柏克德公司的知識管理

   柏克德公司（Bechtel）是美國一個具有百年歷史的家族企業(yè)。自成立至今，已在七大洲140個國家和地區(qū)從事2萬個建筑工程的建設(shè)�，F(xiàn)有員工4.1萬人，2000年營業(yè)收入達(dá)143億美元。該公司持續(xù)成功的秘訣在哪里？ 

    本文對該公司實施知識管理的實際案例進(jìn)行剖析并指出，針對不同類型的知識采取不同的管理辦法，進(jìn)行強(qiáng)有力的專門領(lǐng)導(dǎo)，是知識管理能夠取得最大回報的關(guān)鍵。 

    由此可以得到啟示：這種管理模式不但推動大型企業(yè)的長久發(fā)展，對中小企業(yè)打好知識管理的基礎(chǔ)也不無裨益。 

    柏克德公司（Bechtel）把知識與經(jīng)驗看作企業(yè)的重要資產(chǎn),，投入資金加強(qiáng)管理。但是，該公司的經(jīng)營預(yù)算非常緊張，一切知識管理計劃都只能針對那些回報率最高的領(lǐng)域。 

    很快，這個工程建筑公司的經(jīng)理們就發(fā)現(xiàn)，只有對企業(yè)的“復(fù)合型知識”進(jìn)行優(yōu)化管理，才能獲得最充分的收益。那些具有多年工程建設(shè)工作經(jīng)驗的項目團(tuán)隊自然積累了大量的專業(yè)知識，遺憾的是，其中很多知識根本不為企業(yè)其他人所知。這些知識始終處于封閉隔絕的狀態(tài)，他人難以接觸，其利用率也就大打折扣。 

    柏克德公司目前正在努力地建立起一套基礎(chǔ)設(shè)施，用以促進(jìn)復(fù)合型知識的迅速普及，并且在這個過程中充分地調(diào)動項目團(tuán)隊中每一位成員的力量。這種努力非常有助于該公司為遍及世界各地的客戶提供更加出色的服務(wù)。同時，公司主要工程項目的收益率也有望得到可喜的提高。 

    柏克德公司的經(jīng)驗表明，促使企業(yè)中的人員作出正確決策是成功的關(guān)鍵。從表面上看，這只不過是下放決策權(quán)并建立決策責(zé)任制的問題。但更重要的問題在于，必須為人們提供制定正確決策所需的知識。 

    雖然許多企業(yè)都已認(rèn)識到加強(qiáng)知識管理的重要性，但他們中的大多數(shù)從一開始就走上了一條錯誤的道路�？磥�，他們的失誤在于采用了一個錯誤的企業(yè)知識學(xué)習(xí)模式。這種模式過分簡單地側(cè)重個人的學(xué)習(xí)，因而使企業(yè)在管理重點上出現(xiàn)了失誤。 

    這種錯誤方針的第一個問題在于，它誤導(dǎo)人們僅僅關(guān)注知識的內(nèi)容。人們會說：“我們需要對有關(guān)日本市場的知識進(jìn)行管理�！� 

    實際上，還有許多其它的知識分類方法，幾乎不考慮知識的具體內(nèi)容。比如說，除了按照內(nèi)容分類以外，你還可以根據(jù)知識的來源進(jìn)行分類：這一知識只能在一個地方找到，還是在不同地方都能得到？這種方式就是忽略內(nèi)容而重視來源的分類。此外，知識的分類還可以按照下列標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行： 

 接受者：哪類人員可能需要這些知識與經(jīng)驗？
適用性：這些知識與經(jīng)驗的適用范圍有多廣？是只在當(dāng)?shù)剡m用還是放之四海而皆準(zhǔn)？
傳遞性：將這一知識傳遞給其他人是否容易？正確地應(yīng)用這些知識，其難度有多大？
內(nèi)容的豐富程度：這些知識與經(jīng)驗在多大程度上，需要針對具體的問題進(jìn)行具體的分析？經(jīng)過簡化之后實用價值將有多少損失？
時效性：這一知識產(chǎn)生了多久？在多大程度上受到時間的影響？
可信度：這一知識是否易于測試？其來源是否可靠？ 
    不同的知識類型 不同的管理方式 

