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定制化定價策略
信息經(jīng)濟時代，消費者越來越需要個性化產(chǎn)品和服務(wù)。許多企業(yè)根據(jù)顧客的個性化需要，為顧客提供定制化產(chǎn)品和服務(wù)，提高顧客所能感受的消費價值，極大地提高了經(jīng)濟效益.一、統(tǒng)一價格造成的損失
許多企業(yè)的管理人員都知道不同的顧客對同一產(chǎn)品的價值有不同的看法。然而，他們卻往往制定統(tǒng)一的價格，而不是根據(jù)顧客感覺中的消費價值，向不同的顧客收取不同的價格。許多企業(yè)因此而失去了大量的潛在收益。在圖1中，顧客愿意按照他們感覺中的消費價值為某種產(chǎn)品支付最高的價格，△ABC的面積表示企業(yè)能獲得的潛在利潤總額。在本例中，顧客感覺中的消費價值在1—100元之間，平均價值為60元。假定這種產(chǎn)品的單位成本為20元。如果企業(yè)采取單一定價策略，那么就需要在20—100元之間確定某一單一價格，以便獲取最高的利潤。企業(yè)可獲取的利潤額等于△ABC中某個矩形面積。這個矩形之寬等于單價與20元單位成本之差，這個矩形之高等于產(chǎn)品銷售量。企業(yè)可制訂較高的售價，擴大這個矩形的寬度；也可制訂較低的售價，增大這個矩形的高度。在本例中，企業(yè)為這種產(chǎn)品制訂60元的單價，可最大限度地增大這個矩形的面積。
然而，企業(yè)制定統(tǒng)一價格，最多只能獲得50%的潛在利潤。在圖1中，企業(yè)會喪失兩類潛在利潤：(1)放棄的利潤。顧客愿意支付更高的價格，卻按60元的價格購買產(chǎn)品。(2)拒絕的利潤。顧客認為這種產(chǎn)品的價值超過20元，但他們不愿按60元的價格購買這種產(chǎn)品�？梢�，如何獲取圖1中甲、乙兩個三角形表示的利潤，是企業(yè)管理人員在定價工作中面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。
企業(yè)采用定制化定價策略，按照顧客愿意支付的價格向不同的顧客收取不同的價格，就可能獲取這兩類潛在利潤。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)顧客感覺中的消費價值，對市場進行細分，為優(yōu)惠價格規(guī)定一系列的限制性條件，用“籬笆”將不同的細分市場隔離開來，既防止那些認為產(chǎn)品價值較高、愿意支付較高價格的顧客按優(yōu)惠價購買產(chǎn)品，又吸引那些認為產(chǎn)品價值較低、只愿支付較低價格的顧客按折扣價購買產(chǎn)品。
不同的企業(yè)可規(guī)定不同的限制性條件，用各種“籬笆”將不同的細分市場隔離開來。例如，電影院可根據(jù)觀眾的年齡，電話公司可根據(jù)用戶打長途電話的時間，電力公司可根據(jù)用戶的類別，向不同的消費者收取不同的費用。民航公司采取收益管理措施，規(guī)定“只有在旅行目的地過周末的乘客才可按折扣價購買機票”，將公務(wù)旅行者和休假旅行者分開，既為價格靈敏度較高的休假旅行者提供優(yōu)惠票價，又可防止大多數(shù)不愿在旅行目的地過周末、價格靈敏度較低的公務(wù)旅行者利用價格折扣。
二、主要的定制化定價技巧
德國企業(yè)管理咨詢專家西蒙(Hermann Simon)和巴特徹(Stephan A·Butscher)對歐美企業(yè)的定價策略進行了大量的調(diào)研。他們認為企業(yè)可采用以下五類創(chuàng)新的定價技巧，根據(jù)顧客愿意支付的價格，實施定制化定價策略，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
