認識ERP II

　  對很多企業(yè)來說，信息化就象一條不歸路。好不容易上了一套ERP把內(nèi)部進銷存流程順起來了，又發(fā)現(xiàn)客戶服務(wù)、供應(yīng)鏈方面的流程跟不上，成為企業(yè)高效運作中新的“短板”。企業(yè)信息化不僅要看到自已內(nèi)部的流程，也要關(guān)注整個商業(yè)環(huán)境中的合作伙伴。信息化不再是自己關(guān)起門來說和做的事，因為下一個電子商務(wù)時代是協(xié)同商務(wù)時代。ERP的倡導者、全球著名的IT研究機構(gòu)Gartner Group率先提出了“ERP II”概念，把時下流行的應(yīng)用統(tǒng)一成一個整體，并指出企業(yè)面臨的正是一場由ERP向ERP II的變革。如何看待這場變革？其中的關(guān)鍵挑戰(zhàn)在哪里？企業(yè)在減少投入、增加回報方面能做些什么？本系列講座力圖給出一個回答。

　　ERP，不管是自建還是購買的，對大多數(shù)企業(yè)有效、優(yōu)化的運作來說，依然很關(guān)鍵。在“e”世界里尋求競爭力，企業(yè)將更多地關(guān)注企業(yè)的柔性并緊緊抓住核心競爭力不放。這種情況下，他們將發(fā)現(xiàn)，在一整套應(yīng)用構(gòu)成的大環(huán)境里，ERP成為成功向協(xié)同商務(wù)企業(yè)演化的一個關(guān)鍵平臺。

　　對尋求競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，問題的關(guān)鍵不是“我的ERP系統(tǒng)的投資回報是什么？”，而是“我們該怎樣調(diào)整已有的ERP能力，才能使我們在協(xié)同商務(wù)環(huán)境下成為一個更好的商業(yè)伙伴和合作對象？”。最終的答案就是ERP II。

　　ERP II的“5W1H”

　　ERPII包括企業(yè)范圍內(nèi)的特定能力，也包括把企業(yè)和核心業(yè)務(wù)伙伴直接或通過專有電子市場連接起來的能力。該ERPII流程包括所有以某企業(yè)為核心的協(xié)同、運營的和財務(wù)方面的流程，而不會成為如行業(yè)聯(lián)盟似的多對多的交互中心的形式。

　　ERP II 是一種應(yīng)用和部署策略，它擴展了ERP的功能，使企業(yè)獲得重要的內(nèi)部和外部協(xié)同、運營和財務(wù)流程的整合。對ERP II描述，包含“5W1H”內(nèi)容（如圖）。

　　

　　圖 ERP II的“5W1H”

　　2005年市場預(yù)測

　　Gartner Group研究結(jié)果表明，到2005年，ERP市場將出現(xiàn)以下變化：ERP II套件將是實現(xiàn)協(xié)同商務(wù)（Collaborative Commerce）業(yè)務(wù)模式的企業(yè)的主流應(yīng)用軟件模型。（實現(xiàn)概率為0.7）

　　到2005年，超過80%的中端ERP II用戶（也就是年收入在5000萬到８億美元之間的企業(yè)）將會采用它們主要ERP II供應(yīng)商一體化的產(chǎn)品架構(gòu)為重要的整合平臺。（實現(xiàn)概率0.7）

　　不到40%的高端市場ERPII用戶（也就是，年收入超過８億美元的企業(yè)）將使用它們主要ERP II供應(yīng)商一體化的產(chǎn)品架構(gòu)為重要整合平臺。（實現(xiàn)概率0.8）

　　那些采用不同品牌單項應(yīng)用組合成ERP II的企業(yè)的擁有成本至少比那些以單個供應(yīng)商產(chǎn)品為核心的企業(yè)高至少25%。(實現(xiàn)概率0.7)

　　那些部署多個不同ERP應(yīng)用情形的企業(yè)將完成一體化，或者將進行一體化調(diào)整，形成一個整體的、系統(tǒng)的ERP應(yīng)用。（實現(xiàn)概率0.5）

　　ERP II與協(xié)同商務(wù)

　　到2005年，ERP II 套件將作為協(xié)同商務(wù)業(yè)務(wù)模型中的主流企業(yè)應(yīng)用模式，能夠幫助企業(yè)從協(xié)同商務(wù)中獲得最大回報。要提高協(xié)同商務(wù)帶來的利益和價值，除了要進行協(xié)同商務(wù)活動外，還需要不斷地重復ERP II部署階段的決策。在此期間，企業(yè)需要兼顧短期和長期問題。

　　短期來說，企業(yè)將強調(diào)和實施協(xié)同商務(wù)行為、發(fā)展合作伙伴和建立提高收入、利潤（或者非贏利性或公共事業(yè)組織的效率）和質(zhì)量的流程。

　　長期來說，企業(yè)將發(fā)展新的競爭力，根據(jù)需要填加或減少合作伙伴，提升合作水準、提高質(zhì)量目標和調(diào)整智力資本，從而達到創(chuàng)造長期價值的目標。

　　當企業(yè)聚焦在核心競爭力上，智力資本將成為一個更加有價值的資產(chǎn)。原材料如能源和勞動力都對地域有依賴性，而資本則沒有這個問題，資金和智力資本兩方面很好地組合起來就可以發(fā)揮出杠桿的作用，推動企業(yè)發(fā)展。

　　企業(yè)應(yīng)該將智力資本資產(chǎn)列出清單，并對其進行價值評估，為參與協(xié)同商務(wù)做好準備。

　　打破認識誤區(qū)

　　在討論ERP生命周期中的決策如何影響ERP的ROI，探索成功團隊提高其ERP投資回報策略，并最終轉(zhuǎn)向ERP II之前，首先要破除四種對ERP和ERP II的錯誤認識。

　　1．一旦實施系統(tǒng)“活”了，企業(yè)就“完成”了ERP實施。

　　傳統(tǒng)意義上，企業(yè)把ERP實施當作一個孤立的項目。事實上，這應(yīng)該是一個包括優(yōu)化系統(tǒng)到最終淘汰系統(tǒng)的整體規(guī)劃。

　　2．一旦ERP實施了，在向ERP II轉(zhuǎn)化之前，根本不可能對ERP進行任何改進。

　　正好相反，如果企業(yè)愿意傾聽用戶的意見，并進行廣義ERP II規(guī)劃所指的“無時不在的改進”， ERP改善的機會其實是很多的。

　　3．變革管理不是必須的。

　　如果說，從過去的失敗之中能總結(jié)出一個根本的教訓，那就是：導致項目失敗的因素既不是應(yīng)用也不是技術(shù)，而是人。

　　4．投資ERP II不過又是一次“打水漂”行動。

　　ERP II將使企業(yè)能夠參與到協(xié)同活動中，從而釋放出企業(yè)智力資本的價值。

　　在后續(xù)講座中，主要關(guān)注未來三年內(nèi)的以下幾個問題：

　　在2005年之前，企業(yè)如何才能改善他們已有ERP系統(tǒng)的用途？

　　ERP II將如何幫助企業(yè)從已有ERP系統(tǒng)中獲得更多的回報？

　　企業(yè)如何才能在ERP II實施中提高ROI和降低TCO？

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