互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的前途：創(chuàng)造新價值

越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司的實踐證明，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不只是一種可以用來以更快捷、更省錢的方式去做以往同樣事情的工具，它的價值也不只是在于取消了中間商，更重要的意義在于，互聯(lián)網(wǎng)正在為客戶和原廠商創(chuàng)造新的價值，并在此基礎(chǔ)上，引發(fā)更大規(guī)模化的企業(yè)活動。

從這樣的意義上來講，電子商務(wù)決不是僅僅把傳統(tǒng)商業(yè)搬到網(wǎng)上去走一圈，更重要的意義在于，利用互聯(lián)網(wǎng)，你的公司能為客戶創(chuàng)造什么樣的新價值和新服務(wù)，在這一點上，作為國內(nèi)最大的網(wǎng)上書店，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店的做法也許會別有深意。

“美國模式”如何拷貝

對于處在草創(chuàng)時期的電子商務(wù)來說，書籍無疑是最適合網(wǎng)上銷售的商品，首先書的交易量和品種都非一般商品可比，對于物理書店來說，一家小書店要備齊不同專業(yè)的圖書品種，經(jīng)營風(fēng)險就會成倍增長，但是對于網(wǎng)上書店來說就不同了，由于顧客群足夠分散，數(shù)目也相當(dāng)可觀，網(wǎng)上書店書籍的配備齊全、客戶的地域和興趣分布之廣就成了傳統(tǒng)物理書店所無法比擬的優(yōu)勢。網(wǎng)上書店這樣的業(yè)務(wù)對于美國的用戶來說可能是錦上添花的事情，可以為他們提供額外的方便，在中國開展這樣的業(yè)務(wù)對地處偏遠的用戶來說則成了雪中送炭，每天當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店(www.dangdang.com)甚至都會收到許多來自新疆和西藏的訂單。這樣的服務(wù)還不到好壞的層次上，只是一個有無的問題。目前當(dāng)當(dāng)已經(jīng)在全國28個城市實現(xiàn)了送書上門的服務(wù)。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店聯(lián)合總裁俞渝認為，美國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的某些模式也可以拷貝，如一些著名的互聯(lián)網(wǎng)公司給顧客提供的服務(wù)非常好，當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書查詢做法就是取自國外的經(jīng)驗，當(dāng)當(dāng)在研究美國、德國、英國等國的商業(yè)圖書分類法之后，才歸結(jié)出49個大類、2000個子類的分類方法。但是另一方面，美國的許多模式的確無法拷貝，例如美國電子商務(wù)網(wǎng)站的庫存周轉(zhuǎn)率奇高，一年高達數(shù)十次，當(dāng)然這也歸因于其發(fā)達的運輸體系，一個訂單經(jīng)過24小時，就可以從批發(fā)商那里得到貨物。

當(dāng)當(dāng)把自己的商業(yè)模式比喻為一個“網(wǎng)上零售大賣場”，它與郵購或者電話銷售的區(qū)別就是前者由郵購公司工作人員或者話務(wù)員在接訂單，而網(wǎng)上書店則是客戶在網(wǎng)上一個一個地制造自己的訂單；另一方面，郵購公司的目錄里一般只包含著成百上千個商品的信息，而當(dāng)當(dāng)?shù)姆��?wù)器加上帶寬，可以儲存幾十萬本書的信息，許多客戶在傳統(tǒng)書店無法滿足的需求在網(wǎng)上卻可以實現(xiàn)。

利用互聯(lián)網(wǎng)這樣的手段，當(dāng)當(dāng)把這樣的一個零售大賣場在虛擬空間里實現(xiàn)了無限延伸，客戶可以在任何時間、任何地點得到服務(wù)。許多出版商現(xiàn)在都爭著要上當(dāng)當(dāng)?shù)闹黜�，因為這樣做無疑增加了一本新書的曝光度，雖然讀者可能就近去買這樣的一本書。另外，許多人買書時并沒有明確的選擇，但是在相應(yīng)的目錄中能作出最好的選擇。當(dāng)當(dāng)市場總監(jiān)閻光舉了一個例子: “六一”時當(dāng)當(dāng)在網(wǎng)上促銷《丁丁歷險記》，幾天內(nèi)上面一下子出現(xiàn)了讀者發(fā)表的60多篇書評，許多成人在看完這本書的書評之后，也加入了購買者的行列。最終用戶的書評不僅能夠在網(wǎng)上進行有效的溝通，信息真實直接，而且作為一種購買指導(dǎo)，避免了任何“推”的商業(yè)色彩，客觀上了促進了好圖書的銷售。

