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下放決策
撇開對(duì)個(gè)人利益的威脅，管理者確實(shí)顧慮將本來由自己處理的事情交給員工們，員工們有更豐富的技術(shù)知識(shí)，但他們?nèi)狈?duì)商務(wù)的理解、政治的敏感、實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和管理者多年培養(yǎng)起來的判斷能力。當(dāng)要求對(duì)一個(gè)問題進(jìn)行決策或選擇更好的方案時(shí)，有時(shí)員工們確實(shí)缺乏這樣或那樣的素質(zhì)。所以，怎么能讓你下放決策權(quán)呢？這個(gè)兩難問題解答可分為兩個(gè)方面，第一是化繁為簡(jiǎn)，就是用你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和才智幫助員工們理解我們生活中商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性。第二是通過知識(shí)的交流，使員工們把你的經(jīng)驗(yàn)融入到他們的決策之中，如何交流已在第2章涉及到。如果你有規(guī)律地這樣做，員工們將會(huì)更有能力做出正確的決策。
除此之外，很重要的是要認(rèn)識(shí)到下放決策權(quán)并不意味著全部放權(quán)。如果所有的決策需要的商業(yè)智慧都集中在員工手里，那么管理者就沒有存在的必要了。這里仍然需要一個(gè)人進(jìn)行集成工作，并且注意那些將智力轉(zhuǎn)化成財(cái)富過程所需要的關(guān)鍵技巧以及麻煩事。
你的決策和他們的決策
你可能已經(jīng)給你們的下屬們一定的決策權(quán)了。如何組織他們，怎樣商討計(jì)劃。這些仍是非常重要的，然而分離的范圍有待于擴(kuò)大。為了讓知識(shí)員工留在組織中并且負(fù)起責(zé)任，必須讓他們覺得自己對(duì)個(gè)人環(huán)境以及公司大環(huán)境有影響力。因此，你必須考慮擴(kuò)大他們的權(quán)利范圍，盡管這讓你不舒服、不習(xí)慣。那并不是說你應(yīng)該放棄一切權(quán)力，你總是握有一定的權(quán)力幫你扮演上述所提到的角色。但是，這些角色不應(yīng)該是保留權(quán)力的理由，相反正是下放權(quán)力的原因。教師只有在學(xué)生選擇來學(xué)習(xí)時(shí)的影響力才最大，偵探只有在人們?cè)敢馊ヂ牭臅r(shí)候才最有影響，煽情者只有在他人愿意跟隨時(shí)才能領(lǐng)導(dǎo)。下放決策權(quán)將幫你更好地完成你的角色。
正如我們已經(jīng)說過的，我們需要對(duì)如何下放決策權(quán)變得更有經(jīng)驗(yàn)，以使對(duì)你的知識(shí)員工產(chǎn)生預(yù)期的影響，并且對(duì)公司產(chǎn)生益處。有多種途徑可以選擇下放權(quán)力：
·技術(shù)決策 關(guān)于工作本身的決策。它可能是一項(xiàng)新政策的內(nèi)容，一種新產(chǎn)品的包裝，或難纏顧客的處理。這些類型的決策對(duì)新知識(shí)最敏感。例如，一名員工可能看到了另一種產(chǎn)品的包裝，如果他向你介紹的話，將會(huì)給你新的竟?fàn)幬淦鳌?br />
·行政決策 有些決策不會(huì)使單位的工作向前進(jìn)，但卻能保證它順利運(yùn)轉(zhuǎn)。例如，批準(zhǔn)假期、放假、調(diào)度表、交增值稅、吸收新成員、準(zhǔn)備和執(zhí)行財(cái)政預(yù)算等等。
·管理決策 有些決策是確定本單位發(fā)展方向的。例如，將新理念輸入本單位或調(diào)整公司的戰(zhàn)略。相對(duì)員工個(gè)別問題的處理，如對(duì)違規(guī)員工的處罰和對(duì)做出突出貢獻(xiàn)員工的獎(jiǎng)勵(lì)等，這些是管理決策。
