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從激情浪漫到理性現(xiàn)實-－談ERP的實施
近幾年，erp系統(tǒng)建設成了加入國際經(jīng)濟大環(huán)境后趕上國際競爭舞臺的末班車，作為創(chuàng)新現(xiàn)有商務模式的重要一棋，國內企業(yè)都對其表達出強烈的熱情與期望。對erp軟件廠商的選擇，作為企業(yè)的管理者，都希望把軟件廠商所有好的功能納入自己的帳下，同時，也急切期盼軟件系統(tǒng)能夠盡快地發(fā)揮其功能。于是乎對軟件廠商提出了遠乎其能力范圍的苛求：要求軟件系統(tǒng)的價格最低，能夠把所有好的軟件功能全部給予實現(xiàn)，能夠在限定的幾個月內（當然實際上是不可能的）完成軟件系統(tǒng)的實施，要最好的實施顧問而且不能變更，自己目前的流程是合理的不能調整……。而很多erp業(yè)務經(jīng)理為了搏得一單以維系生計，對這些要求“照單皆收”。
在這其中，erp系統(tǒng)應用的企業(yè)有一腔熱情是非常值得慶幸的，說明企業(yè)管理信息化對企業(yè)而言，其價值得到了很大程度上的認同。但是，這些企業(yè)也需要重新審視很多具體而現(xiàn)實的問題：是否能夠解決所有的管理問題，是否功能越多就越好，是否價格越低就越值，是否時間越短越好等等。在此，我特提出目前erp實施中的需要重點關注幾個問題：
首先，管理軟件解決的是管理問題，但解決不了所有的管理問題，尤其是管理框架問題，如公司戰(zhàn)略問題，產(chǎn)權結構問題，組織結構與崗位的設置問題，關鍵流程與控制環(huán)節(jié)問題，各種核算政策與激勵政策問題，各種營銷策略問題，員工的歸屬感問題、員工的執(zhí)行力問題等等。但是在erp的項目實施過程中，往往被這些問題所困擾，而且造成了項目推進與項目實施滿意度的最大阻礙，這些方面的例子很多。
如產(chǎn)權結構問題。現(xiàn)在很多產(chǎn)業(yè)集團目前都下轄多個法人企業(yè)，但是他們由于同屬于一個“老板”，因而，在企業(yè)管理上，為了盡可能地充分利用資源，往往會有很多資源共享，如共享材料倉庫混合存放、生產(chǎn)設備資源共用、后勤資源共享、銷售渠道資源共享等，但erp作為企業(yè)資源計劃系統(tǒng)其經(jīng)濟性是顯然的，也就必須有一個明晰的產(chǎn)權結構，而現(xiàn)實的核算隨意而混亂，給erp的實施出了很大的難題。
如組織結構問題，崗位設置的合理性對信息化數(shù)據(jù)的可靠性也非常關鍵。有個企業(yè)車間統(tǒng)計員歸屬而不獨立于車間，因此，企業(yè)的其他部門以及企業(yè)的決策與監(jiān)督部門都缺乏對其上報數(shù)據(jù)的信任。因為erp系統(tǒng)是一個人機互動的系統(tǒng)，需要一線的統(tǒng)計員采集數(shù)據(jù)，可以想象，如果不解決統(tǒng)計員的獨立性問題，數(shù)據(jù)采集的可靠性將很難保證。
其次，erp的是項目實施周期與規(guī)劃問題。為了能夠快速讓erp系統(tǒng)見效，很多企業(yè)的管理層都期望軟件系統(tǒng)盡快上線，而不顧自己的“消化能力”。有家企業(yè)的老總提出要求軟件公司在3個月內完成其上市公司從財務、物流到生產(chǎn)以及成本等的全面實施，顯而變成了業(yè)界的笑話。erp系統(tǒng)是基于全新管理理念的現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)，是一項系統(tǒng)工程。在整體架構上，必須明確企業(yè)信息化戰(zhàn)略要點與期望的目標；在業(yè)務過程上，需要對支持企業(yè)業(yè)務過程的組織、流程與功能進行重新梳理與調整，以獲得協(xié)調一致；在基礎規(guī)范上，信息系統(tǒng)是一個基于規(guī)范編碼基礎上的系統(tǒng)，需要對原來的業(yè)務管理過程對象進行全面的數(shù)字化編碼。這些內容，都需要時間來進行規(guī)劃與整理。所以，新中大公司一直倡導“總體規(guī)劃、突出重點、分步實施、盡快見效”。
再有，管理信息化中對咨詢顧問的信任問題。每個企業(yè)都有自己的商業(yè)秘密，甚至還有羞于見人的一面，因此一到咨詢顧問進入調研時，就將信將疑，躲躲閃閃。有家企業(yè)甚至出現(xiàn)咨詢顧問在調研了解其現(xiàn)有軟件的使用情況時，情急之中拉掉了電源線。管理信息化肯定要涉及到企業(yè)根本利益相關的敏感內容，那是躲不過去的，必須是高度信任，共同探討解決問題的辦法。
還有，管理信息化的組織落實與知識轉移問題�，F(xiàn)在很多企業(yè)為了節(jié)約成本，把信息化團隊壓縮成只有信息主管一個光桿司令，其他成員都是實際業(yè)務部門的操作人員。沒有信息化專門的部門骨干團隊作為知識轉移的中堅力量，導致實施顧問只能直接面對具體業(yè)務人員，如泥牛入海，做操作人員的保姆，遲遲不能脫手現(xiàn)場的指導工作。既造成了資源的浪費，也致使實施顧問沒有成就感而失去耐心，如果實施顧問到期一旦撤離，崗位調整與例外情況都將難免遇到很多的窘境。因此，必須認識到erp團隊骨干培養(yǎng)與維護的長期性。
另外，信息化帶來的利益重新平衡調整問題。erp系統(tǒng)所能實現(xiàn)的能力之一就是管理信息的透明化，以及自動化帶來的崗位工作量的重新分布與調整，而這也會導致很多內部或外部的利益平衡被打破。因為透明化，原來不合理的核算方法與不正確地會計政策都將被暴露或必須調整。這里必須考慮到國家政策等利益的調整問題，或者找到靈活的應變之策。對于內部的崗位調整，應該充分做好整體協(xié)調與重新平衡的問題。
最后，軟件的功能需求問題。其實沒有一家軟件公司能夠涵蓋所有功能，而且軟件功能也有其發(fā)展性，包括經(jīng)濟環(huán)境與商業(yè)模式也都有其發(fā)展性，因此，對軟件功能的完備性理解，也需要一個正確的認識，特別還要考慮項目投資的機會成本。企業(yè)更應該關注自己的與關鍵業(yè)務的核心功能的滿足以及以后的功能可成長性上，而不是大包大攬。
有人說，erp的選型與實施就像是建立一場婚姻一樣，那我在這里想再補充一句，既然結了婚，就該從激情的浪漫主義走向理性的現(xiàn)實主義。
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