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職業(yè)經(jīng)理人的自我管理
職業(yè)經(jīng)理人的自我管理 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代即知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理(Human Resources Man-agement HRM)越來(lái)越受到企業(yè)重視，而職業(yè)經(jīng)理人本身自我管理很少引起企業(yè)乃致社會(huì)的重視，本文試圖就這一問(wèn)題，闡述一下個(gè)人觀點(diǎn)，以引起職業(yè)經(jīng)理人及管理者足夠重視，從而使職業(yè)經(jīng)理人群體在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。職業(yè)經(jīng)理人基本素質(zhì)之要求
1．職業(yè)經(jīng)理人魅力之培養(yǎng)。首先我們看社會(huì)學(xué)家Jone R，P．French和Bertram，Raven研究結(jié)果，他把職業(yè)經(jīng)理人所掌握的POWER分以下諸種力量。
(1)威嚇力——職業(yè)經(jīng)理人借權(quán)力之剝奪，卑劣的工作之指派、懲戒以及解雇、發(fā)配等手段影響甚至潛在威脅下屬，以令下屬屈從他的旨意。
(2)法定力——職業(yè)經(jīng)理人可借他在組織結(jié)構(gòu)中的法定地位發(fā)揮其影響力，亦即利用職位所擁有的權(quán)力支配下屬。
(3)報(bào)償力——職業(yè)經(jīng)理人可借薪資之提高，晉升之推薦，優(yōu)越的工作之指派，以及良好的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)等報(bào)償手段以影響下屬之行為。
(4)專家力——職業(yè)經(jīng)理人可借所有的淵博知識(shí)，豐富的經(jīng)驗(yàn)，高深的技術(shù)與杰出判斷力而贏得下屬的折服。例如：下屬接受職業(yè)經(jīng)理人提議之方法辦事時(shí)，并不是因?yàn)樵摲椒ㄗ钣行Ф邮芩�，而是因�(yàn)閷?duì)職業(yè)經(jīng)理人之能力有信心而接受它，在這種情況下領(lǐng)導(dǎo)者所發(fā)揮的即是專家力。
(5)吸引力——職業(yè)經(jīng)理人可借下屬對(duì)他的尊重與祟拜職業(yè)經(jīng)理人而向職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)同，并設(shè)法按職業(yè)經(jīng)理人旨意辦事，此時(shí)職業(yè)經(jīng)理人所發(fā)揮的即是吸引力，這種吸引力一定是下屬不自覺(jué)地行動(dòng)。
現(xiàn)把J，G，Bachman，D·G·Bowers和P·M·Narcus三位行為科學(xué)家之研究成果列作表一：
可見(jiàn)專家力、吸引力是增進(jìn)管理之兩種關(guān)鍵因素。
2．增進(jìn)管理之途徑。職業(yè)經(jīng)理人在發(fā)號(hào)施令、訓(xùn)練員工、晉升懲戒或分配工作時(shí)，有相當(dāng)多的學(xué)問(wèn)，在這里必須要認(rèn)清人之差異。
(1)生理之差 (2)氣質(zhì)之差異
(3)潛力之差異 (4)能力之差異
(5)興趣之差異 (6)性格之差異
(7)態(tài)度之差異 (8)品行之差異
(9)耐力之差異
論授權(quán)之道
所謂授權(quán)，是指份內(nèi)之若干工作交托下屬代為履行，其行為由三要素組成：(1)工作之指派；(2)權(quán)力之授予；(3)責(zé)任之創(chuàng)造。授權(quán)是發(fā)揮管理才能的一種有力手段，它還可有下列益處：
(1)授權(quán)是令職業(yè)經(jīng)理人騰出充分的時(shí)間從事管理功能之發(fā)揮。事實(shí)上，上層主管之授權(quán)范圍占其份內(nèi)工作的60％—85％，中層主管占50％—70％，下層主管占35—55％。
(2)授權(quán)是一種高產(chǎn)率的在職訓(xùn)練。
(3)授權(quán)可增進(jìn)下屬之歸屬感。
(4)授權(quán)能提高下屬之工作滿足。
授權(quán)的表現(xiàn)障礙及理由：
(1)擔(dān)心下屬做錯(cuò)。
(2)擔(dān)心下屬工作表現(xiàn)不滿意。
(3)擔(dān)心喪失對(duì)下屬之控制。
(4)不愿放棄得心應(yīng)手的權(quán)力。
(5)躬親為之比下屬去履行任務(wù)更加省事。
(6)找不到適當(dāng)?shù)南聦偈跈?quán)。
