知識(shí)管理失敗案例

    現(xiàn)在許多公司都正在實(shí)行知識(shí)管理，可是根據(jù)最新資料報(bào)道，不少公司的知識(shí)管理運(yùn) 動(dòng)都以失敗告終，是什么具體原因阻礙了知識(shí)管理呢？本文就幾個(gè)案例進(jìn)行說明，以 給那些正在探索知識(shí)管理實(shí)踐的公司以啟示。
?１. 為什么解決問題？
　Pillsbury 公司于1996 年在研發(fā)部門進(jìn)行知識(shí)管理活動(dòng)，該部門擁有五百多名科技人員服務(wù)于十四個(gè)業(yè)務(wù)小組，他們主要從事有關(guān)餅干食品類的產(chǎn)品開發(fā)。有一個(gè)科學(xué)家發(fā)現(xiàn)研究的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，于是推測(cè)研發(fā)組或內(nèi)部支持部門的過程技術(shù)和技術(shù)方案有問題，于是他提議建立一個(gè)論壇，希望所有從事餅干研究生產(chǎn)的人都能對(duì)此提出意見。
　于是IT 部門在公司里建立了討論餅干的虛擬社區(qū)，并提出了許多令人深思的問題。但可過了六個(gè)月之后，仍沒有人回復(fù)，該項(xiàng)目失敗。這并不是因?yàn)檠邪l(fā)組內(nèi)無相關(guān)的知識(shí)，而是因?yàn)榻M織內(nèi)無激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)人們?cè)敢饣〞r(shí)間和精力去解答別人的問題，公司存在的文化也對(duì)此類活動(dòng)不獎(jiǎng)勵(lì)。
　實(shí)際上，他們的上司對(duì)于本部門員工幫助其他部門的員工并不贊成。 該項(xiàng)目失敗的原因是項(xiàng)目的發(fā)起人只看到組織的潛在利益，而未考慮到用什么激勵(lì)方法去鼓勵(lì)員工們作貢獻(xiàn)，IT 的員工也只注意技術(shù)解決方案�？傊�，每一方都試圖解決問題，可沒有人問這是否是要解決的正確問題。
?2．質(zhì)量控制
　即使知識(shí)管理的最佳實(shí)施者也經(jīng)常會(huì)犯錯(cuò)誤，Scott Smith作為 IBM 的知識(shí)管理研究院的執(zhí)行董事，專門負(fù)責(zé)將公司在知識(shí)管理領(lǐng)域積累的經(jīng)驗(yàn)及成果提供給其他公司。但是，雖然工作很出色，他還是忽略了對(duì)智力資本的管理。
　早期時(shí)，該院就注意到保存客戶資料的重要性，因此它建立了積累最佳經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)知識(shí)庫(kù)，但隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，咨詢師貢獻(xiàn)給知識(shí)庫(kù)經(jīng)驗(yàn)的過程變得難以處理。
　為矯正這個(gè)失誤，經(jīng)理們使用了"胡蘿卜加大棒"的激勵(lì)政策迫使他們給公司的智力資本管理系統(tǒng)貢獻(xiàn)更多的經(jīng)驗(yàn)，咨詢師們的貢獻(xiàn)將反映到他們的績(jī)效評(píng)估及獎(jiǎng)金發(fā)放上，但更遭的是，由于沒有過程來監(jiān)督這些貢獻(xiàn)的質(zhì)量，最后結(jié)果不大理想。
　IBM后來又創(chuàng)立了經(jīng)驗(yàn)遞交委員會(huì)，它是由一組專家組成，他們輪流地對(duì)這些遞交上來的 經(jīng)驗(yàn)知識(shí)進(jìn)行評(píng)估。有時(shí)，知識(shí)失敗的事件也有令人歡快的結(jié)局。一旦建立起制度，智力資本管理系統(tǒng)就在IBM的資訊中發(fā)揮了很大作用，1998年，它獲得了最佳知識(shí)管理過程的榮譽(yù)。
