。
　　戴爾直銷能夠吸引我的地方是他與客戶非常靠近，因?yàn)樵诹硗庖环N模式下，你對(duì)市場(chǎng)的了解比較模糊，你不知道客戶的真正意圖，你甚至不知道用戶的狀況，根本就談不上滿足客戶要求。
　　當(dāng)然我以前的工作經(jīng)驗(yàn)可以讓我更好地平衡兩種業(yè)務(wù)模式，透徹地了解直銷和代理各自的優(yōu)劣，知己知彼，更好地規(guī)避代理制的弊端，從而更好地服務(wù)客戶。我覺得自己很幸運(yùn)，能夠親身實(shí)踐兩種商業(yè)模式。戴爾沒有任何策略改變的意圖。
　　《21世紀(jì)》：您如何認(rèn)識(shí)DELL－WAY與HP－WAY的區(qū)別？
　　符：加入戴爾后，直銷模式真正讓我大開眼界，因?yàn)閺膩頉]有一個(gè)公司在很多方面對(duì)用戶了如指掌，比如根據(jù)每天數(shù)據(jù)非常清楚地知道用戶的哪怕是非常細(xì)微的變化，當(dāng)一定規(guī)模的用戶有一些共性的需求時(shí)，戴爾能敏感地認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)的趨勢(shì)。
　　通過客戶系統(tǒng)，我們隨時(shí)了解用戶的喜好，及時(shí)淘汰過時(shí)的產(chǎn)品，更新配置。另外，我們不是被動(dòng)的單向客戶系統(tǒng)，戴爾也會(huì)及時(shí)向客戶詢問變化的原因，戴爾的銷售人員會(huì)非常清晰地了解用戶的需求，從而得心應(yīng)手地把握市場(chǎng)變化。
　　我去拜訪很多中國的客戶，他們會(huì)問很多問題，一旦成為戴爾的客戶之后，他們幾乎全部會(huì)繼續(xù)使用戴爾的服務(wù)，比如一汽集團(tuán)，以前他們采購的設(shè)備與軟件分離，需要專門人員逐臺(tái)安裝軟件并且調(diào)試，分布在全國的許多分公司、零配件維修站的軟件安裝調(diào)試更加麻煩。當(dāng)他們采用了我們戴爾的直銷服務(wù)后，只需要將軟件，比如ERP系統(tǒng)交給我們組裝線上的技術(shù)人員，我們?cè)诔鲐洉r(shí)已經(jīng)將所有的系統(tǒng)安裝調(diào)試好，并發(fā)往一汽指定的全國各地，用戶只要網(wǎng)絡(luò)連線，就可以連接整個(gè)公司的系統(tǒng)，獲取數(shù)據(jù)。
　　戴爾和客戶的配合非常默契。
　　《21世紀(jì)》：您所指的客戶是大客戶呢，還是所有的客戶？
　　符：大客戶比較多一些。個(gè)人用戶剛開始比較懷疑，覺得購買電腦等IT產(chǎn)品更要眼見為實(shí)，但時(shí)間一長(zhǎng)，隨著戴爾品牌在國內(nèi)的樹立，越來越多的個(gè)人客戶信賴直銷模式。因?yàn)檎{(diào)查顯示，客戶對(duì)購買程序的方便、快捷和價(jià)格方面青睞戴爾。
　　《21世紀(jì)》：我們從戴爾的服務(wù)成本角度分析，對(duì)大客戶的直銷可以發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)，而對(duì)個(gè)人客戶而言，直銷的單位服務(wù)成本會(huì)很高，戴爾如何化解這種風(fēng)險(xiǎn)？
　　符：對(duì)，所以我們?cè)趥�(gè)人市場(chǎng)時(shí)一定會(huì)不斷衡量客戶滿意度，在戴爾剛進(jìn)入中國時(shí)，我們的業(yè)務(wù)非常集中在幾個(gè)一類城市，在客戶集中的區(qū)域市場(chǎng)取得規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然我們?cè)诤怂愠杀緯r(shí)也考慮到個(gè)人用戶的因素，不至于影響服務(wù)質(zhì)量。
　　《21世紀(jì)》：最近一個(gè)時(shí)期，戴爾針對(duì)中國家庭用戶集中推出了一系列固定配置的個(gè)人電腦，并且采用貨到付款的方式，這樣一來，戴爾的“個(gè)性化定制”直銷模式會(huì)不會(huì)在中國被弱化？
　　符：基本上沒有這樣的顧慮。
　　我們只是在設(shè)計(jì)一套符合中國當(dāng)?shù)厍闆r的銷售服務(wù)體系，并與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的伙伴合作，至少在不改變直銷模式的基礎(chǔ)上，我們還是可以維持并做到更好的服務(wù)。
　　《21世紀(jì)》：會(huì)不會(huì)因?yàn)橹袊�的物流配送系統(tǒng)的滯后而影響直銷模式？
　　符：其實(shí)外界擔(dān)心的物流配送滯后早已經(jīng)不存在或不成關(guān)鍵問題了。目前在國內(nèi)90％的地區(qū)，最快三兩天就可配送到位。
　　《21世紀(jì)》：我們了解到戴爾在國內(nèi)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)想集團(tuán)擁有非常強(qiáng)大的代理銷售渠道，然而他們也在積極開展對(duì)大客戶的直銷業(yè)務(wù)，靈活運(yùn)用兩種模式的長(zhǎng)處，是否給戴爾很大的壓力？
