如何搞好企業(yè)非業(yè)務人員的考核
在《管理科學化 考核是關鍵》一文中，我曾說道，企業(yè)員工的考核從內(nèi)容上可分成業(yè)績考核與素質(zhì)考評兩大塊；對于二者必須先分后合，綜合形成被考核者的考核總分；為了使考核的價值取向趨于積極，引導員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子，企業(yè)考核必須側(cè)重于業(yè)績方面的考核；由于業(yè)績考核比較客觀、準確，而素質(zhì)考評比較主觀、模糊，因而考核側(cè)重于業(yè)績也有利于提高考核結果的客觀、準確性。但是，企業(yè)中的業(yè)務人員固然可以考察其"業(yè)績"，然而企業(yè)中還有一些非業(yè)務部門，比如行政部門；甚至業(yè)務部門中還有些非業(yè)務人員，他們?quot;業(yè)績"如何考核？其次，對于非業(yè)務人員、特別是管理人員，考核對其"素質(zhì)"的要求也不應同于業(yè)務人員。本文就是要討論這兩個問題。
一、如何考核非業(yè)務人員的"業(yè)績"
事實上，我們所說的"業(yè)績"，是一個廣義的概念；它并不只是指企業(yè)中的業(yè)務人員取得的那些可以用經(jīng)濟指標衡量囊滴袷導ǎ??欠褐鈣笠抵興?懈諼簧系墓ぷ魅嗽彼?〉玫墓ぷ鶻?夠蟯瓿梢滴袂榭觶黃渲杏行?quot;業(yè)績"是無法用經(jīng)濟指標來衡量的，至少是無法直接用經(jīng)濟指標來衡量的。
那么，如何考核這些無法直接用經(jīng)濟指標來衡量的"業(yè)績"？從我們的實踐來看，考核制度與計劃管理的緊密結合，能夠比較好地解決這個問題。
1、計劃管理用一定質(zhì)量要求下的"工作量"和"工作進度"為指標，把非業(yè)務人員的工作轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。 這里的要素有三：
A、"一定質(zhì)量要求下的"；B、"工作量"；C、"工作進度"。
2、計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網(wǎng)絡，它使整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每個個人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。
一個較大企業(yè)的計劃管理體系，應該是一個由集團計劃、部門（子公司）計劃、小組計劃和個人計劃相銜接；中長期發(fā)展規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、年度工作計劃、月度計劃、周計劃相銜接；經(jīng)營項目計劃、銷售計劃、成本費用計劃、利潤計劃、人事計劃、財務預算計劃、日常工作計劃相銜接的，總目標與分目標相結合、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃相結合的，嚴密、完整的計劃管理體系。必須真正做?quot;層層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有計劃"。
沒有這樣的計劃體系為基礎，無論是業(yè)務人員的考核，還是非業(yè)務人員的考核，都是沒法搞好的，都不免會流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。
3、計劃管理的原則
A、適度從高、從嚴的原則--我們知道，目標太高、要求太嚴，與目標太低、要求太松，都是不合適的；計劃中的目標和要求，必須是人們通過付出較大努力而能夠達到的。
B、周密、完備的原則--中短期計劃、部門、局部及個人計劃應是公司長期計劃、整體計劃的分解，因此計劃要覆蓋全面、銜接完美；再者，計劃中任務與計劃外任務要處理好關系。
C、充分量化的可衡量性原則--例如，完成一項計劃可以得多少分、完成計劃的多大比例可以得多少分，計劃中任務與計劃外任務各占多少分，都應有明確規(guī)定。
D、"民主"與"集中"、"自報"與"公議"相結合的原則--為激發(fā)員工的參與精神，公司整體、中長期計劃，部門、局部等計劃的制定，必須有員工的參與討論、提議；員工個人的計劃，更需以員工"自報"為基礎。為了計劃的一致性、銜接性和計劃的質(zhì)量，則需"集中" 和"公議"。但"民主"與"集中"、"自報"與"公議"之間，必須是充分的上下交流；否則，不切實際或不得人心的計劃，是不可能貫徹好的。
E、依法制訂、依法執(zhí)行、依法修訂的原則--計劃的制訂必須依法而行，按照上述"民主"與"集中"、"自報"與"公議"相結合的程序進行；一旦訂立完畢，就當視之為法，認真執(zhí)行，特別要防止企業(yè)領導人隨心所欲更改或推翻計劃，否則對計劃管理破壞性極大；計劃的修訂也必須按照法定程序進行，什么程序下制訂的計劃，也必須在什么程序下修訂，否則就應當視之為違背計劃，視之為違法；考核應當嚴格以依法定程序制訂的計劃為準，而不是以未經(jīng)法定程序的變動為準，不管這種變動是出自哪個領導人的意志。
這樣一來，我們實際上已經(jīng)把業(yè)務人員的"業(yè)績"考核與非業(yè)務人員的"業(yè)績"考核用"計劃管理"統(tǒng)一起來了：與"計劃管理"緊密結合的"業(yè)績考核"，既適用于非業(yè)務人員，也適用于業(yè)務人員。
二、 如何考核非業(yè)務人員的"素質(zhì)"
企業(yè)對所有員工在"素質(zhì)" 方面的要求是不一樣的：不僅對業(yè)務人員和非業(yè)務人員的要求不一樣，而且對非業(yè)務人員中的各個崗位的要求也不一樣；考核制度也必須體現(xiàn)出這種差別。
1、"素質(zhì)"考核必須體現(xiàn)積極的價值導向
為了使考核制度的價值導向趨于積極，我們除了要在"業(yè)績"和"素質(zhì)"二者的考量中體現(xiàn)"崇尚業(yè)績"的原則外，在"素質(zhì)"考核內(nèi)容中，也大有文章可做。
通常的做法是，在員工素質(zhì)考核表中羅列一大堆指標，往往有幾十項，其中有"勞動紀律"、"廉潔奉公"、"尊重同事"、"關心下屬"、"言談舉止"、"知識廣度"、"健康狀況"、"表達能力"，等等、等等，全則全矣，然毫無重點。且不說有些指標是否適合考評，也不說對所有人都作統(tǒng)一要求是否合適，單說如此求全責備，四平八穩(wěn)，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。
