管理者溝通風(fēng)格的診斷與改善

管理者溝通風(fēng)格的診斷與改善 　　 [摘　要]溝通風(fēng)格系組織管理者在信息溝通活動中表現(xiàn)出的個性風(fēng)格,它不僅與組織生產(chǎn)率有關(guān)系,而且會影響到員工的工作滿意度及其績效水平。本文從心理診斷與咨詢學(xué)角度出發(fā),對管理者的溝通風(fēng)格進行了初步診斷,并提出了改善措施。

溝通作為重要的管理素質(zhì)之一,已引起越來越多企業(yè)家的重視。溝通風(fēng)格是組織管理者在信息溝通活動中表現(xiàn)出的個性風(fēng)格,體現(xiàn)了管理者人際關(guān)系的基本結(jié)構(gòu)與面貌。它不僅與組織的凝聚力、生產(chǎn)效率密切相關(guān),而且會影響到員工的工作滿意度及其績效水平。溝通及溝通風(fēng)格不良,是目前許多管理者面臨的一個主要問題。如何診斷和改善溝通風(fēng)格,本文擬圍繞這一問題展開討論。

一、溝通風(fēng)格的心理診斷

(一)喬哈瑞理論

深刻理解喬哈瑞理論是診斷溝通風(fēng)格的基本前提。美國心理學(xué)家JoeLufthe和HarryIngam(1969)從自我概念的角度對人際溝通進行了深入的研究,并根據(jù) 自己知道 —— 自己不知 ” 和 他人知道 —— 他人不知 ” 這兩個維度,將人際溝通劃分為四個區(qū),即開放區(qū)、盲目區(qū)、隱秘區(qū)和封閉區(qū),人們將此理論也稱為 喬哈瑞視窗 ” 。

   在人際溝通中,個人的日常愛好、態(tài)度及脾性等通常是自己與他人共知的區(qū)域,即 開放區(qū) ” ,個體的某些方面,如興奮或痛苦狀態(tài)時的情緒表現(xiàn),自己的某些可能傷害他人的行為習(xí)慣等,往往是自身不甚了解而他人卻很清楚的區(qū)域,即 盲目區(qū) ” ;個人的價值觀、隱私等內(nèi)容,常常只有當(dāng)事者清楚而他人則無從知曉,即 隱秘區(qū) ” ;個體與他人都尚未認(rèn)識或了解的信息為 封閉區(qū) ” 。上述的窗格(區(qū)域)類型會隨著個體與他人或團體的溝通行為的變化而發(fā)生變化。當(dāng)初次與人見面時,一般人不愿過多透露自己的情況,即傾向于縮小開放區(qū),往往給人留下虛假的印象。為了進行有效溝通,我們必須增加與他人的交往,擴大彼此的開放區(qū),同時縮小盲目區(qū)和隱秘區(qū),并在相互切磋和探究中開發(fā)封閉區(qū)�；�于有效溝通的良好愿望,人們通常使用自我透露和反饋兩種策略或技術(shù)。自我披露是個體主動與他人分享某種信息、觀點乃至個人情感的過程,用以減少隱秘區(qū);反饋則是個體對他人的態(tài)度和行為做出種種反應(yīng)的過程,來自他人的反饋信息有可能縮小盲目區(qū);反饋與自我披露的交互使用則有助于減少封閉區(qū)。

   (二)溝通風(fēng)格

   繼喬哈瑞理論之后,許多西方應(yīng)用心理學(xué)家又對溝通風(fēng)格進行了大量研究,如JayHall(1973)提出了 人際風(fēng)格與管理影響 ” 學(xué)說,RobertE.Lefton(1977)提出了 管理者行為評價模型 ” 。我們在總結(jié)喬哈瑞理論和J.Hall等人研究成果的基礎(chǔ)上開發(fā)出了適合中國國情的《管理者溝通風(fēng)格診斷問卷》。借此工具可將管理者的溝通活動分為如下四種典型風(fēng)格,但大多數(shù)人都兼有兩種以上的溝通風(fēng)格。

1.封閉型　這類管理者的典型特征是既很少進行自我披露,也很少運用反饋,好似一只與世隔絕的烏龜呆在甲殼之中。焦慮和不安全感是封閉型管理者的典型心理,他們經(jīng)常擔(dān)心失去工作或職位,并認(rèn)為維持現(xiàn)狀是唯一安全的策略。這類管理者常用靜止不變的眼光看待員工,而且把績效評價視為浪費時間;他們疏于進行上下溝通,員工既得不到及時、充分的激勵,也得不到有效的指導(dǎo)。因此,員工對這類管理者懷有敵對和失望情緒。

