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虛擬企業(yè)：21世紀(jì)企業(yè)管理新模式
一、虛擬企業(yè)的涵義21世紀(jì)是以高速發(fā)達(dá)的信息技術(shù)為核心的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈市場(chǎng)機(jī)遇稍縱即逝，企業(yè)越來越感到單靠自身的力量難于適應(yīng)這種環(huán)境的變化。因此，以“雙贏”為目的的企業(yè)合作已成為現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的最好模式。虛擬企業(yè)就是企業(yè)的多種合作模式之一�！疤摂M”一詞產(chǎn)生于計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)。在電子計(jì)算機(jī)上，虛擬指本身不是一個(gè)真正的物理存在，而是借用軟件實(shí)現(xiàn)的存在.它通過借用外部共同的信息網(wǎng)絡(luò)與通道，提高數(shù)據(jù)存貯數(shù)量、質(zhì)量與效率，制造出栩栩如生的圖象、聲音、文字等三維場(chǎng)景。1991年“虛擬”被移植到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式上，虛擬技術(shù)移植到企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，是指處于不同地域的人和物，可以通過信息技術(shù)連接起來，為一個(gè)共同目標(biāo)而合作。通過虛擬，企業(yè)不必再雇傭許多員工，組建固定的組織機(jī)構(gòu)，也不需要投入大量資金建造工廠、購(gòu)置設(shè)備，只需少量的技術(shù)人員和管理人員，就可以完成新產(chǎn)品的決策、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及會(huì)計(jì)核算等。虛擬操作，就是選擇合適的虛擬方式如委托、外包、兼并、購(gòu)買、聯(lián)合、結(jié)盟、合資等，借用外部力量對(duì)企業(yè)掌握或控制的資源（人力、資本、信息、自然資源）重新進(jìn)行整治組合，以達(dá)到能量的聚合裂變形成新的功能或增強(qiáng)、完善原有的功能，產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不必增加太多的成本和組建相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、雇傭員工。超越了物理空間和組織制度限制而形成的低投入、高產(chǎn)出、技術(shù)互補(bǔ)、資源共享、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的動(dòng)態(tài)有機(jī)整體——虛擬體，虛擬體中的每個(gè)成員企業(yè)稱為虛擬企業(yè)。1991年，美國(guó)艾科卡(Iacocca)研究所學(xué)者普瑞斯、戈德曼和內(nèi)格爾為國(guó)會(huì)提交了一份題為《21世紀(jì)制造企業(yè)研究：一個(gè)工業(yè)主導(dǎo)的觀點(diǎn)》的研究報(bào)告，在報(bào)告中富有創(chuàng)造性地提出了“虛擬企業(yè)”的概念，即在企業(yè)之間以市場(chǎng)為導(dǎo)向建立動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，以便能夠充分利用整個(gè)社會(huì)的制造資源，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。1992年，WilliamDavidow和MichaelS．Malone給出了虛擬企業(yè)的定義：“虛擬企業(yè)是由一些獨(dú)立的廠商、顧客、甚至同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過信息技術(shù)聯(lián)成臨時(shí)的網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場(chǎng)需求的目的。虛擬企業(yè)沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)組織那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)�！庇纱丝梢姡摂M企業(yè)是由幾個(gè)有共同目標(biāo)和合作協(xié)議的企業(yè)組成，成員之間可以是合作伙伴，也可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這就改變了過去企業(yè)之間完全你死我活的輸贏(Win-Los)關(guān)系，而形成一種共贏(Win-Win)的關(guān)系。虛擬企業(yè)通過集成各成員的核心能力和資源，在管理、技術(shù)、資源等方面擁有得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過分享市場(chǎng)機(jī)會(huì)和顧客，實(shí)現(xiàn)共贏的目標(biāo)，以便在瞬息萬變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中有更大的獲勝機(jī)會(huì)。國(guó)內(nèi)學(xué)者則認(rèn)為，虛擬企業(yè)是指2個(gè)或多個(gè)擁有核心能力的企業(yè)或項(xiàng)目組，依托信息網(wǎng)絡(luò)資源，以業(yè)務(wù)包干形式獨(dú)立完成策略聯(lián)盟的某一子任務(wù)塊，通過共享彼此的核心能力，使共同利益目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的統(tǒng)一體。