    3．足夠的危機(jī)感
　一家成功的軟件公司創(chuàng)立了專業(yè)的服務(wù)小組來支持產(chǎn)品線的運(yùn)作，該小組利用創(chuàng)新的技術(shù)為許多客戶解決了復(fù)雜問題，在顧客中也樹立了聲譽(yù)。但它在自己的項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)上卻總是賠錢。為此，公司請(qǐng)來咨詢顧問Lockhart 來探究原因，咨詢顧問們發(fā)現(xiàn)了公司知識(shí)管理上的缺陷。
　Stant（咨詢公司總裁）認(rèn)為該公司雖然能提供最好的技術(shù)，但他們并不能管理好自己的知識(shí)。 問題的根源正在于這樣一個(gè)事實(shí)，公司的主席是知識(shí)管理的擁護(hù)者，他有著過多的知識(shí)管理危機(jī)感，因此，期望使用新技術(shù)，重組流程來產(chǎn)生一種合作共享的文化。
　然而，Lockhart的分析表明公司急需的不是新技術(shù)，而是文化上的改變使公司適應(yīng)知識(shí)管理。而且，軟件開發(fā)員之間的知識(shí)交流是一個(gè)很難處理的問題，他們對(duì)知識(shí)管理總是抱懷疑態(tài)度。但公司并沒有聽從Lockhart的意見，繼續(xù)執(zhí)行新技術(shù)和重組流程，結(jié)果，知識(shí)管理工作還是一籌莫展，六個(gè)月以后，公司宣布專業(yè)服務(wù)小組的工作失敗，他們?nèi)韵萦诠�司同樣的文化問題之中。 因此，可以認(rèn)為激勵(lì)或限制知識(shí)在組織內(nèi)的流動(dòng)是門藝術(shù)，而不是科學(xué)。
?4．害怕承諾
　Carl Frappaolo, Delphi 集團(tuán)的創(chuàng)始人，積累著很多知識(shí)管理失敗的例子。其中一個(gè)牽涉到游說選舉的組織，它想改進(jìn)知識(shí)共享并促進(jìn)創(chuàng)新來吸引和保留更多的會(huì)員。因?yàn)樗麄冞^去出現(xiàn)了大量的會(huì)員流失，該組織覺得他們應(yīng)向內(nèi)看，充分發(fā)揮員工的才能。并采用在線合作及午餐聚會(huì)等形式促進(jìn)交流。 但其實(shí)他們并未觸及問題的本質(zhì)。
　整個(gè)組織并沒有全心投入知識(shí)管理的工作，管理層口頭上需要知識(shí)管理，但他們的行為似乎又在反對(duì)，比如說，不少人仍認(rèn)為他們的職業(yè)地位取決于他們知道其他人所不知道的多少。這種態(tài)度來源于上層，公司里也就存在這樣一種不與其他部門合作的心態(tài)。他們怕若與其他部門合作，其他部門就會(huì)得到更多的錢，而本部門的預(yù)算明年就會(huì)減少。
　Delphi 被請(qǐng)來執(zhí)行知識(shí)審計(jì)，作為該過程的第一步，F(xiàn)rappaolo 詢問公司員工若其他部門負(fù)有同樣職責(zé)的員工來問他們的工作時(shí)，他們的反應(yīng)是什么？結(jié)果答案另人失望，員工們會(huì)掩蓋住工作，并問這人為什么探視。這種文化氛圍對(duì)于知識(shí)管理無益，要改變它。公司領(lǐng)導(dǎo)就需一身作責(zé)，承擔(dān)起巨大變革的責(zé)任。 該案例失敗的教訓(xùn)在于管理層雖然有明確的知識(shí)管理目標(biāo)，但他們并未真正擔(dān)當(dāng)起知識(shí)管理的責(zé)任。
    5．我們能發(fā)言嗎?