1．多維定價策略 多維定價策略是指企業(yè)采用兩個或多個價格參數(shù)來制訂產(chǎn)品的價格。例如，在液化氣行業(yè)，企業(yè)通常按液化氣的重量定價(如每磅液化氣的售價為2歐元)。企業(yè)只能調(diào)整每磅液化氣的單價�？蛻粢埠苋菀讓Ω鱾�供應(yīng)商的價格進行比較。為能更靈活地定價，某供應(yīng)商決定采用二維定價策略，即降低每磅液化氣的售價，并按客戶租用高壓儲氣罐天數(shù)收取租金�？蛻舭聪M速度為每磅液化氣支付不同的價格，消費快的客戶為每磅液化氣實際支付的價格低于消費緩慢的客戶。該供應(yīng)商從兩個方面調(diào)整價格，更靈活地做好價格管理工作，向所有客戶收取相同的單價，又可從消費緩慢的客戶那里獲得較多的儲氣罐租金。采用這類定價技巧之后，該供應(yīng)商的利潤增加了25%。
德國鐵路公司也采用多維定價技巧，極大地提高了經(jīng)濟效益。以往，該公司按行程距離向乘客收費。但是，這種單維價格結(jié)構(gòu)無法吸引大批驅(qū)車旅行的潛在乘客。1993年，該公司推出了優(yōu)惠車票卡，頭等車廂優(yōu)惠卡每年收費520馬克，二等車廂優(yōu)惠卡每年收費260馬克。持卡者購買車票時可享受50%的折扣。這種價格結(jié)構(gòu)包括優(yōu)惠卡價格和50%折扣票價兩個維度。乘客購卡之后，優(yōu)惠卡費用就變成了沉沒成本。在決定自己應(yīng)驅(qū)車旅行還是應(yīng)乘坐火車時，持卡者往往只對兩種旅行方式每公里行程的邊際費用進行比較，許多旅行者的比較結(jié)果是乘坐火車比自己驅(qū)車旅行省錢。持卡者乘坐火車旅行的行程越長，為每公里行程支付的費用就越少。德國鐵路公司采用這種精明的定價策略之后，使該公司贏利的經(jīng)常旅行者人數(shù)大量增加�，F(xiàn)在，該公司已有350萬持卡旅客，利潤也增加了1.6億多馬克。
2．多人定價策略 采用多人定價策略的企業(yè)只對團體中的第一位顧客收取全價，而向其他顧客收取折扣價。這類企業(yè)認為團體中第二位顧客愿意支付的價格會低于第一位顧客愿意支付的價格。例如，某位公務(wù)旅行者愿意花費1000元購買機票，陪他出差的妻子卻只愿支付600元。民航公司可制訂以下三種價格：(1)每張機票的價格都定為1000元，這位公務(wù)旅行者的妻子就不會同行，民航公司只能獲得1000元邊際貢獻(假定民航公司的變動成本可忽略不計)；(2)每張機票的價格都定為600元，民航公司就能獲得1200元邊際貢獻。(3)采用多人定價策略，向第一位乘客收取1000元，向第二位乘客收取600元，民航公司就能從這對夫妻那里獲得1600元邊際貢獻，比單一票價可獲得的最大邊際貢獻(1200元)高出33%。
在旅游、旅館、會展、體育等行業(yè)里，采用多人定價策略的企業(yè)越來越多。根據(jù)巴特徹的調(diào)研，如果企業(yè)能詳細了解團體成員愿意支付的價格，采用多人定價策略，通�？稍黾�10—15%的利潤。
3．捆綁定價策略 捆綁價格是指企業(yè)為成套產(chǎn)品制定的一個低于各個產(chǎn)品成分價格之和的總價格。采用純捆綁策略的企業(yè)只銷售成套產(chǎn)品；采用混合捆綁策略的企業(yè)也會單獨銷售各個產(chǎn)品成分�？觳�、汽車、旅游、信息技術(shù)、電信等行業(yè)廣泛采用捆綁銷售策略。如果企業(yè)能做好捆綁銷售工作，通�？稍黾�15—25%利潤。
某汽車制造廠采用混合捆綁策略，推出舒適型、運動型、安全型等三類成套配件。該公司的市場調(diào)研結(jié)果表明，捆綁價格折扣率是影響顧客接受成套配件的一個重要因素。此外，成套配件還可降低配件的售價，簡化物流與裝配工作，為顧客節(jié)省大量費用。
該公司管理人員希望按照相同的折扣率制定三類捆綁銷售組合的價格。他們對成套配件折扣率對利
潤的影響進行了深入、細致的分析。他們發(fā)現(xiàn)，折扣率為21%時，公司可獲得最高利潤，配件總利潤可增加22%，其中舒適型成套配件最暢銷，成套配件的利潤占配件總利潤的1／3。