   2.隱秘型　這類管理者的溝通特征具有單一性和防御性,即一味追求他人的反饋信息,卻很少披露自我。猜疑和尋求社會認(rèn)同是隱秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下,他們往往為了弄清員工的活動和心思而尋求反饋。這類管理者常將個人的情感和評價隱藏起來,但這并不等于他們忘記了過去的問題,何人提升等重大事項常取決于他們深藏的個人好惡。隱秘型管理者也渴望社會認(rèn)同,為了取得他人的喜愛和認(rèn)同而尋求反饋。他們認(rèn)為保持團體的表面和諧或一致是管理工作的宗旨,為達此目的,他們甚至不惜大事化小。在進行績效評價時,他們傾向于只講員工優(yōu)點,少論缺點。

3.盲目型　這類管理者更多地進行自我披露,而忽視了反饋的運用,其管理行為具有 獨斷 ” 色彩,過分自信是他們的典型心理。這類人自信是行家里手,熱衷于披露自我信息:如時時發(fā)布 某項工作該如何做 ” , 某問題該如何處理 ” 等指示;他們不屑于從員工處獲取反饋,因為員工在他們心里往往是 無能 ” 或 笨拙 ” 的代名詞。他們更多地看到員工的缺點,忽視其優(yōu)點和潛力。對盲目型管理者,員工心懷不滿,很少將自己視為組織的一員,生產(chǎn)率下降。如果上下關(guān)系日趨糟糕,員工可能采取強制性反饋手段,如提意見、向上級告狀,或者隱瞞重要信息來報復(fù)管理者。

   4.開放型　這類管理者既重視自我披露,又注意運用反饋,能在團體中營造出寬容互信的開放氣氛。他們敏于體察員工需要,鼓勵員工積極參與組織事務(wù),因此這種溝通風(fēng)格不僅創(chuàng)造了健康融洽的人際氛圍,而且提高了團隊的工作績效。

二、溝通風(fēng)格策略的有效功能

   從上述分析不難發(fā)現(xiàn),反饋與自我披露是形成管理者溝通風(fēng)格的兩大維度,如果對二者功能使用不當(dāng),則可能形成消極或不健康的溝通風(fēng)格,如封閉型、盲目型或隱秘型;若能科學(xué)、恰當(dāng)?shù)厥褂梅答伵c自我披露的功能,二者則可能成為改善不良溝通行為、培養(yǎng)積極溝通風(fēng)格的有效策略。那么,反饋與自我披露策略的具體功能如何?這無疑是一個亟待認(rèn)識和準(zhǔn)確把握的理論問題,是進一步掌握改善溝通風(fēng)格技術(shù)的必要前提。

(一)反饋功能反饋作為一種動態(tài)的信息應(yīng)答過程,包括如下三個重要功能:(1)有助于提高溝通的準(zhǔn)確性,減少出現(xiàn)誤差的機率。反饋可以檢查出個體理解信息的偏差,確保信息傳遞的準(zhǔn)確性。人不可能在某一時間內(nèi)接受所有感知到的信息,所以會根據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗和態(tài)度進行主動的選擇,這便是選擇性知覺。在復(fù)雜的人際溝通中,選擇性知覺使個體傾向于傾聽、理解和領(lǐng)會與自己相關(guān)的事物,所以 信息失真 ” 現(xiàn)象在所難免。譬如,從高層管理者向基層員工傳遞信息(下行式溝通)時,傳遞環(huán)節(jié)越多,就越容易出現(xiàn)信息膨脹和歪曲。因此,及時準(zhǔn)確的反饋是克服信息失真現(xiàn)象的有效途徑。(2)通過建立雙向溝通模式,營造出積極健康的組織氣氛。在企業(yè)上

下溝通中,管理者善于傾聽員工的反饋,在鼓勵士氣、構(gòu)建信任與團結(jié)的氣氛方面,起著關(guān)鍵性作用。IBM公司為了獲取和傾聽員工的反饋,每年投入大量資金來編制調(diào)查表,把調(diào)查結(jié)果作為評價管理者業(yè)績的依據(jù)。更重要的是,公司一旦發(fā)現(xiàn)問題,便立刻派出調(diào)查小組,前去解決問題。由于員工知道公司調(diào)查后會采取措施,因而能認(rèn)真對待調(diào)查工作。整個調(diào)查程序是一個傾聽與反饋的雙向溝通過程,不僅增強了員工對上司的信任,而且有助于創(chuàng)造出和睦的集體氣氛。(3)積極反饋具有不容低估的強化作用。從行為主義心理學(xué)角度而言,積極的反饋對良好行為(包括信念)具有強化、鞏固和塑造作用,而消極反饋則可能對良好行為(信念)起到弱化、減退和破壞作用。