戴頂什么樣的帽子并不重要

與Amazon不同，由于商業(yè)環(huán)境的差異，當(dāng)當(dāng)許多事情都是從頭做起，對于Amazon來說，數(shù)據(jù)庫在市場上可以買到，而當(dāng)當(dāng)建立自己的數(shù)據(jù)庫前后用了三年的時間，對于當(dāng)當(dāng)進入互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)領(lǐng)域，做數(shù)據(jù)庫很有些像是“為過一條河而自己架設(shè)一座橋”，而且在網(wǎng)上售書之前，當(dāng)當(dāng)已經(jīng)擁有像圖書零售店、圖書館和出版商等幾百家機構(gòu)用戶（當(dāng)當(dāng)向它們出售其可供數(shù)目數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品）�；�于這樣的理由，在俞渝看來，戴一頂B to B還是B to C 之類的帽子并不重要，俞渝最愛苦思冥想的是如何把握住國內(nèi)讀者和客戶的需求，什么樣的業(yè)務(wù)可以在網(wǎng)上做，增值服務(wù)在哪里。對于一家互聯(lián)網(wǎng)公司來說，只要有客戶利益（Custom Benefit）,成本控制得當(dāng)，一定就是好的商業(yè)模式，就有存在的價值，而且能成為成長性的公司。

俞渝不看好那些看華爾街臉色而行事的互聯(lián)網(wǎng)公司，一家公司今天還是B to C, 明天又成了B to B，后天又成了A to Z,這樣的做法不僅不現(xiàn)實，而且面向機構(gòu)與面向個體的銷售大不相同，就像川菜師傅很難做好粵菜一樣。每一家互聯(lián)網(wǎng)公司都必須正視這樣的問題：我的核心能力是什么？我能給客戶創(chuàng)造怎樣的價值？提供這樣的服務(wù)在多大程度上的成本是自己所能承受的？

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)如何創(chuàng)造需求

從這樣的意義上講，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的價值在于創(chuàng)新，在此基礎(chǔ)上不斷滿足客戶新的需求，甚至客戶的某種需求不是很顯著，也能將這樣的潛在需求發(fā)掘出來，進而用新技術(shù)去創(chuàng)造需求。僅僅把傳統(tǒng)商業(yè)搬到網(wǎng)上走一圈遠遠不夠，互聯(lián)網(wǎng)也不只是用來減少中間環(huán)節(jié)、降低交易費用的工具，互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來真正的變革體現(xiàn)在，它能夠藉助于許多新技術(shù)為人們創(chuàng)造許多新的需求。從本質(zhì)上來說，任何市場需求都必須細分，用傳統(tǒng)手段來進行這樣的細分顯然非常困難。在美國，人們買汽車是很追求個性化的，從顏色搭配到設(shè)備的布置都要求體現(xiàn)個性色彩，而這種需求從每個顧客反映到汽車商再反映到制造商是件很棘手的事，因為這大大增加了成本，結(jié)果是制造商為了降低成本，只有生產(chǎn)出一模一樣的東西。而網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，才使得這樣的需求能夠及時反饋到生產(chǎn)商那里。在這一意義上，新經(jīng)濟是在更好地細分市場，刺激和發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)濟刺激不出來的需求，從而在細分市場，滿足個性需求的同時，推動經(jīng)濟的發(fā)展，這正是新經(jīng)濟最大的魅力所在。