在企業(yè)運(yùn)作中，通過策略聯(lián)盟和業(yè)務(wù)外包2種形式達(dá)到彼此核心能力的共享。這里的核心能力，是一種競(jìng)爭(zhēng)能力，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)具有的與眾不同和難以模仿的能力，是企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、管理、銷售、服務(wù)、商標(biāo)和專利等技能或資產(chǎn)的有機(jī)融合。對(duì)于虛擬企業(yè)的實(shí)質(zhì)，曾有臺(tái)灣學(xué)者精辟地指出，“虛擬企業(yè)的基本精神在于突破企業(yè)的界限，延伸企業(yè)的企圖，借用外部資源進(jìn)行整合，倡導(dǎo)經(jīng)理盡可能將所有的事分包給其他成員，企業(yè)將變得小型化、分散化。公司內(nèi)部投資盡可能小，以適應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)，從而獲得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。我們認(rèn)為，所謂虛擬企業(yè)，是當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)新機(jī)遇時(shí)，具有不同資源與優(yōu)勢(shì)的企業(yè)為了共同開拓市場(chǎng)，共同對(duì)付其他的競(jìng)爭(zhēng)者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的共享技術(shù)與信息，分擔(dān)費(fèi)用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。
二、虛擬企業(yè)的主要特點(diǎn)
1．企業(yè)組織界限模糊。以科斯為代表的交易費(fèi)用學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)是作為價(jià)格機(jī)制的替代物出現(xiàn)的。企業(yè)在“內(nèi)化”市場(chǎng)交易的同時(shí)產(chǎn)生了額外的管理費(fèi)用，當(dāng)管理費(fèi)用的增加與市場(chǎng)交易費(fèi)用節(jié)省的數(shù)量相等時(shí)，企業(yè)的邊界就定格于此。所以，傳統(tǒng)企業(yè)與市場(chǎng)之間的界限是清晰的、涇渭分明的。虛擬企業(yè)跨越了科斯的企業(yè)邊界理論，使單個(gè)企業(yè)能夠?qū)儆谄渌髽I(yè)的大量外部資源納入自我發(fā)展的軌道，企業(yè)的邊界變得越來越模糊。對(duì)于虛擬企業(yè)而言，外部協(xié)調(diào)和外部治理要比內(nèi)部協(xié)調(diào)重要得多，這直接影響到了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的安排，向以企業(yè)內(nèi)部資源配置效率為核心的傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)安排提出了挑戰(zhàn)。虛擬企業(yè)不是法律意義上的完整的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，不具備獨(dú)立的法人資格。一些具有不同資源及優(yōu)勢(shì)的企業(yè)為了共同的利益或目標(biāo)走到一起聯(lián)盟，組成虛擬企業(yè)，這些企業(yè)可能是供應(yīng)商，可能是顧客，也可能是同業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這種新型的企業(yè)組織模式打破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織 界限，使企業(yè)界限變得模糊。
2、扁平化的組織結(jié)構(gòu)。組織構(gòu)建中一種可靠的結(jié)構(gòu)原是具有最少的層次，即擁有一個(gè)盡可能“平面”的組織。信息技術(shù)的迅猛發(fā)展使社會(huì)各層面的活動(dòng)量顯著增加，知識(shí)流大大加速。時(shí)間的壓力要求組織作出快速反應(yīng)和決策以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)的等級(jí)制嚴(yán)重地阻礙了這種反應(yīng)和決策。傳統(tǒng)企業(yè)大多采用工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代等級(jí)森嚴(yán)的金字塔式的縱向管理模式，這使得企業(yè)的管理鏈條過長(zhǎng)，缺乏隨條件變化而變化的柔性與靈捷性，導(dǎo)致企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)“如恐龍般遲鈍”。虛擬企業(yè)則不同，虛擬企業(yè)通過社會(huì)化協(xié)作和契約關(guān)系，使得企業(yè)的管理組織扁平化、信息化，削減了中間層次，使決策層貼近執(zhí)行層。正是企業(yè)計(jì)算機(jī)技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，使企業(yè)內(nèi)外的信息傳遞更為方便、直接，原有組織內(nèi)大量中間層面得以刪除，管理層次的減少有助于增強(qiáng)組織的反應(yīng)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對(duì)市場(chǎng)，減少了決策與行動(dòng)之間的延遲，加快對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)，從而使組織能力變得柔性化，反應(yīng)更加靈敏。