從管理學(xué)的觀點(diǎn)，以上六理由都難以成立，授權(quán)根本不是“能不能”的問(wèn)題，而是“愿不愿”的問(wèn)題。需要明確的一點(diǎn)，授權(quán)是有一定技術(shù)的，至少不下十種，篇幅有限，不在此談。
在這里要順便提一句，若要了解你的授權(quán)技能是否高超，請(qǐng)誠(chéng)實(shí)地回答十個(gè)問(wèn)題：(1)當(dāng)你不在場(chǎng)之際，你的下屬是否只繼續(xù)推動(dòng)例行性工作?(2)你是否感到日常工作占用你太多時(shí)間，以至無(wú)法騰出時(shí)間作計(jì)劃?(3)遭遇緊急事件，你管理的部門是否出現(xiàn)手足無(wú)措之現(xiàn)象?(4)你是否為細(xì)節(jié)問(wèn)題太過(guò)用心?(5)你的下屬是否經(jīng)常要等待你示意“開(kāi)動(dòng)”才能著手工作?(6)你的下屬是否有意避免提供意見(jiàn)?(7)你部門中的小團(tuán)體是否勾心斗角，以臻無(wú)法團(tuán)結(jié)?(8)你是否經(jīng)常抱怨工作無(wú)法按原定計(jì)劃進(jìn)行?(9)你是否覺(jué)得處理瑣碎的工作太花時(shí)間?(10)你的下屬是否只執(zhí)行你的命令，而無(wú)工作熱忱?假如你對(duì)以上問(wèn)題答是肯定的話，則表示你的授權(quán)范圍之技巧大有商榷及改進(jìn)之余地。
員工激勵(lì)
A與B參加趕驢比賽，比賽之規(guī)則非常簡(jiǎn)單：不管用什么手段，只要能以較短的時(shí)間將驢子由牧場(chǎng)之一端趕到另一端，即算贏。A站在驢子背后，用一只腳踢驢子的臀部，驢子因怕痛，所以當(dāng)A踢一下，它即往前走一步，A不踢，它就停下來(lái)，結(jié)果A花了一個(gè)小時(shí)才把驢子踢到終點(diǎn)。B則騎到驢背上，手中拿著一枝竹竿，竹竿盡頭掛著一根紅蘿卜，這棵紅蘿卜剛好處在驢子眼前不遠(yuǎn)處，驢子很想吃蘿卜，所以拼命往往前趕，結(jié)果B只花了10分鐘時(shí)間即讓驢子自己走到終點(diǎn)。這個(gè)例子講完，我就沒(méi)必要再說(shuō)什么了。事實(shí)上，你一定知道ABRAHAM MASLOW的分析架構(gòu)，最低層次的需要其相對(duì)重要性最低，但卻必須優(yōu)先予以滿足。
總之，滿足員工需要之手段，大致可歸為三類：(1)工作本身所提供者；(2)由主管所提供者；(3)由組織之政策所提供者。
避免做兩種類型的上司
1．好好先生型上司。其作風(fēng)與大家庭中人慈的長(zhǎng)者極為相似。他以人和為宗旨，經(jīng)常保持息事寧人的態(tài)度，祟尚忍讓，時(shí)時(shí)姑息，處處遷就。該型上司的錯(cuò)誤觀念在于(1)將軟性管理視同人的管理；(2)將沖突視為一無(wú)是處；(3)以為和諧的氣氛有助于士氣與生產(chǎn)力之提高。
2．霸道型上司。這類上司一方面毫無(wú)休止地認(rèn)同與奉承他們的上司，另一方面則戮力驅(qū)策自己與下屬提高工作績(jī)效。在他們心目中，下屬只不過(guò)是提高工作績(jī)效之工具，因此他們并不理會(huì)下屬之感受、福利或前途，他們使下居絕對(duì)服從并貫徹命令。該型的經(jīng)理之下，組織及成員均受其害，大致如下：(1)過(guò)度嚴(yán)密之督導(dǎo)將使下屬在相當(dāng)程度內(nèi)成為“聽(tīng)話的機(jī)器”，下屬之創(chuàng)造力與想象力將喪失殆盡。(2)在下屬心目中，上司即代表組織，下屬對(duì)組織將產(chǎn)生離心力，士氣之低沉自不在話下。(3)霸道型的上司因人緣關(guān)系，本來(lái)可以借和諧的人際關(guān)系予以解決的問(wèn)題，不得不片面地改用組織結(jié)構(gòu)之變動(dòng)解決之。(4)在霸道型上司的心目中，沖突代表控制松馳之結(jié)果，他們對(duì)沖突一向采取壓制手段，這將促使沖突之趨向尖銳化。由于沖突不能化解，組織內(nèi)之沖突事端自然頻頻發(fā)生。
總而言之，管理意味著很多，有人
說(shuō)它就是透過(guò)他人將事情辦妥；有人說(shuō)它就是協(xié)調(diào)矛盾、化解沖突、組合各方諸強(qiáng)；有人說(shuō)管理是以目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向……。作為管理人員，有人設(shè)定要50％聆聽(tīng)、35％談話、10％閱讀、5％撰寫，當(dāng)然管理還要與戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)才智、人際關(guān)系等等密切聯(lián)系起來(lái)。而隨著高新技術(shù)的崛起，管理學(xué)家又提醒管理人員千萬(wàn)不要忘記把成功分享給身邊的人。而我需要說(shuō)的是，究竟哪些東西我們自己還欠缺或者值得我們借鑒呢?
作者：不詳
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