美國遠程教育的前車之鑒

    【摘 要】美國的遠程教育以其多樣的媒體手段、廣大的生源及其成熟的商業(yè)化服務為教育界關注,更成為我國遠程教育界研究和學習的對象(朱雪文,2002)。然而,在美國遠程教育的歷史上,網絡教育只是一種近期的現象,它的成敗得失尚有待于時間的考驗。特別是當商業(yè)的動機和行為介入遠程教育之后,結果往往與期待不盡相符。本文試對美國遠程教育從函授教育到網絡教育發(fā)展過程中的一些案例,略加思考和評論,以為中國方興未艾的網絡教育提供一點前車之鑒。  
    【關鍵詞】 美國;遠程教育  
    一  
    1998年的一天,哥倫比亞大學商學院院長麥耶·費爾德伯格接到一個老朋友麥克·米爾肯的電話。米爾肯在華爾街向以長袖善舞聞名,從炒賣垃圾債券到收買倒閉公司,無所不能。最近由于違反證券法坐了22個月的牢,剛從聯(lián)邦監(jiān)獄里出來。米爾肯對費爾德伯格院長說,他們共同的朋友安德魯·羅森費爾德,一位名律師兼芝加哥大學董事,正在組建一家專事遠程教育的網絡公司。假如哥倫比亞大學商學院愿意加盟的話,哥大教授就能將他們教授的遠程在線課程放在他們公司的網站出售,授課教授將從選修他們課程的學生所繳納的學費中獲得豐厚的報酬。  
    這看來像是一筆雙贏的交易。假如哥倫比亞大學愿意加盟,那么羅森費爾德的網絡公司立刻就從哥大的學術聲望中得到用金錢難以衡量的信用保證。而且他們還能利用哥大的名聲來吸引其他名牌大學加盟。費爾德伯格院長也有他的考慮。他認為,哥大教授的學識與才能至今仍被死死地限制在學校的高樓深院,而網絡的發(fā)展為哥大走向世界提供了歷史性的機遇。既然學校暫時不可能投入巨款來進行多媒體遠程教學的試驗,那么利用網絡公司來發(fā)展自己的遠程教學又何樂而不為呢?  
    費爾德伯格院長成功地說服了當時的校領導。幾個月以后,哥大商學院與這個網絡公司(UNext)簽下一份合同,哥大教授以學校名義在網絡教課,哥大根據注冊學生的人數從網絡公司收取版稅;五年以后網絡公司付給哥大的版稅總數將不少于兩千萬美元。  
    不出米爾肯和羅森費爾德所料,哥大的加盟立刻引起連鎖效應。不久,斯坦福大學、芝加哥大學、卡內基梅隆大學和倫敦經濟學院等名牌大學也紛紛效仿,在網絡公司UNext的旗下組成卡丁大學(Cardean University),專門提供網上商學教育。  
    幾乎同時,哥倫比亞大學又宣布投資兩千萬美元,建立盈利性的遠程教育公司(Fathom.com),并說服劍橋大學、倫敦經濟學院、芝加哥大學、大英博物館等一大批世界一流的大學與學術文化機構加盟。他們的如意算盤是,既然遠程教育或網上課程方興未艾,那么光是沖著名牌大學和頂尖文化機構的光環(huán),21世紀求知若渴的消費大眾也會毫不猶豫地打開錢包,狂購任何打上常青藤商標的知識產品。  
    然而,正所謂“天有不測風云”,這些在哥大背后趨之若鶩的文化“大款”們還沒有來得及慶祝他們的成功,90年代末網絡經濟的泡沫就開始一一破滅了。2002年卡丁大學除了一個漂亮的網頁而外,簡直沒有任何實績可以向它的投資者們交賬。網絡公司UNext只得在裁員50%的同時,低三下四地請求所有加盟的大學和機構“修改”當初許諾兩千萬美元回報的那份合同。2001年,哥大為Fathom.com這樁“新生事物”總共投入1490萬美元,但當年所有的進帳不過70萬美元,連零頭都沒有撈回來。這樣的蝕本買賣當然難以為繼。2003年初,哥大宣布抽回資金,這項商學結合的代價昂貴的實驗亦黯然收場。  