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是“橄欖型”或“啞鈴型”，組織的構(gòu)成單位就從職能部門轉(zhuǎn)化成以任務(wù)為導(dǎo)向、充分發(fā)揮個(gè)人能動(dòng)性和多方面才能的過程小組，使企業(yè)的所有目標(biāo)都直接或間接地通過團(tuán)隊(duì)來完成。組織的邊界不斷被擴(kuò)大，組織更多的不是表現(xiàn)為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業(yè)再也不會(huì)用許多界限將人員、任務(wù)、工藝及地點(diǎn)分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎(jiǎng)勵(lì)及行動(dòng)落實(shí)到最需要的地方�！盁o邊界化”并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，是使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結(jié)構(gòu)模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結(jié)構(gòu)代替原先那種相對(duì)固定的組織結(jié)構(gòu)。在建立起組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)能隨時(shí)把握企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)移、組織內(nèi)部和外部團(tuán)隊(duì)的重新構(gòu)成，以戰(zhàn)略為中心建立網(wǎng)絡(luò)組織，通盤考慮顧客滿意和自身競(jìng)爭(zhēng)力的需要，不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)演化，以對(duì)環(huán)境變化做出快速響應(yīng)。
3．學(xué)習(xí)型組織。虛擬企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心是學(xué)習(xí)型組織。 組織的行為和組織的結(jié)構(gòu)是組織的統(tǒng)一體，學(xué)習(xí)型組織的不
同于以往的橫向或縱向的組織結(jié)構(gòu)。典型的學(xué)習(xí)型組織表現(xiàn)為網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，學(xué)習(xí)型組織對(duì)組織結(jié)構(gòu)的突破就是雇員為公司戰(zhàn)略做出以往不能達(dá)到的貢獻(xiàn)，組織的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中，其不同部分在獨(dú)立地調(diào)整和變革的同時(shí)也在為組織的整體使命做出貢獻(xiàn)。學(xué)習(xí)型組織提倡“無為而治”的有機(jī)管理，突破了傳統(tǒng)的層次組織。虛擬企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)過程中，往往處在十分復(fù)雜的動(dòng)態(tài)變化中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須不斷地根據(jù)環(huán)境的變化而做適應(yīng)性的調(diào)整。虛擬企業(yè)的學(xué)習(xí)過程不僅僅局限在避免組織犯錯(cuò)誤或者是避免組織脫離既定的目標(biāo)和規(guī)范，而是鼓勵(lì)打破常規(guī)的探索性的試驗(yàn)，是一種允許出現(xiàn)錯(cuò)誤的復(fù)雜的組織學(xué)習(xí)過程。它在很大程度上依賴反饋機(jī)制，是一個(gè)循環(huán)的學(xué)習(xí)過程。
4．動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。實(shí)體企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，具有很大的剛性。當(dāng)企業(yè)中某部門已沒有存在的必要時(shí)，就面臨著艱巨的組織結(jié)構(gòu)變革，如人員變動(dòng)、職位調(diào)整等。虛擬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)并不是一成不變的， 是個(gè)動(dòng)態(tài)的聯(lián)合體，可能是臨時(shí)性的，也可能是長(zhǎng)期性的，其范圍和規(guī)�？筛鶕�(jù)需要進(jìn)行調(diào)整，一個(gè)成員單位可以同時(shí)或先后加入數(shù)家虛擬企業(yè)，成員加盟或退出手續(xù)簡(jiǎn)單，一般通過協(xié)商即可解決。不像傳統(tǒng)企業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)整時(shí)常有的任命或罷免程序，減少了來自“人”方面的障礙。因此，組織具有動(dòng)態(tài)的規(guī)�？烧{(diào)能力，可以以最低的柔性成本對(duì)外部需求作出敏捷的組織變化，實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置。