對企業(yè)的全部工作人員，包括業(yè)務人員和管理人員，應當根據(jù)各個崗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)企業(yè)積極的價值導向的"關鍵指標"，不宜如此面面俱到。
2、"素質(zhì)"考評中究竟應該考察些什么
在對企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評中，應作三個層次的要求：對其"廉潔奉公"、"遵章守紀"、"尊重同事"、"關心下?quot;等素質(zhì)的考察，是對干部的基本要求，處基礎地位，分數(shù)可以占一定比例。但是應當側(cè)重考察其管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考察，其核心的是協(xié)調(diào)能力；這是對干部的主要要求，居主干地位，分數(shù)應占最大比例。"能否通過自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟效益、企業(yè)文化和社會形象做出較大貢獻"，則是對管理者的最高要求，占頂峰地位，分數(shù)比例雖不大，但體現(xiàn)了公司的價值導向，是極為重要的。
對于管理人員，還應該根據(jù)公司領導(高層)、部門領導(中層)和主管(基層)三級分別作不同要求。比如，在對各層管理者上述三層次素質(zhì)的考察中，不但具體的要求應該不同，而且在三層次中的側(cè)重點和分數(shù)比例也應不同。再者，在對各層干部能力結構的要求中，側(cè)重點應有所不同。如對高層領導干部要特別注重其出思想的能力、協(xié)調(diào)的能力，對基層干部應強調(diào)其具體操作技能，而中層干部的思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術能力則應大體均衡。從我們的實踐來看，對于高層，應是50：40：10；對于中層，30：40：30；對于基層，則是10：30：60。其三，在對干部的管理能
力的考察中，高層干部的計劃能力權重應占25%，組織能力應占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的這個比例分配應該是：20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%，15%，55%，5%。同時，對高、中、基層干部這五個方面管理能力所要求的具體內(nèi)容也應不同。
對于普通員工、特別是對于業(yè)務人員的素質(zhì)考評，則主要考察其工作素質(zhì)、操作能力，兼顧對其管理潛能的考察，以為其上升留下空間。
3、"素質(zhì)考核"與"業(yè)績考核"為什么一定要先分后合
在一些企業(yè)的現(xiàn)行考核制度中，"業(yè)績"考核與"素質(zhì)"考評分工不明，往往是將二者混在一起。結果造成許多混亂：
有的企業(yè)每月都評一次"業(yè)績"與"素質(zhì)"，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以每月的考核為準呢，還是以年底的考核為準？而不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。
再者，"業(yè)績"本是客觀的東西，只適合"考核"；而有的企業(yè)也將其交付"考評"，結果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了；
其三，"業(yè)績"應該是短線考察項目，"一月事一月畢"；年終再來籠統(tǒng)考察一次，有不少弊�。篴：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；b：如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；c：干部員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的評分受到了否定，按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多此一舉。?quot;素質(zhì)"本應是長線考察項目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，卻把它放到每月去考察，讓人如何能說得清楚？
其四，"業(yè)績"考核與"素質(zhì)"考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進工作、改正缺點。
業(yè)績是短線考察項目，素質(zhì)是長線考察項目，應該明確分工、先分后合。應當每月察業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。
還有一種往往存在于實際操作中的情況是，當下屬完全完成甚至超標完成了工作任務后，主管在進行業(yè)績評分時又加進對下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評議，挑出員工非業(yè)績方面實際存在或想象中的缺點扣分，使下屬有苦難言；這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績考核與素質(zhì)考核嚴格分開；而且要求所有主管和領導在具體評分時將被考核者的"做事"與"為人"二者嚴格分開，避免使被評議者遭受不公正待遇，積極性遭到挫傷。這一點至為重要。
4、考核如何與獎懲、任用掛鉤
最后一點要指出的是，業(yè)績考核主要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤；比如每月進行的業(yè)績考核應當與浮動工資、月獎金、季度獎掛鉤，年終考績與年終獎、工資調(diào)整相聯(lián)系等；在同樣職位上，廣義?quot;業(yè)績"應是決定分配的唯一標準。而素質(zhì)考評主要與人員任用、干部提拔掛鉤；人員任用、干部提拔不但要看有關人員的"業(yè)績"，而且要以素質(zhì)考評為依據(jù)，而不能以業(yè)績?yōu)槲ㄒ灰罁?jù)；正如軍隊中不以戰(zhàn)功為選拔將領的唯一依據(jù)、業(yè)務員不因其業(yè)績好就能當經(jīng)理一樣。
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