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戴爾——孤獨(dú)的創(chuàng)新者
戴爾——孤獨(dú)的創(chuàng)新者 邁克爾-戴爾發(fā)明了一種全世界都想模仿的商業(yè)模式，然而，許多年過(guò)去之后，幾乎沒(méi)有一個(gè)效仿成功的例子。對(duì)戴爾成功的原因，他本人有許多可以回答。許多出版物都有如何學(xué)習(xí)戴爾絕佳商業(yè)模式，如何實(shí)現(xiàn)直銷，如何實(shí)現(xiàn)PC預(yù)訂的內(nèi)容。討論電子商務(wù)的會(huì)議也幾乎每次會(huì)提及戴爾的有效供應(yīng)鏈，會(huì)羨慕戴爾微乎其微的庫(kù)存積壓。梅塔、通用汽車等傳統(tǒng)制造業(yè)的巨頭頻頻前往奧斯汀、德克瑟斯向戴爾學(xué)習(xí)企業(yè)適應(yīng)新形勢(shì)轉(zhuǎn)換的“圣經(jīng)”。邁克爾-戴爾是繼通用電器的韋爾奇之后另一位獨(dú)樹(shù)一幟地將PC機(jī)業(yè)務(wù)變成利潤(rùn)之源的經(jīng)理人。
現(xiàn)在，最艱難的時(shí)刻來(lái)臨時(shí)，戴爾最著名的“零庫(kù)存”模式要經(jīng)受最嚴(yán)厲的考驗(yàn)了。不過(guò)，到目前為止，戴爾的表現(xiàn)仍然很好：4月5日，戴爾宣布不會(huì)像同業(yè)者一樣降低最近一個(gè)季度的贏利預(yù)期，那些曾經(jīng)效仿戴爾模式的公司如今都怎樣呢？是否都別來(lái)無(wú)恙呢？這是很難回答的問(wèn)題，因?yàn)榇蟛糠忠严暷溘E了。
在戴爾從事PC業(yè)務(wù)近二十年來(lái)，它仍處于一個(gè)人的課堂中。其它人可能可以或多或少地效仿戴爾經(jīng)營(yíng)模式，但沒(méi)有一個(gè)能像它那樣做到最好。戴爾的克隆品——Gateway，因忽視庫(kù)存，脫離自有品牌運(yùn)營(yíng)，現(xiàn)在只剩下喘息的機(jī)會(huì)。戴爾最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——康柏，仍在通過(guò)間接的分銷渠道銷售大部分產(chǎn)品。而最近幾個(gè)季度的思科也僅是證明自己如何與戴爾不同，當(dāng)它的庫(kù)存積壓占銷售的40%時(shí)，戴爾卻還不到6%，并且這一比例呈下降趨勢(shì)。
而非科技產(chǎn)業(yè)中效仿戴爾又能真正繼承其衣缽的就少之更少了。對(duì)此，戴爾本人并不是很驚訝，他說(shuō)，很少有公司有必要完全模仿戴爾公司的經(jīng)營(yíng)模式，即使有必要，很多公司也會(huì)考慮是否會(huì)對(duì)已有業(yè)務(wù)造成不良影響，尤其是對(duì)直銷渠道。
1984年，戴爾最初開(kāi)始PC業(yè)務(wù)時(shí)并沒(méi)有什么驚天動(dòng)地的計(jì)劃，僅希望能將大學(xué)宿舍里的計(jì)算機(jī)賣出去。
隨著IBM第一臺(tái)計(jì)算機(jī)的面世，微機(jī)業(yè)務(wù)方興未艾，隨著大量供應(yīng)商的出現(xiàn)，計(jì)算機(jī)公司不再需要親自調(diào)研和批量生產(chǎn)，相反，他們可以將精力放在裝配和市場(chǎng)上。雖然當(dāng)時(shí)的戴爾并不了解這一事實(shí)，但新興PC機(jī)交易已呈現(xiàn)出其它完美特性，或許是獨(dú)一無(wú)二的完美，就是現(xiàn)在戴爾所說(shuō)的改進(jìn)式直銷。
當(dāng)戴爾總結(jié)微機(jī)的諸多特性時(shí)，我們或許可以從中發(fā)現(xiàn)為什么沒(méi)有公司能成為第二個(gè)戴爾的原因。最開(kāi)始，微機(jī)由不同來(lái)源的標(biāo)準(zhǔn)零件組裝而成，從沒(méi)有特殊的訂單。消費(fèi)者希望的個(gè)性化服務(wù)受到種種限制：處理器過(guò)快或過(guò)慢，內(nèi)存過(guò)大或過(guò)小，不針對(duì)個(gè)人偏好的顏色和裝飾。這些缺乏創(chuàng)新的服務(wù)導(dǎo)致了照單訂做模式的產(chǎn)生，它不再需要冗長(zhǎng)的供應(yīng)鏈，而且，昂貴的計(jì)算機(jī)零件更新率很快，時(shí)間會(huì)降低零件的價(jià)值，因此庫(kù)存積壓直接關(guān)系著一個(gè)計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商的收益率。這就是戴爾所謂的“利潤(rùn)池理論（profit pools）”：即如果一個(gè)公司能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地減少零件庫(kù)存，那么就會(huì)獲得更豐厚的收入。
是否其它行業(yè)也能享有這一特性呢？戴爾對(duì)此不得而知，但汽車制造商們的參觀使他對(duì)下一個(gè)戴爾的侯補(bǔ)者多少有了一些了解，美國(guó)汽車制造商每年至少要負(fù)擔(dān)800億美元的清單管理費(fèi)用，其中500億美元來(lái)自預(yù)先訂單，這滿足了高成本結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)。然而，當(dāng)汽車行業(yè)遠(yuǎn)離戴爾的經(jīng)營(yíng)范圍時(shí)就會(huì)出問(wèn)題，因?yàn)槠嚻髽I(yè)銷售額大，競(jìng)爭(zhēng)激烈；幾乎美國(guó)各州都規(guī)定，未經(jīng)當(dāng)?shù)靥卦S經(jīng)銷商同意的汽車銷售行為視為違法行為。
或許像思科這樣大的技術(shù)公司在實(shí)現(xiàn)戴爾模式時(shí)會(huì)比較容易，思科最貴的零件產(chǎn)品包括定制處理器、半導(dǎo)體及委托生產(chǎn)的芯片。這違反了戴爾的產(chǎn)品統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則，因?yàn)樗伎埔笏墓⿷?yīng)商生產(chǎn)獨(dú)特的零部件，這就需要下預(yù)先訂單。如果預(yù)先訂單過(guò)多，零件就會(huì)產(chǎn)生積壓失去價(jià)格優(yōu)勢(shì)；如果過(guò)少，又很難迅速再找到一家供應(yīng)商來(lái)生產(chǎn)所需零件。相比之下，戴爾在占領(lǐng)市場(chǎng)份額的過(guò)程中，即使失去共享的市場(chǎng)份額，也可以輕意售出其不必要的庫(kù)存品。
可能會(huì)有越來(lái)越多的業(yè)務(wù)利用微機(jī)生產(chǎn)的特性，如果最終能的話，過(guò)去十年的課程學(xué)習(xí)會(huì)花去他們比猜測(cè)的要長(zhǎng)許多的時(shí)間。當(dāng)戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手證明他們不能追上戴爾的腳步時(shí)，這或許對(duì)戴爾贏得市場(chǎng)份額是個(gè)好消息，但對(duì)靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業(yè)，可能是個(gè)壞消息。應(yīng)該看到戴爾只是一個(gè)靈感，它的獨(dú)特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標(biāo)準(zhǔn)模式。
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