     如果你同時考慮到這些方面，就一定會對知識的分類有了初步的了解。可以采用如下四種類型對知識進(jìn)行分類，并據(jù)此實施不同的管理方法： 

    易學(xué)型知識 這種知識簡單易學(xué)但適用范圍不廣。例如，麗嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel）的一名客房預(yù)訂員知道，Smith先生總是預(yù)訂禁止吸煙的房間。這一經(jīng)驗很容易傳達(dá)給其他相關(guān)工作人員，但是適用范圍非常有限。比如說，你不能據(jù)此推斷，所有來自Smith先生家鄉(xiāng)的人都不吸煙。對于這種可以迅速掌握的知識和經(jīng)驗，最佳的管理辦法是把它們匯總在一個人人都能找到的地方，最好是個高效翔實的數(shù)據(jù)庫。 

    普及型知識 企業(yè)內(nèi)部有些知識與經(jīng)驗既容易傳授，適用范圍又廣。企業(yè)內(nèi)部的人員管理規(guī)定，如填寫考勤表的方法等等，就是這一類的知識。對于這類“普及型”的知識，最好是將它們編訂在一起，作為基本要求分發(fā)給員工，在企業(yè)內(nèi)部推廣普及。 

    復(fù)合型知識 如果一種知識應(yīng)用范圍很廣但是又比較難以掌握，那么就需要通過精心組織的培訓(xùn)來普及。例如，管理一個大型項目的要領(lǐng)與技巧就屬于這一類型的知識。學(xué)習(xí)者只有通過親身實踐或向有經(jīng)驗的人員認(rèn)真學(xué)習(xí)，才能掌握這種知識。 

    一次性知識 最后，企業(yè)中還有一種知識既不易學(xué)，應(yīng)用范圍也不廣。比方說，某一辦公部門的一位網(wǎng)絡(luò)管理人員可能深諳蘋果操作系統(tǒng)（Macintosh）的運作，但是如果企業(yè)中絕大多數(shù)部門都使用Windows辦公系統(tǒng)，那么他的知識與經(jīng)驗就沒有必要推廣應(yīng)用，何況學(xué)習(xí)這種知識也絕非易事。由于對這類知識進(jìn)行管理的回報率非常之低，因此沒有必要對這方面的知識管理過于重視。只需鼓勵他們建立一個非正式的興趣小組，供那些有可能用到這些知識的人員進(jìn)行不定期交流就足夠了。 

    影響人們的行動，推行高效的工作流程并提供所需的技術(shù)支持，巧妙地保持這三者的平衡，才稱得上最佳的管理方法。對企業(yè)經(jīng)營如此，對上述四類知識與經(jīng)驗也不例外。但是，知識類型不同，三者的搭配關(guān)系也各異。比如說，易學(xué)型知識非常易于計算機(jī)化，因而在這方面的管理就要最大限度地圍繞信息技術(shù)進(jìn)行。而復(fù)合型知識就要求最大限度地突出人員管理。四種知識類型的管理對資金與人力的投入都有明確的要求標(biāo)準(zhǔn)。對一次性知識的管理就屬于“吃力不討好”，而復(fù)合型知識的管理卻是在競爭中獲得優(yōu)勢的唯一關(guān)鍵所在。 

    轉(zhuǎn)換一種知識傳授模式 

    一個企業(yè)在一天中學(xué)到的知識，比一個人一生中學(xué)到的都多。因此，當(dāng)需要個人做出商業(yè)決策時，無論他（她）向多么博學(xué)多才的個人請教，也不如從整個企業(yè)吸取經(jīng)驗。一位決策者征求顧問團(tuán)的意見，實際上就是“多對一”的知識傳授過程。而一個項目團(tuán)隊在網(wǎng)絡(luò)討論數(shù)據(jù)庫上進(jìn)行咨詢，這種知識傳遞的過程就成了“多對多”。 