　一個(gè)有效的知識(shí)管理戰(zhàn)略應(yīng)去除組織，地域，技術(shù)的界限。這個(gè)結(jié)論是一家美國(guó)跨國(guó)公司的培訓(xùn)部花很大代價(jià)才得到的，該公司的主要顧客是另一家全球組織，為了更好地與他們溝通，培訓(xùn)師與顧客在德國(guó)的基于Lotus Notes的網(wǎng)絡(luò)相連，這樣，他們就可以直接進(jìn)入顧客的電子信箱網(wǎng)絡(luò)并允許他們共享培訓(xùn)材料，任務(wù)計(jì)劃安排等。
　"我們的工作重點(diǎn)是將信息提供給顧客，但我們使系統(tǒng)運(yùn)行起來時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)與我們公司本部的系統(tǒng)不兼容，"該培訓(xùn)部的CKO,抱怨道。公司本部的系統(tǒng)是基于Netscape的網(wǎng)絡(luò)，在該系統(tǒng)中，文件只能在與電子郵件附加情況下才能共享。
　使問題更遭的是，在德國(guó)用來追蹤項(xiàng)目運(yùn)行狀態(tài)和月報(bào)表的系統(tǒng)與總部的財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)不兼容。所以，文件在發(fā)送前還需轉(zhuǎn)化為電子數(shù)據(jù)表。 "若顧客迫使你聯(lián)入他們的網(wǎng)絡(luò)，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣限制了你與本公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的能力，你就不能充分利用公司資源為顧客服務(wù)。"
　該公司的CKO警告說。 這個(gè)問題開始沒給公司造成太大的麻煩，直到顧客的公司為減少開支而決定要求公司將它在全球的培訓(xùn)統(tǒng)一化時(shí)，公司才遇到了巨大麻煩。由于公司不能在歐洲和美國(guó)之間進(jìn)行合作，所以他們只能讓德國(guó)的培訓(xùn)師飛回總部，借用他們的專長(zhǎng)為顧客提出方案，為減少支出，這些人只在總部停留十天，然后，又飛回德國(guó)，以后，就不進(jìn)一步請(qǐng)教他們了。
　最后，該培訓(xùn)公司雖然達(dá)到了顧客要求，但它卻未充分使用公司在德國(guó)的專長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)。而且還得提出新的方案，這使得公司很難保持計(jì)劃，減少了公司的贏利�，F(xiàn)在，該公司正在重組基于Notes內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)，以改變目前的這種狀態(tài)。
?6．避開制造麻煩者
　Stowe Boyd, Running Light的總裁，談到知識(shí)管理失敗的原因通常是公司不能將它進(jìn)行到底，比如以前曾大力宣揚(yáng)知識(shí)管理的公司現(xiàn)在卻將知識(shí)管理人員置于一個(gè)無關(guān)緊要的位置, 即使是那些積極向客戶做知識(shí)管理理論推廣的咨詢公司現(xiàn)在也不能說明他們的投資是否值得。
　還有那些曾一度雄心勃勃發(fā)展知識(shí)管理的CKO們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)他們的員工已減少，項(xiàng)目也無錢資助了，他們的職稱也岌岌可威。這其中的原因，Stowe Boyd認(rèn)為可能是命名的問題，"知識(shí)管理"是一個(gè)弄錯(cuò)的比喻說法�，F(xiàn)在咨詢公司和以知識(shí)為導(dǎo)向的公司實(shí)施的知識(shí)管理實(shí)際上是建立在變形的泰勒科學(xué)管理的理念上，他們僅是對(duì)各種項(xiàng)目及文件管理的技巧添添補(bǔ)補(bǔ)，而沒有正視根本的文化變革。
　所以，大多數(shù)的知識(shí)管理耗費(fèi)的成本多，實(shí)效少。他接著說；"認(rèn)為不能夠表達(dá)的知識(shí)同金子，設(shè)備一樣是資產(chǎn)的觀點(diǎn)是根本錯(cuò)誤的，知識(shí)是交往中自然發(fā)生的東西，要想管理好它，就必須創(chuàng)立一種環(huán)境，它使公開合作成為人們的信條，而不是例外。
　現(xiàn)在人們已經(jīng)知道知識(shí)管理的有效執(zhí)行并不是一件輕松的事，以上知識(shí)管理失敗的案例對(duì)于每個(gè)CKO都是熟悉的。若能從中吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)越多。那么，知識(shí)管理的計(jì)劃必然能執(zhí)行地更順利。

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