    其實,在20世紀末這場dot-com和網絡教育的狂潮中蒙羞的遠不止哥大一家。2002年,美國高校在上世紀末建立的網絡遠程教育機構幾乎全軍覆沒:杜克大學的網絡合作伙伴Pensare倒了;紐約大學在線(NYU On-line)倒了;馬里蘭大學在線倒了;賓大華頓商學院的網絡合作伙伴Caliber宣告破產;哈佛大學、北卡大學和南加州大學的網絡合作伙伴University Access改名換姓并宣布退出高等教育;天普大學建立的盈利性遠程教育公司還沒來得及開課就被校方一腳蹬了;只有康乃爾大學的遠程教育中心還在茍延殘喘(Kirp, 2003)。  
    還有更讓人下不了臺的例子。西部州長大學(Western Governor`s University)是上世紀九十年代籌辦最久、名氣最大的號稱網上大學中的旗艦。2001年聲勢浩大的開張可謂是“千呼萬喚始出來”�？墒�,預計首期招生五千名,結果只收了十名學生;所有投石問路的人全加上也才75人。該校的營銷部主任不無尷尬地解釋說:“這說明我們的學生對于大學的選擇十分慎重�！� 《數碼文憑工廠》的作者大衛(wèi)·諾貝爾譏諷道:“當然嘍,這種必輸無疑的賭注,慎重的學生們怎能看不出來?” 
    這種決策的失誤,看似當局者一時的迷思,其根源卻不簡單。哈佛大學前校長德里克·博克(Bok, 2003)說過,今天的大學必須掌握現代社會進步所必不可少的三件法寶:專業(yè)知識、訓練有素的人才以及科學發(fā)明。一所大學所擁有專業(yè)知識的質和量是以它所開設的專業(yè)科目來衡量的;大學人才的質量往往由明星教授的多寡來決定;而大學的科研產出能力則以日積月累的方式奠定它在社會上的地位。但是,大學的這三件法寶,每一件都是用錢買來的啊!熱衷于遠程教育的當局者不就是想借現代科技的東風為學校搞幾個錢嗎?但是,凡事有其規(guī)律,教育亦不例外。當局者之迷思,說到底起源于一個基本概念的混淆。教育者,教書育人也。那就是為什么大學要花那么多錢裝點校園、張揚學術、延聘大師:這一切都是為了給學生創(chuàng)造一個學術氛圍和成長環(huán)境,使他們能夠在汲取知識的同時,亦能在文化趣味、社會交往和領導能力等各個方面都得到相應的培養(yǎng)和熏陶。遠程教育雖至今仍然頂著“教育”的大蓋帽招搖過市,但其功能只能是教而不育。比如說,你想通過遠程教育課程學習一門計算機語言,那么網上大學實在是經濟實惠的選擇。但是,技能的訓練與人的全面發(fā)展畢竟是兩回事,雖然二者都和“教”字沾邊。  
    二  
    說來簡直令人難以置信,美國大學已經不是第一次落入遠程教育的陷阱,而且上一次的落難與這次有著驚人的相似之處。諾貝爾(Noble, 2001)在《數碼文憑工廠》一書中對此有詳細的記述。  
    早在19世紀80年代,托馬斯·福斯特(Thomas J. Foster)就在賓夕法尼亞州建立了一所私立的、營利性的函授學校,提供礦業(yè)、制圖和鋼鐵生產方面的職業(yè)培訓。以這所學校出乎意料的成功為基礎,福斯特又在1892年建立了當時號稱教育產業(yè)中最大、最成功的國際函授學校。至1926年,美國已經擁有300多所函授學校,產業(yè)總收入超過7000萬美元,相當于當時所有大學收入總和的一倍半,函授學生總數是所有正規(guī)大學生和研究生總數的四倍。面對這樣的局勢,正規(guī)大學有點坐不住了。20世紀初,芝加哥大學的首任校長威廉·瑞恩內·哈潑(William Rainey Harper)率先成立函授部,搶灘函授教育市場,威斯康星、內布拉斯加、明尼蘇達、加利福尼亞等州立大學緊隨其后,大有與私立營利性的函授學校決一雌雄的架式。  
    可是,正規(guī)大學雖然大張旗鼓地占領函授教育市場,他們似乎在內心深處總覺得有點不對勁。于是,他們便挖空心思地尋找他們與街坊里弄的函授學校之區(qū)別所在。他們悲天憫人地說,正規(guī)大學之所以需要站出來與私立營利性的函授學校競爭,實在是不愿讓營利性的函授學校以低劣的教學質量和高昂的收費標準來誤人子弟。唯有一流大學才能提供一流的課程,而且?guī)缀跛�有的大學函授廣告都許諾由他們的大牌教授來承擔函授課程。  
