B2C盈利模式的交易成本分析

一直在思考一個(gè)問題：B2C憑什么盈利？而且不是普普通通的盈利，而是能夠獲得投資者所期望的超過普通商業(yè)領(lǐng)域回報(bào)的超額利潤。對于筆者來說，既然提出了這個(gè)問題，那么就有必要進(jìn)行解答，雖然不敢說一定是正確答案，但是至少會(huì)有一些新意，因?yàn)檫@個(gè)角度是全新的——交易費(fèi)用來分析這個(gè)問題。
　　先來簡單介紹一下“交易費(fèi)用”這個(gè)概念，它最早是由諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主阿羅在1969年提出的，有廣義和狹義兩種定義，筆者這里使用的是他的廣義定義，從廣義來說，交易費(fèi)用包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本等。
　　用張五常更簡單的說法，其實(shí)就是在魯賓遜一人世界里沒有的費(fèi)用。交易費(fèi)用大致可以分成兩種：資訊費(fèi)用和市場費(fèi)用。資訊費(fèi)用指的是為了得到完成交易所必需的資訊而付出的費(fèi)用，比如消費(fèi)者通過讀報(bào)了解那里有商店所花費(fèi)的時(shí)間或者銷售者通過廣告告訴消費(fèi)者有這樣賣價(jià)存在的廣告費(fèi)用都可以視作是資訊費(fèi)用。至于市場費(fèi)用，指的是完成交易過程中的費(fèi)用，比如消費(fèi)者到商店的交通費(fèi)用，用于與售貨員溝通所花費(fèi)的成本等等，這些都是市場費(fèi)用的一種表現(xiàn)。
　　首先，筆者要明確一個(gè)觀點(diǎn)：商業(yè)領(lǐng)域本身并不創(chuàng)造價(jià)值。從交易費(fèi)用的角度來看，商業(yè)領(lǐng)域所做的一切，就是把商品賣出去的費(fèi)用，是在魯賓遜一人世界里沒有的費(fèi)用，也是生產(chǎn)者竭力想降低的費(fèi)用。由于分工帶來的熟練，從總體而言，專門銷售商的成本和效率必定要優(yōu)于生產(chǎn)者。也就是說，由生產(chǎn)商直接負(fù)責(zé)銷售的交易費(fèi)用要高于由專門銷售商負(fù)責(zé)銷售的交易費(fèi)用。而這兩者之間差額的一部分就以利潤的形式歸專業(yè)銷售商所有了，以作為他們節(jié)約交易費(fèi)用的回報(bào)。
　　專業(yè)銷售商能夠節(jié)約的交易費(fèi)用越多，那么他們所能夠獲得的利潤也就越多，傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域是如此，E化之后的電子商務(wù)亦是如此，電子商務(wù)中的B2C更不能例外。B2C當(dāng)然可以盈利，只要它能夠比生產(chǎn)商以更低交易費(fèi)用將商品銷售出去，這是很簡單的道理。
　　對于B2C來說，只要做好開源節(jié)流的工作便可，中國的幾家B2C網(wǎng)站也都曾經(jīng)傳出過盈利或者接近盈利的消息。所以說，B2C盈利本來就不應(yīng)該是什么大不了的事情，不然的話，大家還不如去中關(guān)村倒賣盜版光盤呢，這樣賺錢還來的快一些。對于B2C來說，關(guān)鍵是獲得超過傳統(tǒng)零售領(lǐng)域的利潤，這就要求B2C比傳統(tǒng)銷售領(lǐng)域能夠以更低的交易費(fèi)用把商品銷售出去。那么到底怎么做到呢？
　　首先需要重申的是，本文主要討論如何利用B2C也，就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來提高利潤率。這里的分析不包括計(jì)算機(jī)設(shè)備的使用和公司內(nèi)部的軟件控制。這些手段可以大大降低倉儲(chǔ)物流的費(fèi)用，但是這一點(diǎn)是傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域也可以做到的，而且長遠(yuǎn)看做的必定也不差。如果B2C竟然只能采用傳統(tǒng)銷售商也可以采用的方法降低成本，那我們要互聯(lián)網(wǎng)來何用？
　　憑空討論似乎有些空洞，所以筆者在這里決定通過一個(gè)實(shí)例來進(jìn)行具體的分析，那就是模式較為獨(dú)特的卓越網(wǎng)。關(guān)于卓越模式的細(xì)節(jié)，很多文章已有討論,這里就不再詳細(xì)介紹了，以避免本文過于冗長。
　　需要提醒讀者注意的是，卓越銷售的商品是以書籍、CD、VCD等圖書音像制品為主的。即使在傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域中，這些商品的銷售也是屬于利潤率比較高的。這也就意味著，一旦卓越能夠比傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域以更低的交易費(fèi)用出售商品，那么卓越能夠達(dá)到的利潤率也就會(huì)比較驚人。
