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名企育人有道
新經(jīng)濟時代，企業(yè)對人才的要求日益提高，以人為本的文化管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢。尊重人、關心人、培養(yǎng)人、激發(fā)人的主動性，開發(fā)人的潛力，成為企業(yè)管理的關鍵與核心內(nèi)容。一些企業(yè)紛紛使出“吸”與“養(yǎng)”相結(jié)合的招術，來不斷優(yōu)化自身的人才結(jié)構(gòu)。 自辦大學 在企業(yè)內(nèi)部自辦大學，這是現(xiàn)代企業(yè)在日趨復雜的環(huán)境下推出的一種新舉措。如美國的麥當勞大學、摩托羅拉大學家喻戶曉，皆為各自的企業(yè)培訓了大量人才。 摩托羅拉大學是公司的員工培訓機構(gòu)，該大學總部設在伊利諾州肖姆堡，從東京到檀香山共設有14所分校，預算超過1.2億美元。學校課程由“輔導工程師”制訂，內(nèi)容包括批評式思維、解決難題的方法、管理、計算機、英語補習和如何使用機器人等等，內(nèi)容非常豐富。 在韋爾奇領導下的通用電氣，也是以重視人才培養(yǎng)而著稱的。該公司內(nèi)部有一個經(jīng)營開發(fā)研究所，是一所培養(yǎng)商業(yè)實戰(zhàn)人才的學校，每年的預算高達10億美元，每年培養(yǎng)的高級管理人員多達1萬。作為董事長兼首席執(zhí)行官的韋爾奇，每月的一項重要工作就是到該所講課一次。 企業(yè)自辦大學，可以大范圍地培訓員工，大幅度提高企業(yè)員工素質(zhì)，形成自身的企業(yè)文化。在國外，經(jīng)教育機構(gòu)認定，有的企業(yè)大學還可授學位。 學企聯(lián)姻 德國的職業(yè)教育采取學校與企業(yè)結(jié)合的方式，以企業(yè)為主。這種模式強調(diào)理論與實踐相結(jié)合，以實踐為主。從4年制小學畢業(yè)后，學生進入主體中學。其中部分學生經(jīng)過5年修業(yè)，期滿后與工廠企業(yè)簽訂合同，即成為工廠企業(yè)的學徒，同時進入相應的職業(yè)學校學習，3年后成為技術工人。在職業(yè)培訓期間，按照工商行會頒發(fā)的培訓規(guī)章，學徒每周3至4天在工廠接受培訓，1至2天在學校按部頒教育計劃進行文化學習。實習培訓與理論課之比約為7：3或8：2，由企業(yè)支付絕大部分學習費用。這種模式的特色在于：法律介入其中，自始至終都以立法的形式將企業(yè)與學校連在一起。 產(chǎn)學融合 在加強企業(yè)職員培訓時，發(fā)達國家的企業(yè)大多很注意與著名高校的聯(lián)合與協(xié)作。同時開設各種學制研究生班，學員通常都是具有四五年工作經(jīng)驗的在職人員。他們可以邊工作邊學習。 如著名的貝爾實驗室就與麻省理工學院、斯坦福大學等37所高等院校合作，這些高校負責為其培養(yǎng)研究生。產(chǎn)學聯(lián)合培訓，不僅發(fā)揮了高校的科技、人才、信息的優(yōu)勢，也利用了企業(yè)的基礎、設施、資金的優(yōu)勢，二者相互促進。 海外培訓 為更好地開拓海外市場，使駐外業(yè)務人員適應海外文化，發(fā)達國家的許多一流企業(yè)都不惜重金開展海外培訓。日本的松下電器公司就有一整套的員工海外留學制度，始終堅持定期選派技術人員、管理人員到國外學習。大眾汽車公司提出要培訓世界性經(jīng)理，在地球上任何地方都像在自己家鄉(xiāng)一樣，能迅速適應別國的文化傳統(tǒng)，開展業(yè)務必須本地化。 一個好的海外培訓計劃應包括兩方面內(nèi)容：一方面是傳授文化知識，包括歷史、社會、宗教、風俗等的基本情況，讓外派員工能更多地了解兩種文化的差異。另一方面是讓員工們做好心理準備。 韓國的三星財團每年派出400名“獨身業(yè)務員”到世界各地，駐外培訓時間為一年，以訓練一批“地區(qū)性業(yè)務專家”。今天，這種培訓模式正越來越受到大企業(yè)的青睞。 輪換崗位 在同一崗位上呆久了之后難免會產(chǎn)生枯燥乏味的感覺，許多公司就采取內(nèi)部換崗的方法，定期或根據(jù)需要讓員工交換彼此的工作。員工在一個新的工作崗位上會對工作產(chǎn)生更大的興趣，覺得工作更有挑戰(zhàn)性，同時，也能通過不同工作的比較找到更適合自己的工作。 