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高校人力資源管理的彼得原理現(xiàn)象淺析
高校人力資源管理的彼得原理現(xiàn)象淺析
胡旸
（蘇州大學(xué)音樂學(xué)院，江蘇蘇州215123）
摘要：彼得原理現(xiàn)象在國內(nèi)高校的人力資源管理中廣泛存在著，其產(chǎn)生的原因有多方面，如高校行政的組織層級(jí)制、內(nèi)部管理的行政化特點(diǎn)、上級(jí)提拔的不勝任和不確定性、以及個(gè)人晉升需求的自身原因等。通過轉(zhuǎn)變高校的行政組織層級(jí)結(jié)構(gòu)及合理的去行政化、完善高校的人事選拔任用機(jī)制、培養(yǎng)和樹立個(gè)人的理性晉升觀，都可以有效避免彼得原理現(xiàn)象產(chǎn)生，從而確保合適的人才留在勝任的崗位，減少錯(cuò)誤提升從而防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。
關(guān)鍵詞：彼得原理現(xiàn)象；高校人力資源管理；晉升
作者簡(jiǎn)介：胡旸，女，蘇州大學(xué)音樂學(xué)院。
彼得原理被認(rèn)為管理界的十大經(jīng)典理論之一，與“墨菲法則”、“帕金森定理”一起被稱為20世紀(jì)西方文化中最杰出的三大發(fā)現(xiàn)。勞倫斯J·彼得根據(jù)自身的經(jīng)歷，首先研究了教育類組織，同時(shí)通過對(duì)千百個(gè)各類別相關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析，歸納出了“彼得原理”。到現(xiàn)如今，這個(gè)原理已經(jīng)被廣泛驗(yàn)證于商業(yè)、工業(yè)、政治、軍事、教育等各行各業(yè)呈現(xiàn)出層級(jí)化管理的組織中。
從教育組織發(fā)展起來并被歸納的彼得原理，在高校中更廣泛的存在著，從這個(gè)角度進(jìn)行分析，可以更深入探析高校人力資源管理的核心問題。
一、“彼得原理”概述
彼得原理的具體內(nèi)容是“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上的工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)的職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將可以進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此推導(dǎo)出了彼得推論，即：每一個(gè)職位最終都會(huì)由對(duì)工作不勝任的員工把持；層級(jí)組織的工作大多是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。每一個(gè)員工最終都將會(huì)達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）是為零的。至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法：其一，是上面的“拉動(dòng)”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等條件從上面拉動(dòng)；其二，是自我的“推動(dòng)”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，前者是比較被普遍采用的方法。
通俗的理解彼得原理，即“向上爬”的原理，這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在。彼得指出：在一個(gè)層級(jí)組織中，每個(gè)成員大都會(huì)晉升到他的效率無能級(jí)。
二、高校人力資源管理中彼得原理現(xiàn)象的成因
1.高校行政體系的組織層級(jí)制。高校一般采用傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)即科層制。這種組織結(jié)構(gòu)使得目前高校層級(jí)體系呈金字塔型，成員全部由底部進(jìn)入，再逐漸向上一層一級(jí)的攀升，而且這種上升是不可逆的，也就是說，很少有被提升者回到原來的層級(jí)崗位。這種提升的結(jié)果是絕大部分人都會(huì)到達(dá)不勝任的崗位，因?yàn)椴粍偃嗡圆辉偕仙＿@樣的現(xiàn)象一方面使得組織層級(jí)內(nèi)部絕大多數(shù)崗位由不勝任者把持，另一方面也阻塞了可能勝任者的提升途徑。
