中遠信息化“沉浮”啟示錄

   讀懂了中遠集運的信息化之路，或許你將避免走許多彎路
 
  
 
盡管不能使用絕對的字眼，但是不得不承認“高調(diào)”和“低調(diào)”在某種程度上意味著很強的暗示信息。中遠集運(即中遠集裝箱運輸公司) 雖然在全球集裝箱運輸公司中排名第7，其業(yè)務量也是整個中遠集團的重中之重，但自1992年來他們對媒體幾乎到了“三緘其口”的程度，是業(yè)績不佳？管理混亂？還是另有隱情？長時間里一直沒有答案。
    然而就在10月，中遠集運突然一改其低調(diào)作風，高調(diào)出席一系列與惠普等公司合作的宣傳活動。
    這一冷一熱的背后隱藏著什么?10月29日，上海中遠集運的IT總監(jiān)顧錢彬在與《IT時代周刊》記者的交談中，不僅爆出了其信息化建設近20年的傳奇經(jīng)歷，也給了中遠集運多年異常低調(diào)的態(tài)度一個詳盡的解釋。
整治“軟骨病”
    中遠集運是中遠集團下屬的一個子公司，也有人曾形象地把集運比作集團的 “心頭肉”，其人數(shù)和貢獻值的比重決定它在集團的特殊地位。
    在1990年前，中遠集團的集裝箱業(yè)務被分散在廣州、大連、上海、青島、天津等5個中遠的二級遠洋公司中，采取的是“多利潤中心”的經(jīng)營方式。分散經(jīng)營比較適合發(fā)展初期的業(yè)務，到了90年代這種方式的薄弱環(huán)節(jié)日益凸現(xiàn)：各港口“搶貨現(xiàn)象”嚴重，業(yè)務拓展困難、IT系統(tǒng)建設滯后于整個集團。
    “業(yè)務整合”勢在必行。
    1992年集團內(nèi)部通過“自上而下”的方式，在北京成立了集裝箱的經(jīng)營總部，從廣州、天津和上海抽調(diào)業(yè)務精英，實行“一個利潤中心”的管理模式。此次整合原本旨在避免“搶貨”這樣的內(nèi)部惡性競爭現(xiàn)象，然而整合后的磨合卻不是件輕巧的事。原本附屬于各遠洋公司，沒有獨立的核算，現(xiàn)在獨立核算成了一種無形的壓力。更為嚴重的是，1992年剛好是全球集運高速發(fā)展的“巔峰時期”，中遠集運的訂單也隨之劇增，而原屬于各分公司的IT系統(tǒng)即使順利實現(xiàn)集成，也依然無法滿足業(yè)務發(fā)展的需要。
    顧錢彬回憶，“那時業(yè)務部門的信息需求極為迫切，面對大好的形勢，因為系統(tǒng)的薄弱而丟單，真如同割肉一樣叫人心疼啊!”近一年的調(diào)研，1995年由英國公司TTSI實施的名為“Tradeware”的系統(tǒng)軟件在中遠集運上線了，但是試運行的結果卻令人失望：中遠實現(xiàn)的僅僅是全球的集裝箱管理的一個信息系統(tǒng)，而原定的目標則是建設一個能支持集裝箱運輸?shù)姆椒矫婷娴男畔⑾到y(tǒng)。
    而此時中遠集運IT的薄弱在業(yè)務運作上造成的沖擊也有了日益擴大化的趨勢。其中最致命的是客戶等級模糊和成本控制的缺乏。由于集裝箱運輸業(yè)務的復雜性，中遠采取按集裝箱業(yè)務量計算貢獻值，進而確定大客戶的方式。但這種方法極不科學，因為每個集裝箱貨物的價值差異很大，因而也決定了同一個集裝箱的貢獻值可能很不同，客戶等級模糊的后果是高端客戶的流失。而成本控制的缺乏則源自兩點:一方面，由于對集裝箱的貨物價值缺乏統(tǒng)一控制機制，時常有低于運輸成本的貨物被承接；另一方面，中遠集運對于標準路線的選擇缺乏工具，因而常常是攬貨的人不清楚后續(xù)，而后續(xù)又是由其他人操作的，最終由于中途周轉過多而變成虧本生意。
    一個“半拉子”系統(tǒng)，3年時間的流逝……