　　那么具體怎么做到這一點(diǎn)？第一個(gè)關(guān)鍵在于，它用網(wǎng)站代替了傳統(tǒng)的店鋪來完成銷售，也就是B2C的優(yōu)點(diǎn)之一。
　　在這一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，卓越通過兩種方式節(jié)約了傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域不得不支出的交易費(fèi)用。首先是，店鋪被代替之后節(jié)省的地皮和銷售人員的人工費(fèi)用，這筆費(fèi)用是顯而易見的。當(dāng)然，為了代替店鋪，它必須要設(shè)立一個(gè)網(wǎng)站，而設(shè)立這個(gè)網(wǎng)站也是需要費(fèi)用的。而且在初期的時(shí)候，這筆費(fèi)用是相當(dāng)高昂的，甚至?xí)�高于取消店鋪�?jié)省的費(fèi)用。但是隨著后臺軟件的不斷成熟、租用帶寬費(fèi)用的降低以及內(nèi)部管理泡沫的擠干，這筆費(fèi)用是會(huì)持續(xù)降低的，一定會(huì)最終低于取消店鋪節(jié)省的費(fèi)用，而且這兩者之間的差額會(huì)越來越大。
　　對于這一點(diǎn)，它自己也有過一個(gè)計(jì)算：“類似于一個(gè)雙安商場的一套POS系統(tǒng)的投資要上千萬元，雙安是年?duì)I業(yè)額10億元的大商場，年?duì)I業(yè)額億元左右的商場的投資是4-500萬元。卓越為網(wǎng)站購買服務(wù)器的總投資是100萬，購買的100兆帶寬全年的費(fèi)用不超過200萬元，加上內(nèi)部員工的電腦、服務(wù)器和帶寬，總投資400萬元左右。算起來傳統(tǒng)商場和網(wǎng)絡(luò)零售商在電子設(shè)備的投資是差不多的”。
　　隨著時(shí)間的推移，通過網(wǎng)站代替店鋪可以節(jié)省的交易費(fèi)用將越來越可觀（取消店鋪之后增加了一個(gè)送貨的市場費(fèi)用，不過考慮到這一般由消費(fèi)者支付，這里暫且不進(jìn)行討論）。
　　其次、我們必須要注意到的是，卓越每種商品的進(jìn)貨量都相當(dāng)大。
　　要把數(shù)量如此巨大的商品銷售出去并不是一件容易的事情。在傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域，普通的店鋪進(jìn)行這種單一小品種、大數(shù)量的銷售往往是不行的，因?yàn)楹茈y吸引到數(shù)量如此巨大的消費(fèi)者。因此，它們一般都是采取類似美亞音像的連鎖店模式，或者采取主渠道二渠道層層渠道分銷的方法（雖然方法不同，但從交費(fèi)費(fèi)用的角度來看都是為了銷售額外產(chǎn)生了市場費(fèi)用）。
　　我們先來說說連鎖模式，任何一個(gè)對于連鎖行業(yè)有所了解的人都應(yīng)該會(huì)知道，連鎖行業(yè)的經(jīng)營并不是一件容易的事清。經(jīng)營一百家連鎖店所需要的精力，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一百倍經(jīng)營一家連鎖店的精力的。
　　連鎖店的管理者，必須要額外的支付許多費(fèi)用用于那么多家連鎖店的協(xié)調(diào)工作，決定每種商品在不同的連鎖店中各需要分配多少比例，并且必須根據(jù)實(shí)際的銷售情況不斷的進(jìn)行調(diào)整比例，并且將商品在不同連鎖店中轉(zhuǎn)移，以避免出現(xiàn)一家連鎖店脫銷而另一家連鎖店卻積壓的情況。
　　這個(gè)協(xié)調(diào)工作不但難度很大，而且即使做到，因此而外支付的資訊費(fèi)用和商品轉(zhuǎn)移費(fèi)用也不是一筆小數(shù)目。事實(shí)上連鎖企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣，很大程度上看的就是在處理這個(gè)問題上水平的高下之分。水平高處理的好當(dāng)然皆大歡喜，不過如果索性可以避免掉，那豈不更加省事？
　　至于渠道的分銷模式，首先是避免了復(fù)雜的協(xié)調(diào)問題（因?yàn)楸皇袌鰞r(jià)格調(diào)控給代替了），但是接下來的就是利潤的層層灘薄。以音像品為例，在進(jìn)入發(fā)行渠道之后，一級批發(fā)分去的利潤是10%，二級批發(fā)為15%，零售店則達(dá)到50%-100%，臃腫的渠道造成了巨大的交易費(fèi)用（當(dāng)然費(fèi)用比直接銷售要低，否則分銷模式也就不會(huì)存在了）。
