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IT巨頭們的新直銷主義
創(chuàng)新的營銷方式不可能是封閉式的，曾經(jīng)被戴爾在全球演繹得“爐火純青”的電腦直銷就在“SARS期間”被國內(nèi)眾多IT廠商大玩了一回“拿來主義”。而事實上，在此之前，已經(jīng)有跡象表明，包括IBM、惠普、佳能在內(nèi)的IT巨頭們早已潛滋暗長著這種轉(zhuǎn)變，甚至有的已經(jīng)開始著手組建和重構(gòu)相應(yīng)的專門部門，雖然在對外宣傳上普遍低調(diào)，但不斷擴(kuò)大直銷方式的市場方向卻越來越明確了。策略中的關(guān)鍵因素
作為電腦直銷的始作俑者，Dell以這種區(qū)別與傳統(tǒng)的營銷方式改變了IT行業(yè)的游戲規(guī)則，并于去年躍居全球PC市場占有率第一位。
而惠普、IBM等老牌廠商顯然是受到新稅力量的強(qiáng)烈沖擊，這些老牌IT巨頭漸漸開始反省自己傳統(tǒng)的營銷方式，他們面對新形勢的應(yīng)對舉動引人關(guān)注。
惠普在完成與康柏電腦的合并后，試圖擴(kuò)大在亞洲的品牌知名度。而惠普亞太地區(qū)個人系統(tǒng)集團(tuán)的高級副總裁AdrianKoch就曾對《亞洲華爾街日報》明確表示：“如果我們想要提高在該地區(qū)的市場占有率，直銷絕對是策略中的一項關(guān)鍵因素。”
據(jù)悉，目前惠普通過直銷方式銷售的個人電腦占亞太地區(qū)總銷量的7%左右，而該公司希望今年年底這一比例能夠達(dá)到25%。顯然，要完成這一目標(biāo)，惠普還要顯著地加大其產(chǎn)品的直銷力度。
同樣的情況也發(fā)生在IBM身上。多年以來，IBM一直堅定不移地采用傳統(tǒng)銷售法，然而據(jù)悉該公司在近年已在中國組建了3個直銷中心，推行了一種綜合直銷戰(zhàn)略。分析人士認(rèn)為，是激烈的競爭壓力促成了IBM直銷中心的誕生。在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，每5年左右，毛利率就要減半。所以，像IBM這樣的企業(yè)需要不斷地爭取在毛利率降低之前減少銷售成本。
尋求銷售方式創(chuàng)新的不只惠普、IBM兩巨頭，另一IT巨頭——佳能也一直試圖尋求著這種突破。多年來，由于政策的原因，佳能的產(chǎn)品進(jìn)入中國相當(dāng)?shù)摹扒邸保杭涯苤袊a(chǎn)的產(chǎn)品先由日本總部購買，再由佳能(香港)賣給有進(jìn)口權(quán)的中國總代理，總代理再賣給各級經(jīng)銷商。好在佳能中國于去年終于獲得了10%的內(nèi)銷權(quán)后，這一狀況才得以逐步扭轉(zhuǎn)�！皬慕衲�1月份開始，我們新組建了營銷部門，開始建立直銷體系。當(dāng)然這對我們來說是面臨的一個巨大挑戰(zhàn)。包括IT部門在內(nèi)，我們準(zhǔn)備重新組建組織構(gòu)架，招聘更多的雇員，以及組建新的人事體系”佳能中國有限公司的總裁兼首席執(zhí)行官足達(dá)洋六如是表示。