    1998年，中遠集團內(nèi)部經(jīng)歷了一次“地震式”的變革。新總裁魏家福上任后，針對集團內(nèi)部“多元化”日益混亂，主次業(yè)務嚴重不分的現(xiàn)狀，制定了新戰(zhàn)略，“我們的思路是‘有限相關多元化’，非相關的、缺乏長遠前景的業(yè)務要逐步退出。而對于核心業(yè)務一定要牢牢把握，中遠的優(yōu)勢仍在航運�！�
    在此背景下，中遠集團對于其核心業(yè)務又進行了一次重組，中遠集運被搬到了國際3大航運中心之一的上海，實行經(jīng)營總部和管理總部分離的管理，旨在加強業(yè)務部門的自主能力。
    組織結構和業(yè)務模式的調(diào)整都不能改善中遠集運信息化的“軟骨病”，尤其在魏家福將其列為整個集團業(yè)務的“核中之核”時，無數(shù)雙眼睛開始注視它，箭將離弦……
“創(chuàng)新”與“克隆”之爭
    1999年8月，再次啟航的中遠決定投入巨額資金，聘請最優(yōu)秀的團隊，旨在建立一個真正既能滿足目前的業(yè)務需要，又具備成長能力的系統(tǒng)。
    10月1日開始，中遠對外招標，21日公布最終中標名單：IBM和馬士基DATA。中遠“選秀”意圖明顯：IBM是IT行業(yè)的老大，馬士基DATA在世界航運業(yè)排名前3，他們不僅能給中遠集運帶來行業(yè)的最佳解決方案，而且可以給中遠帶來最先進的管理思想。
    然而當實施方案出爐后，項目組內(nèi)部暗藏著一股不安情緒�！�3年完成全球實施太過激進了”、“投資那么大，我們經(jīng)驗也不足”、“風險太大”……當項目全面啟動時，相關的全面分析開始運作。可是不安的情緒在悄悄滋長。
    這時，包括總經(jīng)理許立榮在內(nèi)的中遠集運高層想到了正在英國學習信息管理的顧錢彬，他在中遠有15年的業(yè)務經(jīng)驗，同時熟悉海外市場和信息處理。于是在2000年年初，顧錢彬回國，走馬上任中遠集運的新IT總監(jiān)。在商討信息化建設的思路時，中遠一位高層提供了一個新線索，“1999年我們曾經(jīng)去海外考察過東方海外、APL和馬士基等國際第一流的航運公司，參觀他們的信息系統(tǒng)建設，雖然其中有些可能適合我們，但是沒有一家愿意出售�！边@給了顧錢彬很大的啟發(fā)，引進和創(chuàng)新都是可行之路，關鍵看誰的成本低和風險小。
    2000年2月，中遠高層開始“密會”東方海外高層，幾輪接觸下來，中遠高層有了新想法: 東方海外有一套IRIS2 （全球集裝箱運輸信息集成系統(tǒng)）很適合中遠，而且東方海外現(xiàn)在愿意出售這套系統(tǒng)。原本遙不可及的“復制”之路一下變得“觸手可及”，抉擇變成了一個現(xiàn)實的主題。
    3月，在許立榮召開的會議上，顧錢彬分析，“如果采用自主建設系統(tǒng)的方案，最大的優(yōu)勢在于量體裁衣，業(yè)務適合度是最高的，但創(chuàng)新風險較大，特別是如果失敗的話，時間成本是無法挽回的。而采取引進的方案，實施風險較小，時間成本可以得到有效控制，但適合度可能會受到一定程度的限制，終止前一個項目合同的成本也應被考慮，而引進方式最重要的是對系統(tǒng)適合度的考察�！�
    顧錢彬的分析結果在中遠內(nèi)部獲得了一致肯定。4月，中遠派出了一支完全由業(yè)務精英和IT技術骨干組成的團隊對東方海外的IRIS2系統(tǒng)進行全面考察�？疾靾F的最終意見是，“系統(tǒng)總體上是適合中遠的，而且它的管理思路、經(jīng)營理念，也是中遠一直追求的�！�
 