　　直銷的誕生便是為了降低這層層渠道上的巨大費(fèi)用，從DELL的成功來看，避開渠道后降低的交易費(fèi)用轉(zhuǎn)化為額外的利潤是十分明顯的。但是直銷的問題在于只能銷售少量的而且變化不頻繁的商品，否則直銷所以利用的媒體（信函、電視、雜志）便無法承擔(dān)了。
　　解釋了這么多，現(xiàn)在我們回到卓越的模式上來看，它恰恰可以做到這一點(diǎn)。一個(gè)網(wǎng)站可以接待全國的用戶，巨大的用戶群問題得到了解決，而且不用像連鎖店這樣設(shè)立如此眾多的銷售點(diǎn)，協(xié)調(diào)工作的費(fèi)用可以大大降低。當(dāng)然，如今卓越設(shè)立了上海分站，北京和上海的協(xié)調(diào)同樣需要費(fèi)用，但是因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)少，費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于有幾百甚至上千個(gè)點(diǎn)的傳統(tǒng)零售商。在達(dá)到巨大銷售量的同時(shí)，避免傳統(tǒng)銷售方式帶來的巨大協(xié)調(diào)費(fèi)用，這是B2C模式的第二個(gè)重要的優(yōu)點(diǎn)。
　　接下來要談的就是第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，那就是卓越賣的商品種類非常之少。
　　

讓我們想一下，如果一個(gè)網(wǎng)上書店有十多萬種的書籍出售，那么這十多萬種書籍中必然有很多是非暢銷品。一般來看，真正暢銷的也就20％左右，那么剩下的80％就很有可能出現(xiàn)賣不完的情況。雖然可以通過打折等手段緩解這種情況，但是一般來說這是無法避免。而且書籍種類越多，這種情況就會(huì)越發(fā)嚴(yán)重。而這些賣不出去的書籍一般在一定年限之后就通過財(cái)務(wù)處理的手段算作虧損，使得書籍銷售的利潤率因此下降。
　　當(dāng)然，如果在進(jìn)每一本書之前都進(jìn)行有效的市場調(diào)查，根據(jù)市場的需求決定進(jìn)貨的數(shù)量是可以減少積壓書籍情況的出現(xiàn)。但在實(shí)際操作中絕大多數(shù)的書籍都不會(huì)有這個(gè)過程，為什么呢，因?yàn)檎{(diào)查帶來的資訊費(fèi)用太高了，甚至要高于因?yàn)榉e壓帶來的損失（特別是每次只進(jìn)幾十本的情況，調(diào)查費(fèi)用分?jǐn)偟矫勘緯�上甚至可能高于書的售價(jià)），因此絕大多數(shù)時(shí)候銷售商寧可承受積壓，也不會(huì)對每本書都進(jìn)行考察。
　　對于這些銷售商而言，找一個(gè)有眼光的進(jìn)貨經(jīng)理是降低損失的最好方法。但是卓越就不一樣了，因?yàn)樽吭降纳唐窋?shù)量少，每件商品的量大，卓越對于絕大多數(shù)商品可以在一個(gè)充分的調(diào)查之后在覺得銷售與否以及數(shù)量（由于數(shù)量大，調(diào)查的費(fèi)用分?jǐn)偤蟛⒉幻黠@）。從卓越歷來的銷售來看，主打的產(chǎn)品幾乎是賣一樣火一樣，甚至有不少商品是卓越在花費(fèi)了一定的資訊費(fèi)用之后要求生產(chǎn)方生產(chǎn)的。這樣的話，在銷售過程中最頭痛的積壓問題就得到了比較好的解決，而避免積壓所挽回的損失也正是卓越比傳統(tǒng)銷售商所節(jié)約的交易費(fèi)用。
　　當(dāng)然，這種方法對于絕大多數(shù)的B2C來說是無法做到的，但是順著卓越的思路，其實(shí)其它的B2C還是可以有所作為的。比如通過動(dòng)態(tài)監(jiān)測商品的點(diǎn)擊率、購買率、用戶反饋，隨時(shí)調(diào)整商品的進(jìn)貨計(jì)劃，同樣也可以起到減少積壓的情況出現(xiàn)。
　　商業(yè)就是這么一回事情，萬變不離其中，B2C比起傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域來能夠節(jié)省的交易費(fèi)用也就大致是上面提到的這兩點(diǎn)。如果能夠把這兩點(diǎn)的節(jié)省做到極至，對比一個(gè)大型的商業(yè)領(lǐng)域來說，絕對不是一個(gè)小數(shù)字。B2C高于傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域的利潤率，也就來自于此。
　　文章寫到這里，總結(jié)一下的結(jié)論就是：B2C如果能夠把更多的精力花在降低交易費(fèi)用上，才能獲得可觀的回報(bào)。否則的話，僅僅靠采用企業(yè)內(nèi)部e化（比如ERP），B2C是不可能成為投資者理想的商業(yè)模式的。

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