5．“合作競(jìng)爭(zhēng)”的觀念。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)觀念是擊敗對(duì)手才算贏， 有道是"同行是冤家"。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)使人們逐漸意識(shí)到，沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、沒有上下游供應(yīng)鏈的配合，就沒有企業(yè)生存的條件。在國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)等新的動(dòng)態(tài)環(huán)境下，以合作求競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的根本出路。一種新的市場(chǎng)營(yíng)銷全局戰(zhàn)略，要包括企業(yè)與顧客之間的關(guān)系、企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系、以及企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，一個(gè)企業(yè)必須同其他企業(yè)建立緊密的合作關(guān)系，才能為企業(yè)在當(dāng)今相互影響、急劇變化的環(huán)境中取得成功。必須摒棄“肥水不流外人田、相互掐脖子”的競(jìng)爭(zhēng)觀念，昔日針鋒相對(duì)、你死我活的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面對(duì)共同的生存需要和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，今天必須在戰(zhàn)略聯(lián)盟中握手言歡。“合作競(jìng)爭(zhēng)”已成為企業(yè)戰(zhàn)略中使用最頻繁的名詞，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心。當(dāng)結(jié)為合作競(jìng)爭(zhēng)伙伴關(guān)系的企業(yè)能夠持續(xù)地追求產(chǎn)品和服務(wù)的更多的新價(jià)值時(shí)，作為供應(yīng)商或顧客的企業(yè)都能在各自市場(chǎng)中具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而局限在顧客與供應(yīng)商之間傳統(tǒng)的交易關(guān)系中的競(jìng)爭(zhēng)者則難以與之匹敵而逐漸退卻。這種以合作競(jìng)爭(zhēng)的方式通過伙伴關(guān)系建立合作、共享資源。合作競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)模式好就好在，它不僅是整合傳統(tǒng)資源，有效利用或開發(fā)新資源的重要手段，而且也是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少交易成本，不斷聚合企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的戰(zhàn)略手段，還是企業(yè)與企業(yè)之間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、實(shí)現(xiàn)1＋1〉2雙贏目標(biāo)的有效手段。
三、 虛擬企業(yè)運(yùn)作的幾種類型
縱觀各國(guó)虛擬企業(yè)的運(yùn)作模式，形式很多，但真正運(yùn)作成功的模式，主要有以下幾種類型：
1、虛擬生產(chǎn)。虛擬生產(chǎn)是虛擬經(jīng)營(yíng)的最初形式，它以外包加工為特點(diǎn)，是指企業(yè)將其產(chǎn)品的直接生產(chǎn)功能弱化，把生產(chǎn)功能用外包的辦法轉(zhuǎn)移到別的企業(yè)去完成，而自己只留下最具優(yōu)勢(shì)并且附加值最高的開發(fā)和營(yíng)銷功能，并強(qiáng)化這些部門的組織管理。菲爾·耐克可以說是虛擬生產(chǎn)的最成功管理者。耐克公司的管理者們不必為固定資產(chǎn)的折舊與更換而發(fā)愁，也不必為生產(chǎn)庫存方式絞盡腦汁。耐克公司的經(jīng)理們只是集中本部的資源，專攻附加值最高的設(shè)計(jì)和行銷，他們來往往于世界各地，把設(shè)計(jì)好的樣品與圖紙交給勞動(dòng)力成本較低的新興國(guó)家，最后驗(yàn)收產(chǎn)品，貼上耐克的商標(biāo)在世界范圍內(nèi)銷售。由于公司在生產(chǎn)上的虛擬化，避免了很多生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，使本部人員相當(dāng)精簡(jiǎn)又充滿活力。這樣，公司就有更多的精力關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)銷售方面的問題。他們能夠及時(shí)收集市場(chǎng)信息，反映在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)規(guī)劃上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產(chǎn)出產(chǎn)品。耐克公司以虛擬生產(chǎn)的方式成為世界上最大的運(yùn)動(dòng)鞋制造商之一。國(guó)外著名的電器制造商近年來也采用了虛擬生產(chǎn)的模式，如日本的索尼、松下等電器公司，其在中國(guó)市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品基本上都是由馬來西亞、新力口坡、泰國(guó)等勞動(dòng)力成本較低的國(guó)家生產(chǎn)的，而公司總部則集中進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)和營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施。
