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從復(fù)雜到明晰：對透明供應(yīng)鏈的展望
無可否認(rèn)，EVPO還只是一種遠(yuǎn)景目標(biāo)—還有一些難以克服的障礙。但是，我們相信這種遠(yuǎn)景目標(biāo)可以成為現(xiàn)實(shí)。
世界上有無數(shù)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，無數(shù)的工廠和辦事處。今天的公司自身已經(jīng)成為一個(gè)復(fù)雜的研究課題。構(gòu)成這個(gè)復(fù)雜體的單個(gè)個(gè)體的數(shù)量可能會和最復(fù)雜的機(jī)器擁有的零件一樣多。一旦出現(xiàn)問題，僅僅是要查明原因都會很快成為一項(xiàng)令人沮喪的任務(wù)，更別提要解決這個(gè)問題了。為了引導(dǎo)公司走出這座迷宮，科爾尼公司借用美國太空總署任務(wù)控制室的概念來建立一種新理論，叫做有形流程組織（VPO）。
VPO理論建立在公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)上，可以應(yīng)用于所有的現(xiàn)行管理和組織方法。在某種程度上，它的優(yōu)點(diǎn)在于其簡單性：它把公司每個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)單位和職能部門（如生產(chǎn)部門、采購部門、銷售部門）中擁有信息和知識的人集合到一個(gè)房間里。把公司的主要決策者同時(shí)召集到一起使他們能夠共同努力來實(shí)現(xiàn)每個(gè)部門的目標(biāo)以及更重要的公司總目標(biāo)。換句話說，就是將來自各個(gè)部門的信息向上集中到一點(diǎn)。然后VPO小組成員就可以在更好的條件下做出決定，從而保證決策明智、及時(shí)、并且與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。
結(jié)果如何？部門之間的透明性會得到提高，公司對市場變化的反應(yīng)速度會更快，戰(zhàn)略規(guī)劃能力會增強(qiáng)。例如，如果產(chǎn)能對VPO中的成員來說是透明的，他們就可以采取措施使產(chǎn)能更符合市場需求和訂單履行管理。VPO還能夠不斷更新最新信息，理清復(fù)雜的工作，確保所需的專業(yè)技術(shù)和資源。
在過去全然分開的不同部門之間實(shí)行這種密切合作還能降低問題發(fā)生次數(shù)：VPO不僅有助于解決問題，還有助于改善和簡化現(xiàn)有流程。總之，它能幫助公司更好地管理資源，最終增加公司利潤。
但公司不是單獨(dú)經(jīng)營的—未來的組織結(jié)構(gòu)也是如此�？紤]到這一點(diǎn)，我們進(jìn)一步拓展了VPO理論。延伸的有形流程組織（EVPO）跨越了單個(gè)公司的范圍。通過把本公司和供應(yīng)商的主要決策者召集到同一個(gè)地點(diǎn)，EVPO延伸到了整個(gè)價(jià)值鏈。這意味著VPO理論上升到了一個(gè)新的水平。
EVPO可以應(yīng)用于許多行業(yè)，不過它最適用于那類需要和多方共享大量信息的高度復(fù)雜的行業(yè)。汽車、消費(fèi)品、制藥、金融機(jī)構(gòu)和電信行業(yè)都很符合這種情況。價(jià)值鏈越長，EVPO能提供的收益就越多。
無可否認(rèn)，EVPO還只是一種遠(yuǎn)景目標(biāo)—還有一些難以克服的障礙。但是，我們相信這種遠(yuǎn)景目標(biāo)可以成為現(xiàn)實(shí)。
了解客戶
VPO和EVPO產(chǎn)生的原因是為了消除混亂和復(fù)雜。這并不是什么新主張，也不是從未有人試過。但是，EVPO和其他方法完全不同。首先，它永久性消除所有交流障礙。它使決策者可以清楚地看到公司業(yè)務(wù)的各個(gè)方面和更廣闊的行業(yè)圖景。
例如，如果公司最重要的產(chǎn)品需求下降，決策者馬上就會知道。他們就可以立即使這個(gè)信息傳遍整個(gè)供應(yīng)鏈（包括公司的業(yè)務(wù)伙伴），宣布對采購、生產(chǎn)和后勤等所有方面進(jìn)行調(diào)整—營銷部門開始有目標(biāo)的進(jìn)行產(chǎn)品宣傳；銷售部門也著手調(diào)整價(jià)格，對價(jià)格敏感度最高的客戶群實(shí)行優(yōu)惠價(jià)。以往銷量稍有降低,企業(yè)就會遭受重大損失,而現(xiàn)在可以通過迅速的行動(dòng)得到快速有效地解決。