事實上，正是競爭對手采取的直銷模式本身所具有的市場魅力讓這些IT巨頭們的傳統(tǒng)營銷模式發(fā)生轉(zhuǎn)變的�；萜招畔a(chǎn)品集團(tuán)中國區(qū)商用臺式機(jī)業(yè)務(wù)部副總裁曾加保在接受記者采訪時表示，以前用戶購買惠普產(chǎn)品的主要途徑是通過惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客戶特別是大客戶希望與廠商直接接觸以得到更直接的服務(wù)，針對這種情況我們提出混合營銷模式以滿足客戶的需求，就是為了帶給客戶更多的購買體驗，而這種所謂的混合營銷模式其實指的就是分銷加直銷的模式。雖然在目前的中國，還主要是以分銷為主，直銷為輔，但在今后，直銷的份額是會不斷加重的，畢竟有一些大客戶對產(chǎn)品、服務(wù)都有特殊要求，這些問題如果由傳統(tǒng)渠道來解決存在一定的困難，而惠普對此類的用戶提供直銷服務(wù)，則會滿足它們不同的需求。
但這是不是對戴爾銷售模式的簡單模仿呢？曾加保認(rèn)為，惠普直銷與DELL的直銷模式是完全不同的概念，DELL的直銷模式完全不需要渠道，自己直接進(jìn)行所有產(chǎn)品的直接銷售，而新惠普的直銷，則是對渠道的一個補(bǔ)充，補(bǔ)充渠道無法覆蓋的領(lǐng)域以及引領(lǐng)渠道進(jìn)入新的銷售空間。
佳能在直銷方面表述則更明確一些，足達(dá)洋六曾直言戴爾的直銷模式是將來其直銷體系發(fā)展的方向，但他同時也表示，佳能“直銷”的概念是把產(chǎn)品通過我們自己的力量直接送到最終用戶的手中，不會像戴爾那樣根據(jù)訂單“量身定做”。雖然目前佳能在中國已經(jīng)取得了直銷權(quán)，但還沒有一個完整的網(wǎng)絡(luò)來真正實現(xiàn)這種意義上的直銷，主要還是通過經(jīng)銷商渠道來進(jìn)行銷售，而佳能目前已在著手建立一個完善的營銷、服務(wù)、物流、IT網(wǎng)絡(luò)，為今后真正的直銷打下基礎(chǔ)。
實質(zhì)是渠道扁平化
戴爾直銷的特點是根據(jù)客戶的要求定制電腦，由廠家直接面對終端用戶，這種方式由于可以減少中間環(huán)節(jié)從而達(dá)到降低運(yùn)營成本的目的。
這其實就是渠道扁平化的最大好處。事實上，IT巨頭們做出直銷的選擇也正是其渠道扁平化的一個過程，而這個過程卻并不是一蹴而就的。
IBM在其銷售渠道選擇上就曾做過多次不同的嘗試，如早期的由幾家總代理賣一種產(chǎn)品，或者一種產(chǎn)品由一家總代理包銷，后來便是由一家總代理包銷某一種產(chǎn)品的模式。但是這些模式有一個共同的缺陷就是：長期以來IBM對市場的預(yù)測來自第三方分析報告，或者總代理和分銷商的意見，包括IBM自己在內(nèi)，都沒有直接面對市場，對市場沒有切實的把握，這樣對渠道的控制實際上是相當(dāng)有限的。而當(dāng)IBM開始采用直銷的方式后，則不僅降低了渠道成本，同時還可以通過網(wǎng)絡(luò)銷售來加強(qiáng)對渠道的控制。IBM個人電腦事業(yè)部渠道經(jīng)理如是表示。
在直銷可能給公司帶來的巨大能量方面，佳能中國表現(xiàn)得似乎更為自信。佳能中國首席運(yùn)營官藏重信隆表示，佳能在美國和歐洲基本沒有什么工廠，而中國生產(chǎn)佳能全球60%的產(chǎn)品，利用這一優(yōu)勢，佳能正在進(jìn)行一系列渠道扁平化的嘗試。
據(jù)悉，目前佳能中國的經(jīng)銷體系分為三層：第一層是一級總代理，之后是二級代理、經(jīng)銷商，然后是最終用戶。而佳能下一步的動作則是準(zhǔn)備把一級代理取消，通過二級代理、經(jīng)銷商服務(wù)于用戶，此后二級代理也要逐步被取消，最后通過自己的渠道直接服務(wù)于最終用戶。
“直接服務(wù)于用戶”是無可非議的，但是這一直銷方式的實現(xiàn)，卻并不是輕而易舉的，比如物流體系是否足夠支持就是一個新的最大考驗，也就是說，渠道是扁平了，但對配送能力的要求卻比原先提高了。