一般來說，第一種在技術(shù)領(lǐng)域下放決策權(quán)是很自然的，或更確切地說是工作層次問題。例如產(chǎn)品包裝的設(shè)計(jì)、用戶手冊(cè)的內(nèi)容及服務(wù)臺(tái)的工作程序。你可能需要更深入事物，如產(chǎn)品特性、軟件設(shè)計(jì)等等。放棄這些權(quán)利對(duì)你可能很困難，但讓我們面對(duì)它吧。這樣做很有意思而且反映你的權(quán)威性。當(dāng)你利用你過時(shí)的知識(shí)想到一個(gè)主意，又不想不放棄決策權(quán)時(shí)，尤其痛苦。但是堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)而拒絕采納別人的新觀點(diǎn)可能更不利。
另外，更重要的是，這些技術(shù)決策權(quán)的下放，正好滿足了知識(shí)員工們工作的興奮和被組織委以重任的成就感等需要。知識(shí)員工們之所以需要這種權(quán)力，是因?yàn)樗苤苯臃从持R(shí)員工們最關(guān)心的事情---運(yùn)用和發(fā)展他們知識(shí)的能力。通過放棄這種權(quán)力，你的組織更可能成為知識(shí)員工們向往的有朝氣、有成就感和有挑戰(zhàn)性的公司。
另外，如行政性的管理性的決策，盡管有些組織在允許員工自己決策上已經(jīng)有了很大的進(jìn)展，但普遍仍然由經(jīng)理來決策。某些醫(yī)院和全天候運(yùn)轉(zhuǎn)的單位，讓員工集體訂立輪班時(shí)間表，其他有些公司允許員工選擇加入本單位的人員。如果你決定將這類決策權(quán)下放，你就會(huì)使他們感到他們能夠駕馭其工作環(huán)境，并在重要的決策方面體現(xiàn)出對(duì)他們的信任。這些都能幫助員工們感到自己與公司的命運(yùn)休戚相關(guān)，并對(duì)公司的前途充滿興趣。給員工們一些決策權(quán)，還能獲得意想不到的益處。一個(gè)很好的例子是調(diào)整輪班時(shí)間表。員工們對(duì)調(diào)整分配一般都很反感，無論采取什么樣的程序，員工們總是有些揮之不去的疑慮，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某人特別偏愛。如果員工自己被賦予這項(xiàng)決策權(quán)，他們很快就會(huì)意識(shí)到這并非易事。比如說，瑪麗要照顧嬰兒，這意味著她將不得不在下午3點(diǎn)離開；無論如何，阿蘭是單親家庭的父親，他有一個(gè)年少的孩子，他不能在晚上把孩子一個(gè)人扔在家里不管；巴特要按規(guī)律去進(jìn)行理療；朱迪近來需要時(shí)間休息，因?yàn)樗难捞鄣脜柡�。一旦員工們需要自己去平衡工作的要求與，員工個(gè)人需要之間的關(guān)系時(shí)，他們就會(huì)更加尊重領(lǐng)導(dǎo)的工作，也會(huì)以更寬容的態(tài)度去對(duì)待平衡工作與個(gè)人需要時(shí)所產(chǎn)生的固有的麻煩和困難。所以，下放這種決策權(quán)會(huì)帶來意想不到的益處。通常在給員工其他方面的決策權(quán)時(shí)，總是先給員工技術(shù)方面的決策權(quán)。當(dāng)你考慮給員工哪些決策權(quán)時(shí)，你應(yīng)該記住以下三點(diǎn)：
1、不是一切，也不是一無所有 如果錯(cuò)誤的代價(jià)太高，你可能仍然需要把持某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的決策權(quán)。例如，如果一種失敗的產(chǎn)品設(shè)計(jì)已經(jīng)帶來大量的法律糾紛，它的設(shè)計(jì)就應(yīng)該很好地詳細(xì)審查，并請(qǐng)資深人士幫助加以改進(jìn)。
2、你放手的決策需要能帶來不同之處，如果你允許員工去定購(gòu)辦公用品，卻又控制花多少錢，那么他們會(huì)明白你并未真正地讓他們決定。
3、你需要幫助員工們改進(jìn)決策，就是說，你應(yīng)幫他們理解如何通過研究各方面的因素來做管理方面的決定，例如金融、人力資源策略、政治等你應(yīng)考慮的因素。
我能把我的所知傳授給員工嗎？
很自然的，假如你的知識(shí)不能傳授給別人，就會(huì)使你深信沒人能把你做的事做得比你更好。在某種程度上，這是對(duì)的。除非你的員工了解商業(yè)環(huán)境，擁有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，并把它們運(yùn)用決策制定中，他們是不可能像你那樣精明的。這是你按部就班的原因，但不是不下放權(quán)力的理由。