顧客感覺中的產(chǎn)品價值差異是企業(yè)采用價格定制化策略的根本原因。然而，與其他各類定制化定價策略不同，捆綁定價策略通過降低顧客感覺中的價值差異，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)需精心選擇組合產(chǎn)品的組成成分，使顧客感覺中的組合產(chǎn)品的價值差異小于他們感覺中的各個產(chǎn)品成分的價值差異。顧客的支付意愿會從某個產(chǎn)品成分轉(zhuǎn)移到另一個產(chǎn)品成分。因此，企業(yè)可采用捆綁銷售方法向顧客銷售相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。與采用其他各類定制化定價策略的企業(yè)一樣，采用捆綁定價策略的企業(yè)也需收集大量信息，以便精明地實施這類定價策略。只有深入了解顧客愿意支付的價格，才能確定本企業(yè)應(yīng)分別制定各個產(chǎn)品成分的價格，還是應(yīng)采用捆綁定價策略或混合捆綁定價策略。
4．多種產(chǎn)品定價策略 近年來，許多名牌產(chǎn)品面臨廉價、“無品牌”或私有品牌產(chǎn)品越來越激烈的競爭。不少知名企業(yè)并沒有采取降價反擊策略，而是以第二產(chǎn)品線、第二品牌、無注冊商標、私有品牌、零售商品牌等形式，推出價格較低的替代產(chǎn)品。這樣既保護原有的知名品牌，又開拓了新的細分市場。例如，馬里奧特(Marriott)旅館公司有11個品牌；松下公司在低檔市場推出了類星體品牌；寶潔公司為不同的細分市場提供碧浪、汰漬、紡必適、速易潔等不同品牌的洗衣粉。
采用多種產(chǎn)品定價策略的企業(yè)必須做好替代品的設(shè)計和定價工作，既盡量防止替代品侵占原有各牌產(chǎn)品的市場，又要便于替代品從價格競爭者那里奪回市場份額。這就要求企業(yè)在以下幾個方面將代替品與原有名牌產(chǎn)品區(qū)別開來，滿足不同細分市場的不同需求。(1)價格。在大多數(shù)情況下，兩類產(chǎn)品應(yīng)有20—40%差價。(2)質(zhì)量。第二品牌的產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)低于原有名牌產(chǎn)品，但不能低于顧客可接受的質(zhì)量標準，也不能低于廉價競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量。(3)服務(wù)。與第二品牌相比較，企業(yè)應(yīng)為原有名牌產(chǎn)品提供更全面、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。(4)品牌。企業(yè)可使用多種品牌也可使用相同品牌。兩類品牌策略各有利弊。如果所有產(chǎn)品都使用相同的品牌，企業(yè)就可采取比較統(tǒng)一的競爭策略，增加第二品牌收復(fù)市場份額的可能性。如果企業(yè)的各種產(chǎn)品都是各個細分市場最歡迎的產(chǎn)品，那么也可采用單一品牌策略。各種產(chǎn)品使用不同的品牌，可降低企業(yè)營銷活動的透明度，增大競爭對手的反擊難度。如果企業(yè)必須在一個廣闊的市場銷售自己的產(chǎn)品，采用多種品牌策略也比較有利。此外，使用多種品牌，企業(yè)的各種產(chǎn)品就不必像單一品牌那樣必須在其他各個方面有明顯的差異。(5)銷售渠道。如果第二品牌與原有的知名品牌有其他明顯的差異，企業(yè)可通過相同的渠道銷售兩類產(chǎn)品。否則，企業(yè)必須通過其他渠道，銷售第二品牌的產(chǎn)品。