   (二)自我披露功能 多聽少說 ” 這一箴言幾乎伴隨我們每個人從小長大。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為,管理者披露自我信息,則容易喪失權(quán)威性,何況在充滿競爭的商界里,與他人分享感受和思想,即自我披露的難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于反饋。但現(xiàn)代組織行為學(xué)認(rèn)為,在一個健康的組織或高績效的團隊里,管理者和員工不僅要分享工作信息,還要彼此分享某些個人感受和經(jīng)驗,其原因在于,自我披露具有如下重要功能:(1)有助于提高組織生產(chǎn)率和員工績效。為了提高員工的績效水平,至少要滿足兩個條件:員工工作滿意度和充足的信息。提高員工滿意度最重要的舉措是改善管理者與員工之間的關(guān)系,而自我披露是構(gòu)建健康的人際關(guān)系的有效手段。此外,員工要提高績效水平還需要了解充足的信息。員工的基本信息需要包括,首先是大量的個人信息和工作信息,其次是組織決策信息。員工對自身工作性質(zhì)、價值等信息有了了解,不僅提高了工作滿意度,還會增強責(zé)任感。(2)有助于改善人際關(guān)系,增強組織凝聚力。管理者與員工間的信息披露,使彼此能靠近或走入對方的生活和心理世界,增強了心理相容性,提高了情感密度,這種關(guān)系不僅暢通了工作溝通的渠道,而且強化了員工對組織目標(biāo)的理解和承諾,有利于建立一個充滿信任感和凝聚力的社會支持系統(tǒng)。

(三)反饋與自我披露的復(fù)合功能在信息溝通過程中,反饋與自我披露的交互使用,可產(chǎn)生一種深層的復(fù)合功能。這種功能有助于培養(yǎng)積極的自我概念。周圍每個人都是自我的 鏡像反應(yīng) ” ,個人的自我概念是在人際交互作用中形成的。擁有積極自我概念的人其自我評價具有如下特征:較少談?wù)撟约旱某删?更樂意談?wù)搫e人的成就;既能從容地接受批評,也能謙虛地接納表揚;在工作成就上,具有辯證的歸因觀,既能把成就歸于個人,也能歸于周圍環(huán)境,如領(lǐng)導(dǎo)和同事;能以平等寬容的態(tài)度與人相處,避免對人抱有成見或用居高臨下的口氣說話;能坦言 我不知道 ” 或 我錯了 ” 等等。如果一個人很少給周圍同事披露個人信息,就不能從別人那里獲得反饋信息,也就很難有機會了解他人對自己的評價和反應(yīng)。那么,自我概念就只能來自主觀性假定或者基于自己對他人非言語行為反應(yīng)的感知。這種主觀假定或片面感知具有很大的危險性,容易使個體形成消極的自我概念。擁有消極自我概念的人具有如下特征:不能從容地接受贊揚,常貶抑自己的優(yōu)點;對他人的批評采取防御性態(tài)度,經(jīng)常為自己的缺點開脫責(zé)任或?qū)ふ乙罁?jù);在完成工作方面,更多地考慮個人的榮辱得失而非工作本身;對他人的工作成就和榮譽,采取憤世嫉俗或吹毛求疵的態(tài)度,很少主動贊揚他人;等等。

三、改善溝通風(fēng)格的技術(shù)

如何改善消極的溝通風(fēng)格,培養(yǎng)積極、健康的溝通風(fēng)格,一直是廣大研究者和管理者共同關(guān)注的問題。反饋與自我披露是兩種改善溝通風(fēng)格的重要策略,從具體方法和技術(shù)層次而言,這二者又是改善溝通風(fēng)格的有效技術(shù)。