當(dāng)記者就這一疑問采訪佳能時，佳能(中國)有限公司市場技術(shù)服務(wù)部總經(jīng)理川崎政志表示，目前佳能已在中國成立了專門的物流部門，目標(biāo)是在訂單下達(dá)3天以內(nèi)將貨物送到目的地。而到5月底，佳能已經(jīng)在各大區(qū)域建立物流分銷中心，北京、上海、廣州的分銷中心分別覆蓋華北、華東、華南的客戶；同時除了把部分業(yè)務(wù)外包給三菱物流外，佳能公司還使用自己的物流電腦系統(tǒng)來進(jìn)行采購、倉儲、處理客戶訂單和安排運(yùn)輸?shù)纫幌盗泄ぷ鞯墓芾怼?
顯然，一切還剛剛只是開始。從本意上講，任何一個公司都希望通過自己的手來銷售自己的產(chǎn)品，因為這樣做明顯有利于渠道控制。而從目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)看，這一比例還是比較小的，惠普和佳能的直銷比例均在10%左右，但隨著渠道扁平化趨勢在全球IT市場的愈演愈烈，這一比例無疑會有增無減。正如川崎政志躊躇滿志表示的那樣：佳能在日本和美國市場的直銷都很成功，因此我也看好在中國直銷的未來。
廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系面臨考驗
企業(yè)進(jìn)行直銷，必然會對原有經(jīng)銷渠道產(chǎn)生沖擊，由于自己的業(yè)務(wù)利益受到影響，原有經(jīng)銷商的抵制行為幾乎是不可避免的。在這樣的情況下，顯然如何協(xié)調(diào)直銷體系與經(jīng)銷商之
間的關(guān)系，已成為這些巨頭們嘗試直銷后需要重點解決的問題。
成功合并的新惠普在這方面似乎更有經(jīng)驗。據(jù)悉新惠普成立之初，其渠道策略便發(fā)生了重要變化：即直銷與分銷七三開，這其實便意味著相當(dāng)一部分分銷商將被“扁平”出局，一時間直銷與分銷的對立緊張了起來。當(dāng)時便有業(yè)內(nèi)人士稱，盡管直銷可增加新惠普的利潤，但放棄先前的政策則可能會招來分銷商不滿。為了保證企業(yè)整合后渠道的平穩(wěn)過渡，惠普則在去年年初曾發(fā)布了一個名為“最低海拔”的政策，要求惠普直銷人員只能與《財富》1000強(qiáng)中部分企業(yè)客戶有業(yè)務(wù)上的往來，剩余的客戶則劃歸分銷商，發(fā)布這一政策的目的是為了緩和自家直銷力量和分銷商在業(yè)務(wù)上的沖突。
與惠普有所不同，較早進(jìn)入中國的IBM其實已經(jīng)在中國建立起了眾多的分銷渠道，直銷對這些分銷商或代理商產(chǎn)生的沖擊，IBM直銷中心的處理辦法是，很看重促成銷售線索，即如果某客戶最初選擇了IBM的增值分銷商來協(xié)助一個項目，但最后又決定直接從IBM公司采購設(shè)備，直銷中心仍然會給這位分銷商補(bǔ)償。
事實上，盡管這些IT巨頭們?yōu)閰f(xié)調(diào)可能產(chǎn)生的渠道沖突做了很多的努力，但自己直銷和通過代理商來銷售的矛盾依然是不可回避的，畢竟他們銷售的產(chǎn)品是同屬于一個共同領(lǐng)域的，而且很明顯的是，銷售過程中環(huán)節(jié)越少，同一產(chǎn)品在銷售方面的成本就越低，也就越有價格優(yōu)勢，顯然相比之下，基于傳統(tǒng)渠道之上的經(jīng)銷商原有的利潤空間受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
可以說，渠道扁平化已經(jīng)成為不可抗拒的渠道發(fā)展潮流，在這樣的新形勢下，傳統(tǒng)分銷商們要想生存下去，要么及時跟上這些IT巨頭的變革節(jié)奏，要么及早采取應(yīng)對措施自謀出路。