全新的圖書搜索方式、個性化服務(wù)、讀者書評、交互小說，都是當(dāng)當(dāng)?shù)膭?chuàng)新之處，閻光認為，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的一個營銷法則就是要“把陌生人變成客戶、把客戶變成朋友，把新朋友變成老朋友”，無限的市場細分和客戶細分，定制經(jīng)濟只有在網(wǎng)絡(luò)商業(yè)中才成了正在發(fā)生的和可以預(yù)期的現(xiàn)實。在分析客戶采購行為的基礎(chǔ)上，可以把握特定客戶的特定需求和愛好，這時商家就可以主動地將客戶需求的服務(wù)推出去，這在本質(zhì)上也是創(chuàng)造需求，在傳統(tǒng)經(jīng)濟中信息不對稱的情況下，客戶的需求常常是無法得到滿足，在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中，這樣的“定制式”服務(wù)很容易鎖定客戶，進而使客戶對商家也充滿感懷，進一步提高了網(wǎng)站的粘性。

傳統(tǒng)商業(yè)中，了解和響應(yīng)每一個客戶的需求很難做到，在一個物理店中，在每天進進出出的人群中，商家不可能逐一去認識，只能以抽樣和某種數(shù)據(jù)模型來加以分析，但是在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中，這種營銷方式卻正是它的特長。當(dāng)當(dāng)?shù)牧硗庖粋�策略是廣泛的結(jié)盟。網(wǎng)站之間的互補性使得共贏和“有錢大家賺”的理念比在任何地方實踐起來都要容易得多，更多的聯(lián)盟意味著當(dāng)當(dāng)?shù)娜肟谝驳靡栽黾�，�?dāng)當(dāng)也在跟一些門戶網(wǎng)站和垂直站點合作，也豐富了對方的內(nèi)容，為對方提供更多的增值服務(wù)，真正實現(xiàn)共贏。

新經(jīng)濟的問題

消費者利益和股東回報是任何一種商業(yè)不變的法則，新經(jīng)濟也不能例外。誠實、按時發(fā)貨、及時相應(yīng)客戶需求、為客戶利益著想，這些卻是許多互聯(lián)網(wǎng)公司想做卻沒有做到的內(nèi)容。一本書從網(wǎng)上下單到送到客戶手中看似簡單，背后卻離不開一個龐大而復(fù)雜系統(tǒng)的支持，這一點上，國內(nèi)許多高擎電子商務(wù)旗幟的公司的流程都不夠完善。當(dāng)當(dāng)也不諱言自己在流程方面依然存在不少問題。俞渝說，這樣的改善也不能關(guān)起門來進行，因為只有顧客才是最誠實、最忠誠的批評人和改正者。

相比較而言，在美國，信息更容易獲取，而在中國，信息獲取的成本更昂貴,途徑也較狹窄，這時網(wǎng)上企業(yè)的壓力會更大。物理店里的實物可以觸摸，而網(wǎng)上企業(yè)除了做好基礎(chǔ)信息，別無他途，否則客戶不可能“隔山買�！比ゾW(wǎng)上購物。對于在網(wǎng)上開展面向終極用戶的“B to C”的商家來說，練內(nèi)功尤為重要。對于Amazon 來說，它可以買到數(shù)據(jù)庫，國內(nèi)信息的不透明使得重復(fù)浪費發(fā)生的機率加大，由于中國圖書業(yè)的信息不對稱，美國一本圖書的“平均壽命”為10年左右，而中國一本圖書的“平均壽命”為3年�；ヂ�(lián)網(wǎng)正是要減少這樣的浪費，傳統(tǒng)社會中的傳遞和反饋都是粗放和不準(zhǔn)確的，結(jié)果是生產(chǎn)商的產(chǎn)品和客戶需求的斷裂，造成社會資源的巨大浪費。新經(jīng)濟的精髓就是要更加準(zhǔn)確地把握客戶脈搏，真正實現(xiàn)以需定產(chǎn)的定制經(jīng)濟。以一本書的流通型態(tài)為例，從策劃、出版、印刷、發(fā)行到讀者手里，每個環(huán)節(jié)都要經(jīng)歷許多的市場估算，但人們無法就一本書專門做一個市場調(diào)研，這中間會存在很大的資源浪費，出版社永遠在跟庫存做斗爭，發(fā)行商永遠在抱怨書賣得少，讀者永遠在抱怨他們想要的書買不著，這正是傳統(tǒng)商業(yè)的弊端，而新經(jīng)濟時代的網(wǎng)絡(luò)正好解決了這樣的問題，它可以使生產(chǎn)商的庫存降為零，并且直接面向了消費者，從而避免了過多的中間環(huán)節(jié)所造成的資源浪費。