2、人員虛擬。人員虛擬，是一種借腦、集智活動(dòng)，是企業(yè)將外部的智力資源與自身的智力資源相結(jié)合以彌補(bǔ)自身智力資源不足的一種管理模式。如一些咨詢、調(diào)查、策劃公司，還有一些媒體等。這些機(jī)構(gòu)一般擁有雄厚的人才、信息、技術(shù)和專業(yè)知識(shí)技能等方面的優(yōu)勢(shì)。借助其“智囊團(tuán)”功能，可以幫助自身解決營(yíng)銷管理方面的一系列問題，參與企業(yè)廣告策劃、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、法律咨詢、信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略計(jì)劃制定等工作。這比企業(yè)自己建立一個(gè)決策部門，養(yǎng)一批專家要?jiǎng)澦愕枚�。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，科學(xué)技術(shù)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)越來越大。但是，由于市場(chǎng)需求變化加快以及技術(shù)開發(fā)的復(fù)雜性顯著增加，即使是大型企業(yè)，若要完全依靠自身力量來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也非易事。因此，越來越多的企業(yè)開始借助外部的人才資源以彌補(bǔ)自身的智力資源不足。 如樂凱公司聘請(qǐng)麥肯錫、羅蘭貝格咨詢公司的管理專家為其作戰(zhàn)略規(guī)劃、管理咨詢。再如，著名的惠普公司就常年聘請(qǐng)?jiān)S多來自不同領(lǐng)域的技術(shù)、管理專家組成公司的高級(jí)智力團(tuán)，參加企業(yè)的發(fā)展籌劃，并幫助解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的具體問題，從而發(fā)揮了企業(yè)內(nèi)外人才優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和集成的作用。美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家托夫勒在《競(jìng)爭(zhēng)論》中把知識(shí)列為第三次浪潮的核心資源，并將科技知識(shí)作為決定未來經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵要求。而惠普正是以人員特別是智力資源虛擬的方式來集中知識(shí)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)處于不敗之地。人員虛擬最大特點(diǎn)：在人事上，打破傳統(tǒng)的組織界限，人力資源多是企業(yè)外部的管理專家或其它方面的專家，企業(yè)有時(shí)可以不設(shè)人力資源部門，對(duì)員工的培訓(xùn)可以委托專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成。
3、功能虛擬。這是一種局部虛擬化的運(yùn)作模式。一般而言，任何企業(yè)的資源相對(duì)于整個(gè)外部市場(chǎng)來說都是極其有限的。因而在企業(yè)內(nèi)部總有一些部門的功能由于受到資源限制而顯得弱一些，有時(shí)甚至?xí)纬晒δ堋罢婵铡�。例如，有的企業(yè)技術(shù)開發(fā)力量強(qiáng)大，卻缺乏規(guī)�；a(chǎn)的條件；有的企業(yè)生產(chǎn)條件優(yōu)越，卻沒有完善的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)。在這種情況下，企業(yè)可以實(shí)施功能虛擬化策略，即借用外部力量來改善劣勢(shì)部門的功能，使之能與其它企業(yè)優(yōu)勢(shì)部門相配合。 在這種模式中，可以對(duì)企業(yè)的任何一個(gè)部門的功能進(jìn)行虛擬化，如技術(shù)開發(fā)部門、生產(chǎn)制造部門、產(chǎn)品營(yíng)銷部門等等。功能虛擬化形式包括虛擬營(yíng)銷、虛擬儲(chǔ)運(yùn)、虛擬廣告設(shè)計(jì)、虛擬結(jié)算和虛擬制造等。如微軟、康柏、松下、愛立信等著名廠商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)都是采用虛擬營(yíng)銷的方式來實(shí)現(xiàn)的;全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備提供商思科系統(tǒng)公司則成功地采用了虛擬結(jié)算和虛擬制造系統(tǒng)，使其具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。
4、品牌虛擬經(jīng)營(yíng)。品牌策略對(duì)每一個(gè)虛擬企業(yè)來說都是非常重要的，此時(shí)需要
虛擬企業(yè)將自己的核心功能當(dāng)作名牌商品一樣去培育、去維護(hù)，提高其知名度、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度，贏得較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。品牌虛擬經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了品牌與生產(chǎn)的分離，它使生產(chǎn)者更專注于生產(chǎn)，從而使品牌持有者從繁瑣的生產(chǎn)事務(wù)中解脫出來，得以專注于技術(shù)、服務(wù)與品牌推廣。耐克是品牌虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)之一。從20世紀(jì)70年代初開始，耐克決定把精力主要放在設(shè)計(jì)與營(yíng)銷上，具體生產(chǎn)則承包給勞動(dòng)力成本低廉的國(guó)家和地區(qū)的廠家，以此降低生產(chǎn)成本。因此，現(xiàn)在美國(guó)市場(chǎng)上出售的耐克運(yùn)動(dòng)鞋，基本上都是在海外工廠生產(chǎn)的。正是這種虛擬經(jīng)營(yíng)，使耐克在國(guó)際市場(chǎng)上獲得了強(qiáng)大的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。再如深圳意丹奴服飾有限公司既不是制造商，也不是批發(fā)商，更不是零售商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品牌、維護(hù)品牌。它通過表象策劃、物流系統(tǒng)、訓(xùn)練中心和信息工作4項(xiàng)品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，僅用了2年多時(shí)間便使200萬元的公司資產(chǎn)發(fā)展到2億元。