5．拍賣與荷蘭式拍賣 因特網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，為企業(yè)采用網(wǎng)上拍賣方式，大規(guī)模實施顧客驅(qū)動的定價策略創(chuàng)造了必要的條件。在拍賣過程中，每位顧客都按自己愿意支付的最高價格出價。從價格定制化的角度來看，網(wǎng)上拍賣為企業(yè)實施定制化定價策略提供了相當理想的環(huán)境。
拍賣是一種歷史悠久的銷售方式。拍賣者在規(guī)定的時間與場所通過買方出價競購的方式，把現(xiàn)貨逐批或逐件賣給出價最高的購買者。拍賣方式要求所有競購者到拍賣場所或通過電話參與競購。因特網(wǎng)為廣大用戶參加網(wǎng)站的拍賣活動提供了極為方便的途徑�，F(xiàn)在，企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與顧客、顧客與顧客之間的交易中，買賣雙方越來越普遍采用拍賣方式。
拍賣方式是企業(yè)按照目前市場愿意支付的最高價格銷售產(chǎn)品和服務(wù)的最好方式。雖然出價最高的購買者可能愿意支付更高的價格，但企業(yè)采用拍賣定價法銷售幾件相同的產(chǎn)品，仍可獲得圖1△ABC中的絕大部分利潤。企業(yè)每售出一件產(chǎn)品，都可自右向左擴大這個三角形面積(愿意支付較高價格的顧客購買產(chǎn)品之后退出拍賣活動，只剩下那些只愿支付較低價格的顧客繼續(xù)競購剩余的產(chǎn)品)。
在荷蘭式拍賣過程中，賣方為產(chǎn)品確定一個比自己估計的最高拍賣價略高的起拍價，然后將價格逐步降至第一位顧客愿意購買時為止。與一般的拍賣方式相同，采用荷蘭式拍賣方式的企業(yè)也能按照目前市場愿意支付的最高價格出售產(chǎn)品和服務(wù)。某一顧客可能會等待價格降至自己的最高限價之下再購買，但由于其他顧客會競購，他就可能會因此而無法買到某產(chǎn)品。因此，這種拍賣方式也能使企業(yè)獲得幾乎全部的潛在利潤。
足夠數(shù)量的顧客能夠并愿意參與拍賣活動，才能確保拍賣的效果。企業(yè)應(yīng)盡可能爭取所有潛在顧客都能參與拍賣活動。因特網(wǎng)為企業(yè)爭取廣大顧客參與拍賣活動提供了極好的條件。然而，企業(yè)仍應(yīng)根據(jù)市場情況，決定顧客參加拍賣活動的方式。例如，在因特網(wǎng)不夠普及的市場里，企業(yè)應(yīng)允許顧客采用電話、傳呼機等通訊設(shè)備參與拍賣活動。
三、做好定制化定價策略的實施工作
企業(yè)采用定制化定價策略，可極大地提高經(jīng)濟效益。然而，要有效地實施定制化定價策略，企業(yè)還必須掌握以下各類信息：(1)顧客對產(chǎn)品消費價值的看法；(2)顧客需求的價格彈性；(3)銷售量變化對產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的影響；(4)物流工作對企業(yè)及其產(chǎn)品成本的影響；(5)新的定價體系對企業(yè)的影響。
企業(yè)可采用成本結(jié)構(gòu)研究、管理人員判斷和顧客調(diào)查等方法，深入了解顧客感覺中的消費價值；采用聯(lián)合分析等統(tǒng)計分析方法，識別哪些因素會影響顧客感覺中的消費價值；使用決策輔助模型，分析不同的定價策略與價格水平對營業(yè)收入和利潤的影響，了解各個顧客細分市場需求的價格彈性。此外，企業(yè)還必須堅持公平買賣的原則，關(guān)注顧客對價格公平性和合法性的看法。
主要參考文獻：
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[4]Butscher Stephen A. , and Michael Laker. Market-driven Product Development [J]. Marketing Management, 2000,9(2):48--53.
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