為什么會“尸橫遍野”

早在1999年，俞渝就預(yù)言中國的大小網(wǎng)站們會出現(xiàn)尸橫遍野的局面，之所以這樣說，是因為許多的.com公司自己也沒有想清楚自己到底要提供什么樣的服務(wù)，自身的價值在何處？公司的客戶是誰？現(xiàn)在每個人都在談互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)的結(jié)合，但做到這一點，必須要先了解傳統(tǒng)：傳統(tǒng)的成本結(jié)構(gòu)是什么？什么地方互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)會比傳統(tǒng)商業(yè)的成本要低或者更高？盈利點在哪里？在新經(jīng)濟時代，有沒有“傳統(tǒng)” 并不重要，重要的是看你有沒有把傳統(tǒng)分析透，知道哪些可以比傳統(tǒng)企業(yè)做得好，也就是更具有比較優(yōu)勢。如果傳統(tǒng)企業(yè)認識到了這一點，可以用網(wǎng)絡(luò)為自己搭建一個更大的舞臺；如果“新經(jīng)濟”企業(yè)認識到了這一點，并把網(wǎng)絡(luò)這樣的新工具運用自如，也會成為贏家。“新經(jīng)濟”企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)更具有優(yōu)勢的地方在于它可以迅速地重新整合資源，而且不會有傳統(tǒng)的制約因素拖后腿。

人的需求和如何滿足需求是一個非常直截了當(dāng)?shù)氖虑椋�雖然具體過程可以非常復(fù)雜。許多網(wǎng)站的負責(zé)人連自己要做的東西也說不清楚。事實上，正確理解互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的本質(zhì)會發(fā)現(xiàn)，它與目前互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中盛行的“跟風(fēng)”截然對立，互聯(lián)網(wǎng)一定要求創(chuàng)新，即使是做傳統(tǒng)商業(yè)，也要利用互聯(lián)網(wǎng)做得更好。

另一方面，俞渝認為，對于創(chuàng)業(yè)者來說，大多數(shù)會失敗是一個必然規(guī)律，不用說網(wǎng)站，就是餐館這樣的世世代代經(jīng)營相襲的行業(yè)，在美國50%的餐館在開張第一年內(nèi)會倒閉，剩下的餐館中也有50%會在三年中倒閉，真正存活下來的并不多。在中國，還沒有任何一個行業(yè)得到了互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的曝光率，經(jīng)營上的好壞都容易被放大，但如果真正理解創(chuàng)業(yè)的意義，這一點不會像某些人渲染的那樣可怕。以美國航空業(yè)為例，從1903年萊門兄弟做出第一架飛機到1993年，整整90年間國家航空業(yè)作為一個整體一直處在虧損狀態(tài)，這一行業(yè)的集體盈利是在1993年以后的事情。航空業(yè)是一個從人力到資本都非常密集的行業(yè)，而且非常不靈活，受制于燃料價格等許多不確定因素，乘客的忠誠度也很差，因此航空公司的倒閉和兼并幾成司空見慣；美國的鐵路業(yè)也是如此，在上一世紀(jì)20年代美國鐵路業(yè)也是“跑馬圈地”飛速擴展，也是一個普遍虧損的行業(yè)，J.P.Morgan正是后來整合了美國的鐵路業(yè)，最后成為一個巨大的金融集團。