　　符：我非常清楚這些事情。但老實(shí)講，我并沒有感到太大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)刻存在，比如產(chǎn)品價(jià)格、用戶要求、服務(wù)滿意度等等。
　　我覺得最大的壓力來自對(duì)客戶的了解，因?yàn)榍�道等做得再好，不了解客戶的企業(yè)最終會(huì)輸?shù)摹?br />　　我在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)將近10年了，如今的渠道已經(jīng)改變了很多，我看到最大的變化是代理銷售網(wǎng)絡(luò)的弱化、多元化。過去的代理商比較專一，只代理某一個(gè)品牌并且全力為之服務(wù)；今天你還能見到這樣的代理商嗎？非常少。這樣一來，對(duì)客戶信息的反饋和服務(wù)質(zhì)量如何保證呢？相比，戴爾的客服人員就非常專一、專業(yè)。

2.挾客戶而令供應(yīng)商
　　《21世紀(jì)》：正是因?yàn)榇鳡枔碛幸粋�(gè)專一、專業(yè)的龐大的全球直銷系統(tǒng)，戴爾不再滿足于僅僅銷售PC產(chǎn)品，進(jìn)而生產(chǎn)銷售更多自主品牌的IT產(chǎn)品，以至惠普公司的CEO費(fèi)奧里納公開向邁克爾·戴爾叫陣，她認(rèn)為戴爾只是一個(gè)分銷渠道，不是一家研發(fā)公司，戴爾和惠普根本不是一個(gè)檔次上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
　　符：我不能認(rèn)同這種觀點(diǎn)。
　　戴爾在全球擁有實(shí)力雄厚的研發(fā)中心，擁有的幾千個(gè)資深的研發(fā)人員在客戶或者供應(yīng)商那里進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)

和改進(jìn)，每天對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試，在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的基礎(chǔ)上開發(fā)個(gè)性化的新品。銷售產(chǎn)品只是戴爾的一部分業(yè)務(wù)。
　　《21世紀(jì)》：那么業(yè)內(nèi)的評(píng)價(jià)不至于空穴來風(fēng)吧？
　　符：因?yàn)榇鳡柕难邪l(fā)人員不像大多數(shù)企業(yè)那樣端坐在實(shí)驗(yàn)室，成立一個(gè)專門的什么研究院罷了。當(dāng)然不單是我們的研發(fā)人員，就連我們的銷售人員、服務(wù)人員都時(shí)時(shí)刻刻在與客戶或者供應(yīng)商打交道，表面上的東西并不能說明情況。
　　同時(shí)我們與上下游伙伴共同開發(fā)下一代產(chǎn)品，比如我們與英特爾有非常緊密的合作。因?yàn)榇鳡柕膶?shí)力，許多國際企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目上會(huì)與戴爾積極合作，共同開發(fā)，當(dāng)今全球的研發(fā)項(xiàng)目都是協(xié)同完成的。另外有許多研究項(xiàng)目是戴爾的專家在供應(yīng)商的企業(yè)完成的。
　　戴爾決不贊成閉門造車式的研發(fā)，不僅僅是研發(fā)，包括銷售、客服都應(yīng)該深入客戶開展。
　　讓我們從另外的角度再分析研發(fā)，其實(shí)當(dāng)今的產(chǎn)品極端同質(zhì)化，有幾家公司的產(chǎn)品有不可超越的特色呢？把成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品直接快捷地送到顧客手中才是關(guān)鍵問題。戴爾的宗旨是惟顧客是舉，顧客需要什么，我們就研發(fā)什么？
　　《21世紀(jì)》：戴爾視客戶為研發(fā)導(dǎo)向，是不是有“挾客戶而令供應(yīng)商”之嫌？
　　符：大致是這樣。當(dāng)客戶需求達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，自然是一個(gè)市場(chǎng)方向，哪有不跟著客戶走的道理。
　　但在滿足客戶個(gè)性化的需求同時(shí)我還是要強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，新產(chǎn)品初始階段，戴爾會(huì)聽客戶的，當(dāng)需求逐漸成熟后就一定需要標(biāo)準(zhǔn)化，如今的客戶，不標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品沒人敢用的，系統(tǒng)不兼容寸步難行啊。而且一旦產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品的成本會(huì)大幅降低，最終是客戶受益，標(biāo)準(zhǔn)化本身就是一個(gè)“消費(fèi)者全民公決”的結(jié)果。
