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信息化不能回避變革管理
多數(shù)企業(yè)都明白“先管理后信息化”的道理，也就是通過“管理變革”提升管理基礎(chǔ)，然后采用信息化的手段提高效率并加強(qiáng)控制。即便如此，仍然有許多企業(yè)的管理和信息化項目無法達(dá)到預(yù)期效果，原因來自兩方面：一方面是許多項目在戰(zhàn)略層面上缺少一個明確的理由、一個合適的切入點、一個持續(xù)的推動機(jī)制，另一方面是項目過程中缺少對六個關(guān)鍵點（緊迫感、持續(xù)溝通、領(lǐng)導(dǎo)支持、員工參與、培訓(xùn)、考核）的統(tǒng)籌規(guī)劃和控制。這樣的三個成功要素以及六個關(guān)鍵控制點就構(gòu)成了“變革管理”的主體內(nèi)容。中國企業(yè)在實施管理和信息化的過程中普遍缺乏變革管理，缺乏對變革過程的風(fēng)險和阻力進(jìn)行適當(dāng)?shù)毓芾砗涂刂啤，F(xiàn)在，必須跳出信息化的框框，從管理變革和變革管理兩個方面重新審視信息化，才能找到信息化的突圍和成功之路。
成功在技術(shù)之外
從10年前開始，一些領(lǐng)先的中國企業(yè)，開始引進(jìn)在國際上普遍采用的MRPII或ERP系統(tǒng)等信息技術(shù)工具，試圖通過信息技術(shù)推動企業(yè)的變革。眾多企業(yè)的經(jīng)驗，以及更多的教訓(xùn)證明，企業(yè)必須首先具備良好的管理基礎(chǔ)，信息系統(tǒng)才能發(fā)揮作用。于是，一批企業(yè)開始了對最佳管理實踐的苦苦追求，按照國際的最佳實踐重整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，或是實施六西格碼，部分企業(yè)還從整體戰(zhàn)略的高度調(diào)整了企業(yè)的發(fā)展格局。
事實再次證明，最佳實踐是有的，但是捷徑并不存在。許多企業(yè)可以在一夜之間廢止現(xiàn)行的管理方法，開始推行最佳實踐，但是由于他們無法在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)變員工的觀念和工作模式，因此，很快又不得不退回到原來的狀態(tài)，甚至比以前更糟。
決定企業(yè)變革成敗的主要因素是什么？為什么國際上成功的實踐在中國會出現(xiàn)水土不服？這些問題困擾著企業(yè)界，有的企業(yè)管理者在目睹了失敗案例后感嘆道：“不變革的企業(yè)是等待死亡，但是不成功的變革則會加速企業(yè)的死亡”。許多企業(yè)管理者雖然意識到了變革的重要性，但卻在變革的大門外久久徘徊。
事實上，企業(yè)是由人組成的一個有機(jī)體，而不是一部機(jī)器。對于一部機(jī)器，可以輕易地更換關(guān)鍵零部件，而對于一個有機(jī)體，任何變革的方法和工具，如ERP、六西格碼以及業(yè)務(wù)流程重組等，只有被企業(yè)中的人接受之后，才能發(fā)揮作用。
在1997年的文章《SAP成功的秘密》中，BPR的創(chuàng)始人麥克爾·哈默博士就說，“在實施新技術(shù)時，最麻煩的問題其實和技術(shù)本身無關(guān)，你可能正確地處理好了所有的技術(shù)問題，但是你可能還是失敗�！彼�說，“在SAP的實施中，第一號錯誤就是沒有充分關(guān)注變革管理�！�
變革管理三要素
變革管理在國際上得到了廣泛的重視。這一領(lǐng)域的世界第一權(quán)威、哈佛商學(xué)院的約翰·科特教授提出了成功變革的8個步驟：增強(qiáng)緊迫感、建立指導(dǎo)團(tuán)隊、建立變革愿景、有效溝通愿景、授權(quán)行動、創(chuàng)造短期成效、不要放松、鞏固變革成果。
許多西方企業(yè)將上述8條最佳實踐作為企業(yè)變革的圣經(jīng)，我們對此也進(jìn)行了研究和實踐。我們體會到，企業(yè)環(huán)境的不斷變化將迫使企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的變革，因此一個優(yōu)秀的企業(yè)不僅應(yīng)該具有卓越的研發(fā)、生產(chǎn)和營銷的能力，還必須具備推動變革的能力。就像中國企業(yè)不可能在一夜之間建立起國際水準(zhǔn)的研發(fā)能力一樣，期望中國企業(yè)完全接納西方的變革管理圣經(jīng)，也是不切合實際的。