小餐館尚且如此，互聯(lián)網(wǎng)這樣新而又新的行業(yè)，每個人都在摸著石頭過河，幾乎無先例可循，一部分企業(yè)被淘汰自然是很正常的事情。俞渝認為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投入與產(chǎn)出的的周期太快了，也導(dǎo)致許多人用損益的觀點來衡量它，這樣的要求是正常的，但更應(yīng)該注意一個企業(yè)它的戰(zhàn)略是否正確，發(fā)展?fàn)顩r是否健康，有沒有抓住它的客戶群。雅虎、AOL、電子港灣等互聯(lián)網(wǎng)公司的成功，說明這種經(jīng)濟模式是可行的。而新經(jīng)濟之所以新，正是需要一個成長的過程，要求這些新經(jīng)濟企業(yè)停下發(fā)展的腳步，去馬上實現(xiàn)盈利顯然是一種非常短視的行為。

不盈利的理由

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的不盈利不能不說與國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境有關(guān)。除了通信、帶寬的費用居高不下之外，依賴電子商務(wù)來拉動國內(nèi)的腳夫已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。人們可以希望人拉肩扛的運輸和配送行業(yè)更發(fā)達和成熟一些。對于美國用戶來說，他們可以在UPS、Fedex、Berlington等在不同價位上提供的不同服務(wù)的一大堆專業(yè)運輸公司中進行選擇，而國內(nèi)的快遞業(yè)、速遞業(yè)、運輸業(yè)等都相對滯后，不僅妨礙了電子商務(wù)的發(fā)展，也阻礙著商品的流通，而電子商務(wù)可以刺激這樣的行業(yè)發(fā)展，吸引更多的公司加入進來，進而提升整個行業(yè)的服務(wù)水準(zhǔn)。

結(jié)算方面也是如此。由于網(wǎng)上結(jié)算的需求還遠未成熟，銀行在這方面的服務(wù)也不能盡如人意，因為這意味著在環(huán)境不成熟的前提下，開通類似服務(wù)，從開發(fā)、宣傳到維護，銀行會承擔(dān)更高的成本。互聯(lián)網(wǎng)如果能帶動網(wǎng)上消費，對金融業(yè)也會有相當(dāng)大的促進。電子商務(wù)一定要與商業(yè)大環(huán)境和其他行業(yè)一起成長和走向成熟，這一進程將是一個復(fù)雜的而且是動態(tài)的過程�？梢栽O(shè)想，如果網(wǎng)上支付非常方便、安全，也會促進信用卡消費，為銀行業(yè)帶來豐厚利潤。

從這樣的意義上來講，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟代表的新經(jīng)濟決不是從天而降，可以與傳統(tǒng)割裂開來，而是依舊要構(gòu)筑在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟基礎(chǔ)之上。美國的信用卡從美國運通（American Express）在19世紀(jì)做旅行者支票開始，到今天建立發(fā)達的信用消費，也經(jīng)歷了一個相當(dāng)長的過程。隨著互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的出現(xiàn)，中國要改變從個人消費信用很少、速遞業(yè)落后到郵購公司不發(fā)達的現(xiàn)狀，并不意味著也要經(jīng)歷很長的時間。

當(dāng)當(dāng)收支持平還需要兩年的時間。對于一家互聯(lián)網(wǎng)公司來說，只要毛利率健康，收入增長可持續(xù)，先立品牌、后有利潤倒不失為一種好的活法。事實上，Amazon的圖書業(yè)務(wù)到1999年最后一季度已經(jīng)開始盈利，但是它后來提供的類似家具等新的服務(wù)項目還沒有實現(xiàn)盈利，在美國，市場上，傳統(tǒng)的批發(fā)和零售已經(jīng)是一個相當(dāng)發(fā)達、競爭也相當(dāng)激烈的市場，Amazon在目前只有20％的毛利空間要與Walmart 這樣的零售巨頭比拼，程度可想而知，而中國的批發(fā)和零售市場還相對落后，圖書市場更是混亂，當(dāng)當(dāng)稱現(xiàn)在它在網(wǎng)

上銷售圖書的毛利高達30％～40％，這一數(shù)字連它的主要投資人之一的麥戈文也感到吃驚，當(dāng)當(dāng)現(xiàn)在月營運收入已經(jīng)超過300萬元，而且一直保持著30％以上的增長速度。

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