這其實就是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的問題。然而，轉(zhuǎn)型對于一個企業(yè)來講是一件很痛苦的事。佳杰科技同時是IBM和惠普在中國的重要分銷商，在IT巨頭渠道扁平化的過程當(dāng)中，佳杰科技越來越感覺到巨大的利潤壓力，于是其總經(jīng)理提出：做增值服務(wù)是惟一的出路，據(jù)悉這一做法得到了IBM的公開支持。正如IBM(中國)公司的一個增值渠道經(jīng)理表示的，廠家要引導(dǎo)分銷商，使之主動地開拓市場，把增值清楚地引導(dǎo)到市場上，使分銷商切實發(fā)揮自身優(yōu)勢，依據(jù)其對所在區(qū)域市場及客戶的了解，挖掘利潤增長點。
當(dāng)然，也有業(yè)界人士認(rèn)為，關(guān)于分銷商轉(zhuǎn)型的問題其實已經(jīng)持續(xù)談?wù)摿撕脦啄炅�，但真正轉(zhuǎn)型起來卻面臨著很大困難。比如，雖然這些IT巨頭們都提倡和建議其分銷商向增值分銷轉(zhuǎn)型，但事實上，增值分銷還面臨一系列的風(fēng)險與困難。主要表現(xiàn)在：增值業(yè)務(wù)多數(shù)具有見效周期長、庫存和市場面小的特點，加之增值產(chǎn)品往往缺少大眾化的特性，因而造成庫存積壓的壓力也是非常大的。
但趨勢性的發(fā)展方向是不可能被扭轉(zhuǎn)的。有“分銷教父”之稱的杜書伍認(rèn)為，全世界的渠道都要求扁平化，太多的中間商必然會導(dǎo)致成本提高。在這樣的判斷下，他甚至認(rèn)為，國內(nèi)的二級代理經(jīng)銷商只有兩個出路，要么變成大的零售商，要么可能就要死掉了。
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戴爾模式的要旨
戴爾公司的成功很大程度上得益于其推崇備至的直銷模式。該模式由公司CEO邁克爾·戴爾一手創(chuàng)立，一經(jīng)推出便在業(yè)界引起很大反響。
戴爾公司直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應(yīng)，并向客戶直接發(fā)貨。由于消除中間商環(huán)節(jié)，減少不必要的成本和時間，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來理解客戶需要。戴爾公司的直銷模式能以富有競爭力的價位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司及時把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，并通過網(wǎng)絡(luò)的快速傳播性和電子商務(wù)的便利，為用戶搭起溝通橋梁。
在國內(nèi)，直銷方式也越來越受歡迎，戴爾公司為用戶提供電話定購一對一咨詢服務(wù)，幫助用戶明確用途，選者最適合機(jī)型，并為用戶設(shè)立詳細(xì)檔案，價格完全公開化，用戶購買可通過網(wǎng)站或免費(fèi)電話下單，產(chǎn)品直接出廠，質(zhì)量能夠得到完全保證。戴爾公司的“客戶中心”擁有精通多種語言的技術(shù)支持工程師，通過電話解決客戶技術(shù)問題成功率達(dá)75%以上，為直銷的快捷與便利提供了有力保障。
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