   但如何進行有效的反饋與自我披露呢?就反饋而言,應(yīng)注意從以下幾個方面進行:(1)反饋的目標(biāo)應(yīng)指向外部事件或行為而非具體的人,即 對事不對人 ” 。(2)反饋方式應(yīng)屬描述性而非評價性。描述性反映既客觀又富有誠意,評價性反饋則有很強的主觀判斷性,容易夾帶個人偏見或刻板印象。如不贊同一個下屬穿淡藍色的新外套,評價性反饋通常是, 你怎么能穿這樣的顏色! ” 這類反應(yīng)容易傷害對方自尊。描述性反饋是, 我個人認(rèn)為,深藍色大概更能體現(xiàn)職業(yè)女性的氣質(zhì)。 ” 這樣容易為對方所接受。(3)反饋的主旨應(yīng)是信息共享而非訓(xùn)導(dǎo)他人。用平等的、經(jīng)驗分享的口氣來反饋信息,容易為人接受;而指手劃腳式的訓(xùn)導(dǎo)口氣,如 你應(yīng)該(必須)…… ” ,則給人以不平等的感覺。如果采取坦露自己過去遇到類似問題時的感受和做法供對方參考和決定,這樣會促進彼此的合作關(guān)系。(4)反饋的信息量不宜過大,應(yīng)以別人能接受為準(zhǔn)。應(yīng)根據(jù)員工的個人特點和工作性質(zhì),有主次、分階段地提出若干意見,使其既感到壓力,又能看到希望。(5)反饋應(yīng)迅速而適宜。迅速的反饋能使對方及時改正錯誤,起到強化作用。同時,反饋也應(yīng)分時間和場合,倘若當(dāng)眾指出一位自尊心很強的員工的缺點,便是不適宜反饋;相反,在一種寬松的氣氛中進行個別反饋則能起到事半功倍的效果。(6)反饋時應(yīng)注意運用轉(zhuǎn)述和知覺檢查技巧:轉(zhuǎn)述,即用自己的話把對方的言語內(nèi)容進行綜合整理后再加以反饋,有助于更準(zhǔn)確地理解對方的語義,也有助于對方有機會剖析自我,重新組合那些零碎的語句和關(guān)系,深化談話的內(nèi)容;知覺檢查,即個體把對方的非言語(如表情、姿態(tài)、服飾等)和副言語(如聲調(diào)、節(jié)奏等)信息進行綜合整理后反饋給對方。

就自我披露而言,應(yīng)注意以下幾個方面:(1)自我披露不應(yīng)用作獲取同情或者向他人宣泄消極情緒的手段,而是尋求建立牢固的人際關(guān)系。研究表明,人們更可能對自己相似的人進行自我披露,也更傾向于喜歡自我披露的伙伴。隨著我們對一個人的接納性和信任感越來越強,我們會越來越多地暴露自我,良好的人際關(guān)系便在相互披露逐漸增加的過程中發(fā)展起來。所以,自我披露是發(fā)展人際關(guān)系的必要條件。(2)自我披露應(yīng)是彼此開放,雙向共享。在交流中,如果只有一方披露個人信息,是不可能建立起健康的人際關(guān)系的。不容否認(rèn),自我披露會冒一定風(fēng)險。假如你呈現(xiàn)了個人的觀點、意見和感受,無意中可能授人以柄或受人攻擊。然而,如果所有成員能相互坦露個人信息,大家共同承擔(dān)人際風(fēng)險,便會營造出信任、安全的人際氣氛,就能增強彼此信任和尊重,就能實現(xiàn)有效的溝通。(3)自我披露應(yīng)是一個循序漸進的過程。一個真正開放的人際關(guān)系需要時間的磨煉,并非一蹴而就。如果見面不久,便向他人坦露自己,對方便很可能懷疑溝通者的動機。社會心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn),自我披露與人際關(guān)系的融合度存在正相關(guān),即隨著人際關(guān)系由淺入深,雙方共同心理領(lǐng)域?qū)⒅鸩綌U大,個體的自我披露水平也越來越高。人際溝通一般經(jīng)過注意定向、情感探索、感情交流和穩(wěn)定交往四個階段,個體的自我暴露程度也應(yīng)按照人際溝通的發(fā)展階段逐步加深。因此在人際溝通中,個體應(yīng)富有耐心,注意洞察他人的言語與非言語反應(yīng),了解對方對自己的接納水平,據(jù)此把握自我披露的快慢節(jié)奏。當(dāng)然,在溝通中,必

須有人先行一步來承擔(dān)風(fēng)險。一個組織要創(chuàng)建一種開放性氣氛,總裁或管理者應(yīng)首先進行自我披露,打開溝通大門,員工也會隨后自我披露,人際開放度便愈來愈大,凝聚力也自然越來越強。

文獻參考:[1]朱智賢主編《心理學(xué)大詞典》,北京師范大學(xué)出版社,1988年版,第993頁。[2]R·勒德洛等著:《有效溝通》,中信出版社1998年版,第8～9頁。[3]金盛華等編著:《心理交往學(xué)》,山東教育出版社,1992年版,第173～174頁。[4]CherylHamiltonetal.,CommunicatingforResults:AguideforBusinessandtheProfessions.WadsworthPublishingCompany.1982,2

2000年第1期(總第138期)《學(xué)術(shù)論壇》ACADEMIC　FORUMNO.1,2000(CumulativelyNO.138)

 

作者：張建衛(wèi) 劉玉新 

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