2.內(nèi)部管理的行政化特點(diǎn)。中國高校的專家學(xué)者除學(xué)術(shù)研究外，大多都會(huì)擔(dān)任部分行政職位，高校里的學(xué)術(shù)教書氛圍不夠徹底，行政權(quán)力影響較大且常常凌駕于學(xué)術(shù)權(quán)力之上。隨著近年關(guān)于高校去行政化的呼聲越來越強(qiáng)烈，很多高校逐漸弱化行政管理權(quán)力，但是作為一個(gè)龐大的運(yùn)行組織而言，行政管理仍然是不可或缺的，行政權(quán)力對(duì)教育資源的管理和分配也是很難用去行政化就完全摒棄掉。有學(xué)術(shù)成就的人往往會(huì)被任命到行政崗位上去，最典型的就是高校的校長(zhǎng)、院長(zhǎng)、系主任、學(xué)科負(fù)責(zé)人一般都是曾經(jīng)在教學(xué)科研上卓有成就的人，這類人群在自己所從事的科研領(lǐng)域取得一定成就后，通過行政職位得到另一層面的認(rèn)可，同時(shí)如果他們擁有這樣的官職，在高校管理行政化的特點(diǎn)之下，可能更有利于他們的科研教學(xué)工作。
這種身份的轉(zhuǎn)換，有時(shí)候是主動(dòng)的有時(shí)候是被動(dòng)的，但不是所有人都適合。雖然在專業(yè)領(lǐng)域的崗位上展露才華，角色轉(zhuǎn)變后因?yàn)榫τ邢蘅赡軣o法兼顧彼此導(dǎo)致科研行政哪一個(gè)領(lǐng)域都無法有所作為。亦或如果本來在科研領(lǐng)域非常得心應(yīng)手，擔(dān)任行政崗位后無法勝任，有趕鴨子上架的受罪感，能力反而受到質(zhì)疑。
3.上級(jí)提拔的不勝任性和不確定性。在對(duì)層級(jí)組織的研究中，彼得分析歸納出彼得反轉(zhuǎn)原理：一個(gè)員工的勝任與否，是由層級(jí)組織中的上司判定，而不是外界人士。上級(jí)在提拔下屬的過程中充當(dāng)了“伯樂”的角色。如果伯樂本身是勝任的而且本著對(duì)組織有利的原則“不拘一格降人才”，有能力的員工、有成績(jī)表現(xiàn)出色的員工會(huì)被提升。如果伯樂是強(qiáng)調(diào)權(quán)威和服從，就不會(huì)允許優(yōu)秀人才升遷，而使得沒有能力或能力較低只會(huì)一味服從聽話的人上升。如果伯樂已經(jīng)處于不勝任的階層，他的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就無法正確地衡量員工的能力，從而造成員工升遷的不勝任。上級(jí)提拔的不確定性則體現(xiàn)在個(gè)人主觀判斷的不確定性，根據(jù)貢獻(xiàn)確定晉升，在原崗位表現(xiàn)出色的員工通過提拔上升到高一級(jí)位置，但這種上升是基于原崗位工作能力和成績(jī)的判斷，無法確定該員工是不是一定適合于高一級(jí)崗位。
4.個(gè)人職位晉升的需求。彼得原理也揭示了“不勝任”的無奈，即其實(shí)每個(gè)人都不會(huì)自愿地選擇不勝任，很多內(nèi)外因素綜合起來，使得人們往往在生活中處于不勝任的高地。高校中晉升有兩種，一種是職稱，一種是職位。職稱的晉升無法在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)，且不是工作能力突出表現(xiàn)良好能夠達(dá)到的，因此職位的晉升成為眾多個(gè)人實(shí)現(xiàn)自我的唯一途徑。不管是否勝任更高一級(jí)的崗位，所有人都愿意上升。另外，職位晉升與本人的收入、權(quán)利，甚至與地位、受尊敬程度都掛鉤。
收入較低的年輕人為了的得到更多的認(rèn)可，需要不斷努力的向上，通過層級(jí)的遞升提高各方面的待遇。
三、高校人力資源管理如何避免彼得原理現(xiàn)象
1.轉(zhuǎn)變高校的行政組織層級(jí)結(jié)構(gòu)，減少行政化影響。高校傳統(tǒng)的“金字塔式”科層組織有很多缺點(diǎn)，其最大的局限在于所提供的爬升通道有限，出現(xiàn)“僧多粥少”的局面。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的現(xiàn)代化企業(yè)更趨向于采用扁平化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次、增加管理幅度，同時(shí)組織結(jié)構(gòu)的扁平化為人們向上提供多通道的支持。高校與現(xiàn)代化企業(yè)有區(qū)別，但又有很多共同點(diǎn)。如果采用扁平化組織結(jié)構(gòu)，可以增加晉升通道。