    哥倫比亞大學直到1919年才進入函授教育市場,但

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他們后來居上,短短幾年內就和芝加哥大學平分秋色,成為正規(guī)大學函授教育領域的領軍之校。哥大函授的營銷戰(zhàn)略說不定能讓今天麥迪遜大道上最負盛名的廣告公司汗顏。他們的廣告主題是:“學習的能力有多大,掙錢的能力就有多大”;“將閑暇變成現錢”;“誰能掌握你的未來?”;“誰說你不能活到老、學到老?”等等。結果,在1920年,哥大函授僅有156名學生,到1926年哥大函授學生已經達到5000,而且這個數字僅化三年就又翻了一倍。哥大函授學生來自美國所有的州以及世界上50個國家。如此輝煌成就的秘訣,除了強大的廣告攻勢而外,就是開門辦學!哥大起初還對函授學生的學歷有所要求,后來索性敞開大門,買了門票就能進!  
    有趣的是,在這里函授教育與麥當勞快餐居然有所不同、亦有所同。不同在于,生產漢堡的程序可以標準化,但傳授知識的過程卻實在難以進入流水作業(yè)。相同之處在于,正如一流廚師不會應聘到麥當勞掌勺,一流教授亦不屑于將他們皓首窮經得來的學問放到函授學校去廉價銷售。結果是,正規(guī)大學所許諾的正規(guī)教學在函授班里幾乎無一能夠兌現。  
    在函授教育淪為一般商業(yè)行為的同時,教書育人的崇高理念便自然而然地退居幕后;代之而起的是降低成本、提高效益這樣的最基本的商業(yè)原則。當時教學材料的發(fā)送是通過美國郵政而不是電腦網絡,因此學校為了維持函授部的運轉不得不雇傭人員處理郵件,批改考卷,所付工資待遇之低,頗有那個時代“血汗工廠”的味道。至于擔任教學的人員,絕大多數是尚未進入學術殿堂的準學術人員或高年級學生。僅有的一些擔任函授課程的教授,大多也是為了打點零工、掙點外快補貼家用;再就是在學術上難以進步、索性“棄學經商”、被諾貝爾稱為“學術跛鴨”的那批人。  
    函授教育落魄至此,當然難以為繼。1928年,在公眾對函授教育質量的一片質疑聲中,卡內基基金會請當時教育界的重量級人物亞伯拉罕·佛萊克斯納(Abraham Flexner)出山,主持對函授大學的調查。佛萊克斯納在此之前剛剛完成對美國醫(yī)學教育的調查研究,以他名字命名的報告嚴厲地揭露和批評了美國高等醫(yī)學教育中的種種弊端,并直接導致了醫(yī)學院教育的重大改革。佛萊克斯納將調查的重點放在芝加哥和哥倫比亞兩所大學。在他看來,這兩所大學在函授教育方面的所作所為“完全拋棄了對于大學來說最獨特、最基本的社會功能,即對社會正義無私的追求和對未知世界的創(chuàng)造性的探索;代之而起的是他們對這個社會暫時、虛幻和眼前的利益和要求毫無顧忌的、過分的迎合�！� 佛萊克斯納指出,這些大學已經毫無必要地將自己廉價化、粗俗化、機械化, 將自己降低到販賣帶專利藥品的小販的水平。他說,“作為教育機構無需向政府納稅,卻做起生意來了;它把教育當商品出售,像唯利是圖的商人那樣玩起了商業(yè)游戲�！边@一番毫不留情的痛斥將哥大的白特勒校長羞得無地自容。他連忙下令撤掉函授廣告。此后哥大的函授學校又茍延殘喘了幾年, 終于在1937年關門。  
    三  
    歷史的錄像回放到此,案例的寓意開始呈現。  