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nbsp;  這種“多對多”的知識傳授模式不可能很快被普遍接受。經(jīng)理們將會在相當(dāng)一段時期里維持傳統(tǒng)的咨詢方式，即只向個人而且是可靠的人士征求意見。一旦他們開始嘗試擴(kuò)大咨詢范圍，馬上就會感到一種失去控制的危機(jī)感：知識與經(jīng)驗是否泄露得太多，知情人是否過于廣泛了？ 

    柏克德公司在知識管理中對傳遞的知識內(nèi)容與知情范圍相當(dāng)重視。客戶聘用該公司是因為其豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗。但是考慮到這些建設(shè)項目的投資額往往非常巨大，客戶們經(jīng)常對其運營支出感到擔(dān)憂也在情理之中。 

    降低支出的方法有很多，但是許多方法都是以損害質(zhì)量或企業(yè)對將來的投入為代價的。柏克德公司的方式看起來有些不易理解，它是依靠增加成本來達(dá)到降低成本的目的。簡單地說，如果能夠為積累知識與經(jīng)驗提供更多的投入，企業(yè)就能創(chuàng)造更多的財富并降低成本。 

    這一過程遠(yuǎn)遠(yuǎn)不象柏克德公司一開始估計的那樣簡單。該公司本來以為，只要建立一個經(jīng)驗交流中心，然后借助信息技術(shù)公之于眾就萬事大吉了。而實際上，在人員與工作程序方面投入的精力要比技術(shù)方面多得多。 

    柏克德公司的項目經(jīng)理們總是認(rèn)為，無論何時，他們遇到的挑戰(zhàn)和他們所服務(wù)的客戶都是各不相同的。他們沒有認(rèn)識到，他們獲得的知識和他們的同事得到的經(jīng)驗存在頗多相通之處。事實上，這些知識具有普遍的應(yīng)用性，尤其是在那些采用同一工作程序的部門。與那些項目經(jīng)理們的看法相反，他們的知識與經(jīng)驗并不是“一次性”的，但是要讓他們認(rèn)識到這一點卻很困難。 

    設(shè)立專門角色管理知識庫 

    在企業(yè)中設(shè)立專人負(fù)責(zé)知識管理工作，可以部分解決這一問題�，F(xiàn)在，柏克德公司設(shè)立“知識總裁”，全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)驗與知識管理。知識總裁要積極關(guān)注經(jīng)營項目中的知識投入。另外的核心人物是“知識經(jīng)理”。他們每人負(fù)責(zé)公司知識庫的一部分，確保這部分知識得到及時的收集與分發(fā)。這一措施在很大程度上免除了公司人員培訓(xùn)的負(fù)擔(dān)。如果沒有這一安排，企業(yè)只能通過對全體員工進(jìn)行普遍培訓(xùn)，才能知道哪些知識應(yīng)用較廣或者哪些知識簡單易學(xué)。 

    “知識庫”的概念最早不過是一個簡單的“經(jīng)驗存儲庫”，現(xiàn)在它已經(jīng)包括了“易學(xué)型知識”和來自企業(yè)內(nèi)外不同渠道的信息。柏克德公司的人員對確保項目進(jìn)度極其重視。對他們來說，最大的問題在于，把從各種渠道收集到的所需信息進(jìn)行匯總要耗費大量的時間。該公司希望借助建立“知識超級便利店”的方法縮短項目周期，提高客戶服務(wù)質(zhì)量，并獲得更大的效益。 

    要知道，知識管理是手段而不是目的。企業(yè)之所以存在并不是為了傳播與促進(jìn)知識，而是為了銷售自己的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，由于企業(yè)的競爭優(yōu)勢在很大程度上取決于企業(yè)決策的科學(xué)性，因此知識管理的作用極其重要。 

    在重視知識管理的同時，也必須理解在這一過程中可能出現(xiàn)一些小題大做的過火情況。正如流程創(chuàng)新、質(zhì)量管理以及一切需要實施改進(jìn)計劃的領(lǐng)域一樣，總會在運作中出現(xiàn)一些小問題，不必大驚小怪。最終，知識管理的成功必將打消經(jīng)理人的重重顧慮。

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