（5）戰(zhàn)略聯(lián)盟。指幾家公司擁有不同的關(guān)鍵資源，而彼此的市場(chǎng)有某種程度的區(qū)隔，為了彼此的利益進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換彼此的資源，以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如微軟初出茅廬時(shí)就將“視窗”與IBM公司聯(lián)盟�！耙暣啊笔莾�(yōu)秀的面向?qū)ο蟮挠脩粲押媒缑妫琁BM則是久負(fù)盛名的PC制造商，雙方在聯(lián)盟中共贏。世界著名的康柏電腦公司為了迅速攻進(jìn)不熟悉的個(gè)人電腦市場(chǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一開始就與十多家知名的軟硬件公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工方式生產(chǎn)，本身僅掌握快速的研究與開發(fā)能力及行銷網(wǎng)絡(luò)。如此輕巧的高彈性組合，配合低價(jià)策略，使它迅速進(jìn)入個(gè)人電腦市場(chǎng)，成為全球個(gè)人電腦的第一品牌。日本的JVC公司與法國(guó)的辛普森公司兩者之間實(shí)質(zhì)是互換技能，辛普森公司需要產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)，而JVC公司需要知道如何在分散的歐洲市場(chǎng)上銷售錄像機(jī)產(chǎn)品，由于兩者的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，聯(lián)盟取得了成功。美國(guó)微波通信公司、數(shù)字設(shè)備公司和微軟公司之間結(jié)成的銷售聯(lián)盟，也是虛擬企業(yè)中戰(zhàn)略聯(lián)盟策略的實(shí)際運(yùn)用。
四、啟示
虛擬企業(yè)的出現(xiàn)常常是參與聯(lián)盟的企業(yè)追求一種完全靠自身能力達(dá)不到的超常目標(biāo)，即這種目標(biāo)要高于企業(yè)運(yùn)用自身資源可以達(dá)到的限度。因而企業(yè)自發(fā)的要求突破自身的組織界限，必須與其他對(duì)此目標(biāo)有共識(shí)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共建虛擬企業(yè)，才有可能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。虛擬企業(yè)管理模式的興起，為我國(guó)企業(yè)的發(fā)展提供了重要的借鑒意義。首先，企業(yè)應(yīng)把提高核心競(jìng)爭(zhēng)力作為自己的首要任務(wù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)創(chuàng)造附加價(jià)值最高的、并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力，如企業(yè)擁有的著名品牌、專有技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、專門人才等。虛擬企業(yè)運(yùn)作模式告訴我們，只要企業(yè)擁有較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就可通過把自己處于弱勢(shì)的職能虛擬化，借助外部資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，獲得更大的發(fā)展。其次，企業(yè)應(yīng)在充分利用內(nèi)部資源的前提下，積極開發(fā)外部資源。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變觀念，在充分利用企業(yè)內(nèi)部資源的前提下，積極開發(fā)豐富的外部資源，通過多層次、多角度的合作，變競(jìng)爭(zhēng)者為合作者，從追求一個(gè)企業(yè)的“單贏”變?yōu)閮蓚�(gè)企業(yè)的“雙贏”及多個(gè)企業(yè)的“群贏”。再次借助虛擬企業(yè)模式，提高顧客服務(wù)水平。顧客服務(wù)在國(guó)外已成為除產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷以外的第五個(gè)營(yíng)銷組合要素，組建虛擬服務(wù)企業(yè)是提高顧客服務(wù)水平的有效途徑。企業(yè)通過構(gòu)建虛擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式來學(xué)習(xí)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的長(zhǎng)處、彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口、培育和更新自己的核心能力，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能在殘酷的市場(chǎng)中立于不敗之地，不斷發(fā)展壯大。
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