加拿大北電網(wǎng)絡認為，要想留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎勵只是一時之策。隨著時間的推進，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵效用就會慢慢降低。因此，北電網(wǎng)絡在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，幫助員工制定他們的職業(yè)計劃，例如讓員工進行“輪崗”。在北電，通常員工工作兩年就會有輪崗機會，以激勵他們發(fā)揮自己的潛能。北電認為，不能讓一個人在一個職位上做到退休，公司應提供職業(yè)發(fā)展空間來留住優(yōu)秀人才。而員工在輪崗中除享受到類似跳槽的新鮮與樂趣外，也從中學到不少東西，這對其個人日后的職業(yè)發(fā)展很有好處。 日本豐田公司則通過采用輪調(diào)工作的方式，注意培養(yǎng)和訓練多種能力的作業(yè)員。崗位輪訓，可以讓一些資深的技術工人和生產(chǎn)骨干把自己的特長技能和知識傳授給年輕工人，以避免技術專長后繼乏人。對各級管理人員，豐田公司采取五年調(diào)換一次工作的方式進行重點培養(yǎng)。每年1月1日進行這種組織變更，調(diào)換的幅度一般為5％左右，調(diào)換的工作目標通常是本單位相關部門。這種輪崗，使管理人員大多成為業(yè)務多面手。 內(nèi)部提升 許多公司有明文規(guī)定，職務空缺由內(nèi)部提升來填補，通過內(nèi)部提升為員工創(chuàng)造發(fā)展途徑。 每年，通用電氣公司的總裁和人力資源負責人都要花160個小時仔細審閱簡歷，看看能否從中挑選出適合未來企業(yè)需要的管理人才。這些候選人并非來自公司之外，全部是公司內(nèi)部人員。經(jīng)過精挑細選，挖掘出最有潛力的人，然后投入大量的資金進行培訓和指導。通用電氣認為，給予高級管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機會可以留住這些人才。8%的人才流失率證明通用電氣的人才戰(zhàn)略相當成功。 思科的業(yè)績發(fā)展不是先找人來開拓市場，而是市場業(yè)績在前跑，然后找人跟進這項業(yè)務。思科還認為士氣跟工作和家庭生活的平衡關系很大，公司需要幫助員工尋找一個非常好的平衡點。員工在思科工作，既能夠勝任挑戰(zhàn)，又有許多學習的機會，而且也能對家庭有所照顧，這三個加在一起才能提高滿意度。 網(wǎng)絡育人 當今網(wǎng)絡技術的發(fā)展，使培訓軟件開始進入互聯(lián)網(wǎng)絡，作為信息高速公路上的一個站點，它將學習與工作完美地融合為一體。 美國福特汽車公司曾做出一項決定，公司將陸續(xù)為其全球36萬名雇員配置家用電腦、彩色打印機及每月5美元的無限制上網(wǎng)費。員工可將設備搬回家使用，不受公司的任何監(jiān)督和限制。3年后，所有硬件系統(tǒng)的產(chǎn)權歸員工所有。如果福特公司在1年內(nèi)為所有員工配齊家用電腦的話，即使忽視上網(wǎng)費，單硬件系統(tǒng)就得花去4.32億美元（假設每套家用電腦平均價格為1200美元），占其1999年全年利潤72億美元的6％。福特解釋說：“所有欲在21世紀大顯身手的個人或公司，無一例外都需要掌握上網(wǎng)技術和相關技能，這就是出臺該計劃的緣由�！逼鋵嵏Ｌ毓镜恼嬲康氖俏瞬牛糇∪瞬�。正是福特公司對人才資源的敏銳和前瞻性觀念，才使得它在近一個世紀的激烈競爭中立于不敗之地。 先育人再用人 麥當勞的管理者認為，企業(yè)首先應該是培養(yǎng)人的學校，其次才是快餐店。因為麥當勞是服務性行業(yè)，有優(yōu)良職業(yè)道德的人才堪稱一流的員工。所以，他們著力于尋求相貌平平但具有吃苦耐勞和創(chuàng)業(yè)精神的人，并以公司自身的經(jīng)驗和“麥當勞精神”來培訓自己的員工。這種極有主見的管理，為麥當勞贏得了很大的成功。用這種精神培養(yǎng)出來的人，即便離開了，也應該是一個對社會有用的人。這種價值觀使員工們努力為公司爭取榮譽。
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