    首先,從90多年前的函授大學到今天的網上大學,案例的主人公們似乎都帶著一種使命感進入角色。他們面對的是同一類敵人,那就是以營利為目的的私立遠程教育公司。這些學校既沒有自成一體的教育原則,也沒有聲名顯赫的教授學者,有的只是健全的商業(yè)頭腦和靈活的市場戰(zhàn)略。在正規(guī)大學遠程教育的領袖們看來,既然社會對遠程教育有需求,那么,與其讓這些唯利是圖的商人來誤人子弟,還不如由正規(guī)大學的“正牌貨”來占領市場,使求知若渴的大眾免受學術“贗品”之害。芝加哥大學函授部主任哈維·馬洛里(Harvey F. Mallory)曾痛心疾首地指責正規(guī)大學對成人教育的態(tài)度:這些大學“居然袖手旁觀,將成人教育這一大片領域任由商業(yè)學校以至職業(yè)騙子們去占領開發(fā)。”而由他主持的函授教育部則是芝加哥大學的一個有機組成部分,充分體現了這所大學所代表的崇高傳統(tǒng)和使命。無獨有偶,哥倫比亞大學資助的遠程教育公司Fathom.com的總裁安·科什納(Ann Kirschner)面對90年代末的網絡教育狂潮,一種崇高的使命感亦油然而生:“我們難道還有其他選擇嗎?難道我們要將‘遠程教育’的空間讓給像微軟那樣的公司去操辦?”  
    函授大學與網上大學的倡導者們在這里所表現出來的社會責任感和使命感不可謂不真誠。隨著現代社會知識更新的速度不斷加快,以及社會分工的日漸細致,成人的教育和再教育問題不可回避。成人學生與傳統(tǒng)的適齡大學生最大的區(qū)別在于,他們需要靈活的學習時間、地點以及更加主動的教學方式。所以,函授與網絡教育實在是應當時社會的需求應運而生,而且?guī)缀跛�有遠程教育的項目設計都圍繞成人的特點下功夫。函授與網絡雖然傳播方式不同,但他們的賣點都是讓學生足不出戶就能接受課堂教學。  
    可惜的是,正規(guī)以致名牌大學加入遠程教育競爭,其良好的愿望似乎并沒通過良好的結果得到驗證,而目的的高尚也不能保證達到目的的手段也同樣高尚。由于函授大學和網上大學的崛起都是以商業(yè)性的遠程教育公司作為假想敵,因而他們時隔半個多世紀卻在競爭策略的選擇上不約而同地打出“正規(guī)優(yōu)勢”或“名牌優(yōu)勢”這張牌。從商業(yè)競爭的角度來看,這樣的營銷策略無可指責,因為正規(guī)大學的這個優(yōu)勢正是商業(yè)公司的弱點所在。然而,教育與其他任何行業(yè)的操作一樣,都涉及內容與形式的協(xié)調或統(tǒng)一這樣一個非�！罢軐W”的問題。在這里,真正的行業(yè)優(yōu)勢也許并不在正規(guī)大學這一邊。  
    試想,商業(yè)操作講究效益,注重實效。他們針對成人特點提供服務,為他們講授最新技術、更新知識結構、提高工作能力、調整專業(yè)方向,并能根據就業(yè)市場的需求隨時改變培訓項目。套用戰(zhàn)爭術語,這是一支教育市場上的“游擊隊”。相比之下,正規(guī)大學就象一支正規(guī)部隊,希望以自己正規(guī)的教學方案和正牌的學術隊伍來壓倒“小米加步槍”的游擊隊伍。但是,玩商業(yè)游戲,大學顯然不是公司的對手,于是在碰撞幾個回合之后,正規(guī)部隊開始沉不住氣了。他們一方面加大廣告宣傳的力度,企圖廣開生源;同時又想出奇制勝,利用商業(yè)公司難以插手的非應用性科目來提高成人教育的聲譽和級別。芝加哥大學的哈潑校長親自為函授班講課,哥倫比亞大學的網上教育課程推出大英博物館和劍橋大學的學術明星,走的都是同一步棋。但是,半個多世紀前哈潑校長的課沒有留住趁興而來、敗興而去的學生;今天哥大網站上的明星教授們運道更差:他們幾乎門可羅雀。顯而易見,來自正規(guī)大學的遠程教育課程雖然內容比之商業(yè)公司要高出若干個檔次,但高尚內容與其載體或傳播的形式卻似乎怎么也配不上套。  