公司幾乎要像了解自己一樣了解客戶，才能做到迅速回應(yīng)客戶需求。假設(shè)一下你了解客戶的一切情況：了解他們的需要，他們對價(jià)格的敏感度，他們偏愛的渠道。這些信息是強(qiáng)有力的競爭武器，它們完全勝過企業(yè)武器庫里所有其他的彈藥。但是，這種敏銳地觀察客戶的競賽已經(jīng)進(jìn)行許多年了，到目前為止尚無明顯的贏家。
科爾尼公司對客戶關(guān)系管理的一項(xiàng)調(diào)查表明，有50%的公司對所收集的客戶數(shù)據(jù)很少進(jìn)行或完全不進(jìn)行整理和分析。經(jīng)常發(fā)生的情況是，客戶數(shù)據(jù)在各個(gè)部門的ERP和IT系統(tǒng)之間傳來傳去，然后進(jìn)入不同業(yè)務(wù)部門的市場營銷數(shù)據(jù)庫，再變成個(gè)人電腦里長長的電子表格。這無疑是實(shí)現(xiàn)即時(shí)回應(yīng)客戶需求變化的障礙。
這項(xiàng)調(diào)查還顯示，許多公司仍處在客戶關(guān)系管理的初級階段—他們有“意識到客戶的重要性”但沒有“以客戶為中心”�！耙钥蛻魹橹行摹笔侵敢钥蛻魹楹诵陌才乓磺小☉�(zhàn)略重心、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)。
EVPO是為客戶服務(wù)的，它從本質(zhì)上屬于客戶至上類策略。EVPO不只是處理客戶反饋（主要是投訴），也不只是回應(yīng)競爭對手的行動(dòng)或者公司內(nèi)部業(yè)務(wù)需要（這種情況更糟），它關(guān)注的是客戶的利益。雖然只是直覺性的結(jié)論，但是在調(diào)查中，近半數(shù)的公司承認(rèn)他們在做出決策時(shí)首先考慮的不是客戶需要，而是自己的業(yè)務(wù)需要。
現(xiàn)在，再好的方案也往往被淹沒在公司內(nèi)部紛繁復(fù)雜的部門、等級、流程和戰(zhàn)略目標(biāo)之中。
速度很重要
公司根據(jù)新興趨勢調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)的速度越快，它能贏得的客戶就越多。供應(yīng)鏈上從銷售部門到后勤部門的主要共同目標(biāo)之一就是找出和解釋客戶需求信號，再將其轉(zhuǎn)化為滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。這聽起來很簡單。可是事實(shí)并非如此。要找到信號，然后正確解釋客戶需要什么以及何時(shí)需要，這需要研發(fā)部門、生產(chǎn)及計(jì)劃部門、后勤部門、營銷部門和銷售部門之間緊密聯(lián)系溝通。然而，大多數(shù)公司實(shí)際上還做不到這種高層次的跨部門交流與合作。就算再好的方案也往往被淹沒在紛繁復(fù)雜的部門、等級、流程和戰(zhàn)略目標(biāo)之中。
在EPVO里，情況就不同了。管理層根據(jù)市場變化共同決定產(chǎn)品價(jià)格。他們定期收集、解釋和共享有關(guān)客戶的重要信息，并利用這些信息為不同的客戶提供不同的產(chǎn)品服務(wù)。例如，在一家輪胎公司，向注重價(jià)格的客戶提供的產(chǎn)品與向注重質(zhì)量的客戶提供的產(chǎn)品是不同的。我們的分析表明，公司內(nèi)部如果掌握了管理“客戶信息”的能力，就能夠把收入提高8%甚至更多。
重要的是，公司在改變定價(jià)結(jié)構(gòu)時(shí)，還必須調(diào)整供應(yīng)鏈其他領(lǐng)域—包括從產(chǎn)能規(guī)劃和生產(chǎn)制造到原料供給和后勤保障等許多方面。設(shè)想一下在某個(gè)單一領(lǐng)域?qū)嵭凶兏锏暮蠊�。如果一�?xiàng)便宜的商品銷量太大，就可能占用過多資源。結(jié)果費(fèi)盡心思設(shè)計(jì)的產(chǎn)品利潤微薄，生產(chǎn)線沒有得到改進(jìn)，銷售人員賣出的也不是高利潤產(chǎn)品。