　　《21世紀(jì)》：那么標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)不會(huì)阻礙科技的創(chuàng)新呢？
　　符：那就要看這種創(chuàng)新的價(jià)值何在了？如果是客戶和市場(chǎng)認(rèn)可的創(chuàng)新，那么最終會(huì)成為一種標(biāo)準(zhǔn)；如果不被消費(fèi)者認(rèn)可，那么這種創(chuàng)新又有什么意義呢？
　　我覺得當(dāng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的附加功能需求越來越多，眾多顧客容易分享和借鑒的功能增加時(shí)，就會(huì)有新的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生。

3.IT王國“DELL－MART”
　　《21世紀(jì)》：當(dāng)戴爾充分發(fā)揮并依靠全球直銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，開始銷售幾乎所有的IT產(chǎn)品，包括自有品牌的打印機(jī)、投影儀、存儲(chǔ)及硬盤、路由器、高端服務(wù)器等等，以至于原有的此類轉(zhuǎn)銷產(chǎn)品供貨商比如惠普、思科、3COM等紛紛終止了戴爾的轉(zhuǎn)銷合作，DELL如何應(yīng)對(duì)呢？
　　符：戴爾的想法只有一個(gè)，就是帶給消費(fèi)者更高價(jià)值的產(chǎn)品，包括顧客需要的各種產(chǎn)品，只要是客戶所需，戴爾沒有理由不提供。正是在這種原則下，戴爾應(yīng)客戶需求開始銷售更多的產(chǎn)品，如你所列舉的那些。當(dāng)然這個(gè)過程一定會(huì)觸及到一些現(xiàn)有企業(yè)的利益，不過我們更關(guān)心客戶的想法，而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的感受。這個(gè)不是廠家所能決定的事情，戴爾生產(chǎn)什么、賣什么是由顧客決定的。
　　其實(shí)，戴爾并不能夠決定這個(gè)市場(chǎng)，不論直銷也好、代理也好，客戶不滿意誰都不好過。在以客戶為主導(dǎo)前提下，推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化，并且堅(jiān)持直銷模式是戴爾賴以生存的關(guān)鍵。
　　《21世紀(jì)》：戴爾的全球供應(yīng)鏈已經(jīng)強(qiáng)大到幾乎無所不能的地步了，以至于擁有足夠的能力向供應(yīng)商討價(jià)甚至壓價(jià)，這會(huì)不會(huì)打破供應(yīng)鏈的生態(tài)平衡？
　　符：怎么講呢？我覺得最好的解釋是，第一戴爾有非常大的需求量，零配件供應(yīng)商如果想與戴爾合作，我們會(huì)有一個(gè)基本要求，你能做到并且有錢賺，你自然會(huì)合作。至于成本核算及商業(yè)利益，我相信所有的供應(yīng)商都會(huì)自主衡量。我們從來沒有逼過任何的供應(yīng)商，那么供應(yīng)鏈的平衡仍然由各個(gè)環(huán)節(jié)自主調(diào)節(jié)的。
　　《21世紀(jì)》：還是因?yàn)榇鳡枏?qiáng)大的直銷網(wǎng)絡(luò)，能夠?qū)�幾乎所有類別的產(chǎn)品迅速地賣出去，于是有分析人士認(rèn)為，邁克爾·戴爾正努力把“工業(yè)的戴爾”扭轉(zhuǎn)成“商業(yè)的戴爾”，一個(gè)對(duì)銷售瘋狂追逐的“DELL－MART”，您認(rèn)為呢？
　　符：我先反問你一個(gè)問題，現(xiàn)在有哪家企業(yè)不是在做“商業(yè)”賣產(chǎn)品？
　　做PC的企業(yè)突然一天開始賣手機(jī)了，他不也是“XXX－MART”嗎？其實(shí)所有的生產(chǎn)銷售企業(yè)都是商業(yè)機(jī)器，當(dāng)人們非要把“MART”概念強(qiáng)加給戴爾時(shí)，其他企業(yè)又何嘗不是呢？
　　我覺得叫什么并不是關(guān)鍵問題。沃爾瑪和戴爾兩者之間確實(shí)有一些共性，都是出色的供應(yīng)鏈管理并實(shí)現(xiàn)零庫存，最終為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
　　如果現(xiàn)在非要稱“DELL－MART”，我個(gè)人覺得還承受不起。因?yàn)槲譅柆敼�司非常成功，在“以客戶為中心”的管理服�?wù)實(shí)踐方面，戴爾還要努力向沃爾瑪學(xué)習(xí)。 

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