    從函授大學到網上大學,時間跨度近百年,但兩路英雄居然所見略同,那就是,他們都相信教育或教學可以而且必須自動化。換言之,教育在他們看來與商業(yè)等同,而每一門課程就像商品。教授在設計完一門課程之后,可以將圖紙交給函授部或網上大學的程序員,由他們來進行商業(yè)包裝、廣告宣傳、價格制定并投入成批生產。學生注冊付款就像工廠收到訂單,函授大學或網上大學的管理人員只需按下電鈕就能最后發(fā)貨。在這個流程中,正規(guī)大學要比商業(yè)公司更容易過高估計自己所提供的商品的價值或價格,因為他們總認為守著一批學術大師就奇貨可居。  
    遺憾的是,函授和網絡大學的熱心倡導者們都忽略了一個基本的事實,即教育或教學從本質上說都是一種勞力密集型的、以手工操作為主并包含大量情感投資的工作程序。一門課程也許可以通過包裝來吸引學生,特別是由知名學者或行內大家主持講授的課程,更具商業(yè)上的那種名牌效應。但是,教育產品自動化的難點在于其傳輸過程:這個過程的完成不僅需要教授與學生雙方的共同參與和雙向交流,而且要求教學雙方在個人的層次上產生一種情感的默契。這后一點說起來有點玄乎,但相信有過大學經驗的人對于這種師生關系及其對學習過程的影響都不會感到陌生。離開大學多少年以后,你也許已經不再記得選過什么課程或背過哪一個公式,但你絕對不會忘記那個對你的思想以及思考問題的方式產生過重大影響的老師。從這個意義上說,通過函授和電腦傳授知識,就像卓別林電影《摩登時代》中的流水線作業(yè),滿腹經綸的教授在

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這個過程中所起的作用無異于那個在規(guī)定時間內必須擰完規(guī)定數量螺帽的工人。他“組裝”的課程一旦作為商品在市場上出賣,課程的“創(chuàng)造者”和“消費者”之間就不再產生任何直接的關系。難怪正規(guī)大學的遠程教育項目都得不到教授的認可。當年芝加哥大學的函授廣告許諾名教授任課,連校長也不得不降尊紆貴、親自授課,但教授們就是不買這個賬,教授會連函授課程的學分都拒絕承認。哥大教授會一再質疑校方對Fatham.com的投資,最后成功地阻止了校方往這個無底黑洞里繼續(xù)丟錢。  
    當然,公正評價美國遠程教育,目前為時尚早。但從另一方面看,許多對于當事人來說錯綜復雜的事情,對于旁觀者僅僅是常識問題。在這里,最有常識的大獎應當頒給拒不合作的教授們:不管校方如何努力,正規(guī)大學的函授和網上教育都沒有得到過授予正式學位的權利,而后者的決定權是在教授手中。  
    (注:本文為史秋衡主持的教育部學位與研究生教育發(fā)展中心《網絡教育時代我國學位與研究生教育結構的戰(zhàn)略調整及傳統(tǒng)高校的應對策略》課題的成果之一,課題編號2001-0202-01。)  
    [參考文獻]  
    [1] 林麗,顧永波. 社會轉型背景下的中國網絡教育辨析[J]. 開放教育研究,2003,(5)  
    [2] 朱雪文. 美國遠程高等教育發(fā)展的基本態(tài)勢分析[J]. 中國遠程教育,2002,(3)  
    [3] Bok, D. (2003). Academic Values and the Lure of Profit. Chronicle of Higher Education, Volume 49, Issue 30, April 4, page B7.  
    [4] Kirp, David L. (2003). Shakespeare, Einstein, and the Bottom Line: The Marketing of Higher Education. Cambridge, MA: Harvard University Press.

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