不論是大型的國有企業(yè)還是迅速成長的民營企業(yè)，大規(guī)模的企業(yè)變革（包括戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理變革和信息化）只是近10年的事情，所以中國企業(yè)的變革能力也是處于比較初級的階段。
但是，總結(jié)企業(yè)成功的變革經(jīng)驗以及失敗的教訓(xùn)，我們發(fā)現(xiàn)有三件事情對企業(yè)變革的成敗影響最大：變革動機(jī)和理由、變革的切入點、變革的持續(xù)推動機(jī)制。
1、變革的動機(jī)和理由
企業(yè)變革的過程，就是調(diào)整既得利益并且改變工作習(xí)慣的過程，風(fēng)險和阻力總是伴隨著變革的全過程。著名的意大利思想家、《君王論》作者馬基雅維里曾指出：“沒有什么事情比改變事物的秩序更困難、更危險、更受到懷疑。既得利益者的反對永遠(yuǎn)是堅定的，而支持者總是比較溫和的�！币虼�，企業(yè)必須積蓄足夠多的能量，才足以克服變革的阻力。
一家著名的高科技上市公司，為了“管理的流程化和信息化，并且實現(xiàn)與國際接軌”，決定實施業(yè)界領(lǐng)先的ERP系統(tǒng)。為此公司專門組織了工作小組，并且用了18個月的時間反復(fù)挑選軟件和咨詢機(jī)構(gòu)。又用了8個月完成系統(tǒng)上線。回顧整個項目的來龍去脈，公司領(lǐng)導(dǎo)也承認(rèn)，“這個項目只實現(xiàn)了我夢想的30%�！碑�(dāng)初的信息化目標(biāo)太過寬泛，因此難以聚集起足夠的能量和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注；項目立項時難得的一點激情和動力也在18個月的選型之后消失殆盡。所以當(dāng)系統(tǒng)真正開始實施的時候，已經(jīng)注定了今天的結(jié)局。營造和溝通變革的緊迫感，幾乎是任何變革成功的先決條件。
2、變革的切入點
一家大型國有企業(yè)集團(tuán)的下屬配套企業(yè)，在平穩(wěn)的環(huán)境中度過了20個春秋。雖然改革、二次創(chuàng)業(yè)、危機(jī)等詞匯時常出現(xiàn)在會議紀(jì)要中，然而真正的變革開始于2003年秋天。
該企業(yè)徹底重組了產(chǎn)供銷流程，并且要求公司級領(lǐng)導(dǎo)每個人負(fù)責(zé)一個關(guān)鍵訂單從投標(biāo)到交付的全過程。通過對客戶訂單的全程跟蹤，公司領(lǐng)導(dǎo)切實感受到了客戶服務(wù)水平方面的差距，也清晰地了解了各個環(huán)節(jié)中存在的問題以及協(xié)作中的推諉和扯皮。
該企業(yè)甚至還有了一個意外的收獲，在以前，每位副總管理一個業(yè)務(wù)方面，基本上沒有機(jī)會全面負(fù)責(zé)企業(yè)的整體業(yè)務(wù)。而通過完整履行客戶的訂單，2位副總展示了自己極優(yōu)秀的協(xié)調(diào)和管理能力。因此通過這樣一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的重組，既暴露了問題，還發(fā)現(xiàn)了未來的領(lǐng)導(dǎo)人才。
3、變革的持續(xù)推動機(jī)制
《基業(yè)常青》作者吉姆·柯林斯在《哈佛商業(yè)評論》上撰文，介紹了花崗巖石材公司采取“減免付款”的方式，授權(quán)客戶根據(jù)自己的滿意程度決定是否付款以及付多少�！皽p免付款”確保了客戶的需求和不滿可以直截了當(dāng)?shù)貍鬟f到企業(yè)內(nèi)部。該公司將自己赤裸裸地暴露給外部市場的風(fēng)風(fēng)雨雨，因而讓公司的全體員工對客戶的需求始終保持著最高程度的警覺和關(guān)注。
在這樣的背景情況下，企業(yè)順利推行了一系列旨在增強(qiáng)競爭力的改革措施。事實上，該公司的產(chǎn)品價格不僅沒有因為“減免付款”而降低，反而比市場平均價格高出6%。
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