此外，組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)變少，組織內(nèi)部的信息傳遞速度快，行政工作效率提高，有利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。但是每一種組織結(jié)構(gòu)都有各自的利弊點(diǎn)，并不是說某一種結(jié)構(gòu)就是最好的。高校是一個(gè)龐大復(fù)雜的組織體系，不能片面的改變組織結(jié)構(gòu)，也不能片面地去行政化，要以高校本身的行政特點(diǎn)為基礎(chǔ)，取精華去糟粕，合理、穩(wěn)步地減少行政架構(gòu)的不利影響，讓行政管理更好地服務(wù)于科研教學(xué)工作。
2.完善選拔任用機(jī)制，規(guī)范高校的人事晉升體制。
高校行政管理制度中都有職務(wù)升降與任免的相關(guān)人事制度，為什么還會(huì)出現(xiàn)彼得原理出現(xiàn)的崗位不勝任，主要原因在于選拔任用機(jī)制的不夠完善和機(jī)制運(yùn)行的不夠規(guī)范，導(dǎo)致了不恰當(dāng)?shù)靥嵘�。完善的選拔任用機(jī)制在考慮提升時(shí)，不僅依據(jù)過去的成績(jī)和能力，還要驗(yàn)證是否能勝任高一級(jí)職位，這樣才能避免提升的盲目性，減少錯(cuò)誤提升從而防止彼得現(xiàn)象發(fā)生。一是在員工提升之前進(jìn)行測(cè)評(píng)，可以使用人力資源管理中的科學(xué)測(cè)評(píng)方式，將測(cè)試結(jié)果作為選拔任用的一種依據(jù)，理性的評(píng)價(jià)被試者的能力，深入了解被測(cè)試者。
二是要通過多種途徑掌握員工在原崗位上的工作狀況，全面地聽取意見和建議，要清晰準(zhǔn)確地了解該員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。三是加強(qiáng)提拔任用的前饋控制，建立科學(xué)的業(yè)務(wù)能力評(píng)價(jià)制度、崗位分類體系職位晉升制度、獎(jiǎng)懲升降和培訓(xùn)制度等，對(duì)崗位有詳細(xì)的職責(zé)規(guī)定、能力要求和業(yè)務(wù)說明，明確提升目標(biāo)。四是堅(jiān)持“公開、公正、公平”的“三公”原則，選拔任用的過程中操作規(guī)范、講求實(shí)效、增強(qiáng)選拔透明度，避免拉攏裙帶關(guān)系，杜絕選人用人的不正之風(fēng)。五是要強(qiáng)化監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)、任用的過程實(shí)行民主監(jiān)督，最大限度地發(fā)揮民主推薦、民主測(cè)評(píng)、民主評(píng)議應(yīng)有的作用。六是要建立選人用人的責(zé)任追究制，對(duì)晉升后的崗位是否勝任要進(jìn)行后饋控制，不能選人用人之后就結(jié)束工作，如果用人失察要有責(zé)任追究。
3.培養(yǎng)個(gè)人對(duì)晉升的理性認(rèn)識(shí)，樹立正確的晉升觀。躊躇滿志的年輕人進(jìn)入高校開始工作的時(shí)候，最大的愿望就是獲得發(fā)展，高校有教學(xué)、科研、管理和工勤服務(wù)等不同體系，在哪一個(gè)體系里，我們都希望受別人重視、被大家認(rèn)可、自我發(fā)展良好，這種希望最直接的表現(xiàn)也是最直接的途徑之一便是晉升。但是高校的體制決定了它不能夠能提供充足的晉升機(jī)會(huì)，因?yàn)榻鹱炙Y(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是越往底層人數(shù)越多，所以不可能滿足所有年輕人的欲望；同時(shí)，因?yàn)閭�(gè)人表現(xiàn)、工作能力、崗位勝任度、社會(huì)適應(yīng)性等因素導(dǎo)致并不是所有人都能夠被晉升。這種情況下，一定要樹立正確的晉升觀念。雖然我們每個(gè)人都期待著不停地升職，但不要將往上爬做為自己的唯一動(dòng)力。不要習(xí)慣于對(duì)每一個(gè)晉升機(jī)會(huì)都進(jìn)行爭(zhēng)奪，因?yàn)椴皇撬械臅x升都符合自己的利益。要有適度的衡量和評(píng)價(jià)，不要爭(zhēng)取到一個(gè)無法完全勝任的崗位導(dǎo)致能力受限、勉力支撐、無所適從。
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