   2000年11月11日，在北京，中遠集團的總裁跟東方海外最終簽訂這個價值10億元人民幣的協(xié)議。2001年3月底，“Trainning”盤建立; 8月底整個生產(chǎn)環(huán)境建立; 10月27號在北美試運行，2002年春節(jié)后，在美國開始切換。
    中遠集運歷經(jīng)業(yè)務模式的變革、集團重組風波，IT一直沒有發(fā)揮其應有的功能，但在這種生死攸關的“創(chuàng)新與克隆”的博弈中，中遠的選擇后來被證明是風險最小的、最科學的決策。
360度“深輻射”
    中遠此次實施IRIS2系統(tǒng)，一個重要的思想是用它支持全球集裝箱運輸?shù)姆椒矫婷妗Ｖ羞h集運在海外的布局有日本、韓國、新加坡、北美、歐洲、澳大利亞、南非和西亞8大區(qū)域的輻射點，由此架構環(huán)繞全球的航運網(wǎng)絡。出于集團內(nèi)部的戰(zhàn)略考慮，中遠將全球實施的第一站放在了美國。
    盡管美國在語言和人員素質(zhì)方面有獨特的優(yōu)勢，但其實施的難度依然是難以想象的。顧錢彬說過的一句話或許就是它的真實寫照，“要是美國搞定了，那么全球都搞定了。”首當其沖的矛盾來自系統(tǒng)的功能設置，顧錢彬說，“1993年的時候，我們就遇到過類似的情況。引進了系統(tǒng)，卻一直在改系統(tǒng)，業(yè)務方面一直說不是這個要改，就是那個要改，最后也沒有成功�！�
    在吸取以往教訓的基礎上，集團內(nèi)部定下了一個叫“系統(tǒng)不變”的新原則。業(yè)務流程跟系統(tǒng)有沖突，改業(yè)務流程; 組織架構跟系統(tǒng)有沖突改組織架構，甚至人跟它有沖突，就換人。當然這并不是一個單項關系，中遠還專門成立了一個名為DKS的部門(企業(yè)咨詢發(fā)展部)，從國內(nèi)業(yè)務部門抽調(diào)20多名業(yè)務尖子，用它來協(xié)調(diào)業(yè)務和IT部門之間的相互關系。
    在美國實施的另一個難題來自文化的沖突。亞洲人比較有耐心，能理解在實施系統(tǒng)初期，會多一些工作，有一些系統(tǒng)不穩(wěn)定或者什么的，一般都能接受。美國人不行，稍微有一點問題，抱怨就不斷。美國人還非常重視個人的權利，每天下午他們有雷打不動的Tea-break（茶歇）時間，周末和節(jié)假日一定要休息。顧錢彬說，“每個周末我都在工作，但是我卻找不到下面的員工�！�
    盡管有眾多的沖突和矛盾，2002年中遠的新系統(tǒng)還是在美國宣告成功上線。接著，中國地區(qū)、整個亞太地區(qū)、歐洲地區(qū)，2003年6月，中遠完成了系統(tǒng)在全球的上線。
    IRIS2系統(tǒng)全球上線的成功實現(xiàn)了中遠集運掌控全球業(yè)務的最初構想，同時規(guī)范了整個組織流程：新系統(tǒng)采取按集裝箱業(yè)務量、單箱貢獻值雙指標的方式，對客戶進行明確的等級劃分，同時在安排艙位時也更大程度上實現(xiàn)了資源的最佳配置；新系統(tǒng)對于集裝箱貨物價值有嚴格的審查機制，所有低于運輸成本的貨物將不能進入集裝箱中; 它還將“非標準”路線的比例控制在3%左右，從而最大程度上實現(xiàn)了成本控制的目標。
    以IRIS2為聚點，中遠集運依據(jù)數(shù)據(jù)管理的安全性、數(shù)據(jù)處理的及時性及信息共享的需要，又分別架構了MIS (管理信息系統(tǒng))、EDI (全球數(shù)據(jù)交換平臺)、電子商務和容災管理系統(tǒng)等多個子系統(tǒng)。
    而回頭再看中遠集運的年度財報，2000年贏利甚微; 2001年虧損; 2002年虧損超過1個億人民幣; 2003年走出泥潭，營業(yè)額超過200億; 2004年業(yè)務大幅度轉好,業(yè)內(nèi)預計年報將出人意料，以及籌劃中的“香港上市”。
    這條業(yè)績曲線的背后,顧錢彬開始總結中遠信息化的整體思路,中遠在走過很多彎路后，發(fā)現(xiàn)最適合中遠的路線是復制-創(chuàng)新-成功-輻射。

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