如果脫離實(shí)際的企業(yè)決策占用了銷售渠道，使利潤較高的產(chǎn)品無法賣出，又會造成什么后果呢？例如，如果要求一家玩具廠的產(chǎn)品經(jīng)理決定接受生產(chǎn)和運(yùn)送15000個(gè)價(jià)格便宜、利潤無幾的玩具汽車到薩克拉門托的業(yè)務(wù)，還是接受生產(chǎn)和運(yùn)送5000把超級水槍到巴爾的摩的業(yè)務(wù)，那么這項(xiàng)決策很容易做出。這名經(jīng)理會選擇有助于達(dá)到或超越他個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)的商品。這個(gè)選擇是否能夠?yàn)楣編砝麧櫼苍S對他來講根本不
重要。
以上兩個(gè)例子就足以證明，如果公司對自身沒有一個(gè)清楚的、綜合的、由上而下的了解，就會失去大量的獲利機(jī)會。
怎樣做才能成功
EVPO理論的回報(bào)是顯而易見的：你能夠?qū)φ麄�(gè)公司有一個(gè)全面的了解。要面對的挑戰(zhàn)同樣顯而易見。EVPO可能會顯著改變公司現(xiàn)有運(yùn)行方式。各方面都會爭相反對—無論是在企業(yè)內(nèi)部還是在整個(gè)價(jià)值鏈內(nèi)部。很難做到與價(jià)值鏈合作伙伴分享戰(zhàn)略信息，尤其是當(dāng)他們在其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域還是競爭對手的時(shí)候。
就戰(zhàn)略和組織方面而言，解決辦法就是確認(rèn)和實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)定義明確的成功因素：
溝通。 向所有合作方解釋清楚變革的好處。公司戰(zhàn)略—包括利潤目標(biāo)和增長目標(biāo)—必須根據(jù)價(jià)值鏈總體情況來制定。這一點(diǎn)通常是無可爭議的。此外，公司戰(zhàn)略還應(yīng)該為價(jià)值鏈而制定，而不是為單個(gè)企業(yè)制定。
實(shí)行組織變革。為了確保公司的可持續(xù)增長，必須把戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)職能從日常運(yùn)營中分離出來。兩者都需要全力關(guān)注；在大中型企業(yè)，無法由同一人同時(shí)管理這兩項(xiàng)職能�，F(xiàn)在，越來越多的公司出現(xiàn)了首席運(yùn)營官（COO），負(fù)責(zé)有形過程組織的各種工作和目標(biāo)。
抵制阻力。EVPO將制定新的激勵(lì)制度，重獎(jiǎng)支持公司整合目標(biāo)的員工，同時(shí)懲罰破壞這個(gè)目標(biāo)的人。有些公司的EVPO項(xiàng)目在執(zhí)行階段末期被害怕增加業(yè)務(wù)透明度的重要股東破壞了，這種情形并不罕見。公司需要制定處罰措施，以便阻止管理層犧牲更重要的公司利益來保護(hù)自己的勢力范圍。
如果不迅速采取堅(jiān)決的行動(dòng)，在這樣一片抵制聲中，公司可能就不得不等下一代管理者來完成這個(gè)任務(wù)了。當(dāng)前的目標(biāo)是建立一支具有團(tuán)隊(duì)合作精神和創(chuàng)業(yè)家精神，樂于在新的激勵(lì)體制下工作的隊(duì)伍。這個(gè)新的激勵(lì)體系將鼓勵(lì)大家提高供應(yīng)鏈透明度、建立共同目標(biāo)、以及進(jìn)行跨部門跨公司的復(fù)雜管理。
展望未來
EVPO實(shí)行過程中將會產(chǎn)生巨大的變革。這樣一項(xiàng)重大的變革必須由公司最高層來領(lǐng)導(dǎo)。全公司的人員都需要學(xué)習(xí)有關(guān)相互合作、信息共享、知識傳播、變革管理及產(chǎn)品和流程創(chuàng)新的新技能。
不過，任何實(shí)行了EVPO方案的公司都有機(jī)會將自己和其他沒實(shí)行EVPO的公司區(qū)分開來。實(shí)行了EVPO的公司會了解到業(yè)務(wù)運(yùn)營各方面的情況和變動(dòng)。再沒有秘密存在了。再沒有潘多拉魔盒里令人煩惱的意外了。實(shí)行了EVPO的公司將利用自身對客戶需求和供給變化的實(shí)時(shí)反應(yīng)能力，取得競爭優(yōu)勢。
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