怎樣下放決策權(quán)
一旦你想將某些決策權(quán)交給員工時(shí)，就應(yīng)該考慮如何移交。比如，“好，現(xiàn)在是你的了”，即使是最簡(jiǎn)單的決定也不要去影響員工的決策。
首先，如果某個(gè)決策要成為一個(gè)好的決策，你必須下力氣幫助員工們理解要決策的內(nèi)容及它們之間的關(guān)系。這包括市場(chǎng)狀況的實(shí)際信息，顧客的偏好、政治、歷史和公司的戰(zhàn)略方向。不要跳過這些步驟，這樣可以幫助那些沒有真正了解業(yè)務(wù)的人了解業(yè)務(wù)，從而參與到?jīng)Q策的制定中來。完成如上步驟之后，你可以運(yùn)用表5-1所示過程實(shí)施決策制定的過程：
表5-1下放決策權(quán)的方式
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步 驟 要 點(diǎn)
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1、確認(rèn)決策或決策的類型 ·分類（你將有責(zé)任在確定的期限內(nèi)提供成
品，并從股東那里獲得投入 ）
相應(yīng)的股東的·確定你將在
哪里介入（在準(zhǔn)備去營(yíng)銷時(shí)， 我喜歡最后進(jìn)行）
2、教會(huì)“為什么” ·錯(cuò)誤帶來的后果
·前后關(guān)系
·政治策略
·市場(chǎng)的壓力
3、確定權(quán)力界限 ·支出不得超過*美元；副總裁不得不同意； 須在某個(gè)期限內(nèi)交貨
4、化繁為簡(jiǎn)，并確定評(píng)價(jià) ·強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)單（產(chǎn)品要反映股東的意見或說明 的標(biāo)準(zhǔn) 為什么不采納股東的意見）
5、確定定期交流的時(shí)間 ·我們一個(gè)星期見一次面，只為交流最新的 信息，而不是為了做決策。
6、建立員工的行為評(píng)價(jià) ·這并不一定是典型的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的評(píng)價(jià)， 也可能是同事之間的評(píng)價(jià)
·另外，這種評(píng)價(jià)應(yīng)不拘泥于你對(duì)工作的看 法，而應(yīng)擴(kuò)展至對(duì)組織目標(biāo)和價(jià)值的評(píng)價(jià)
雖然這種方式看起來有點(diǎn)呆板，但如果你這樣做會(huì)使你減少誤解。例如，在一個(gè)計(jì)劃的某個(gè)特定點(diǎn)上，如果你說：“你能決定那件事”，你的員工不會(huì)明白是“你只能在這個(gè)特殊場(chǎng)合做決定”呢，還是“你永遠(yuǎn)都能決定那件事”。毋需說，如果你深思熟慮，情況將不會(huì)這樣。
正規(guī)一點(diǎn)的另外好處是在討論和估量反饋的過程中強(qiáng)調(diào)了分享決策的確使組織員工更有責(zé)任感，精神更振奮了。這是一個(gè)值得傳播的消息，事實(shí)上，你可能想用下述的話題與員工們討論哪些權(quán)力要下放，而哪些又不要下放。
控制風(fēng)險(xiǎn)
當(dāng)你考慮到你下放決策權(quán)后會(huì)產(chǎn)生的一切可能時(shí)，你也許多少會(huì)感到有點(diǎn)心悸，員工們可能會(huì)把有限的資源消耗在微不足道的事情上，毀在不切實(shí)際的空想上。當(dāng)人們掌握更大的權(quán)力和行動(dòng)自由時(shí)，犯錯(cuò)誤的危險(xiǎn)確實(shí)會(huì)增加。當(dāng)事情有誤時(shí)，必然的反映是收回權(quán)力。有時(shí)候這樣做是對(duì)的，但更多的時(shí)候是管理者的錯(cuò)誤，我們似乎沒有灌輸一種對(duì)員工有益的思考決策的方式。
當(dāng)有人犯了錯(cuò)誤時(shí)，你應(yīng)以這種方式來處理，那就是既要糾正其錯(cuò)誤又要鼓勵(lì)他繼續(xù)學(xué)習(xí)和提高。
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