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用人要有新思維
學校領導班子聚在辦公室里激烈地爭論著：學�？倓帐抑魅蔚昧酥夭�，要病休很長時間，急需選出新的人員接替。會前我已找了一些人談話，聽了他們對學校發(fā)展、干部配備、教學工作的意見和看法。其中宗老師提出了一些很好的建議，特別是對老大難的后勤工作，很有獨到見解，對此我非常欣賞。然而在今天班子的決策會上，沒人提名宗老師當總務主任，而舉薦辜老師的人居多。所以當我提名宗老師之后，問題就復雜化了。
宗老師三十多歲，進取心強，做事雷厲風行，有魄力，有才干，有倔勁，凡交給他的任務，他都能以最快的速度，最高的質(zhì)量完成。但他平時有些自恃清高，鋒芒畢露，甚至有時在大庭廣眾之下也敢和領導理論理論。大家對他當然避而遠之，這大概是他沒有被提名的主要原因。
辜老師四十多歲，遇事考慮周全細致，做事四平八穩(wěn)，言聽計從，因而人緣好，這也許就是他被提名的主要原因。
我在認真掂量兩人的長短后，沒有直接說出我的主張，而是給大家講了一個故事：
在美國南北戰(zhàn)爭期間，林肯總統(tǒng)決定任命格蘭特為北部聯(lián)軍總司令。在任命做出之后，許多人前來說格蘭特好喝酒，林肯總統(tǒng)卻說：“如果我知道他喜歡什么牌子的，我一定給他送去兩大桶�！绷挚喜⒉皇遣恢篮染普`事，而是在取得多次教訓后，才做出這個決定。在此之前，林肯總統(tǒng)任命了幾個各方面都比較好的人，結(jié)果他們都被南部李將軍手下那些只有一技之長的人打得落花流水。正是他的這一任命成為美國南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折。
……
意見得到了統(tǒng)一，宗老師走馬上任。
新官上任“三把火”，燒得干凈利落。
第一把火：用制度規(guī)范，用公正辦事�！敦斘镞M出管理制度》的推行實施，學校建立一本清白帳，杜絕財物的短缺和流失。水電浪費及公物受損，一直是學校的一塊心病，《水電、公物管理月查公示制度》的出爐，實行經(jīng)濟賠償與量化管理結(jié)合的雙重制約，此舉不僅有效遏制了學校資產(chǎn)的浪費，而且給后勤節(jié)省了勞動量。學校的工程建設向來是“敏感地帶”，《建修項目招投標制度》的推出，全程實行陽光作業(yè)，既未傷害關系情，又保護了學校利益，達到雙贏的效果。
第二把火：轉(zhuǎn)變作風，突出服務職能。后勤組僅有三人，堅持一周兩次碰頭會。周一工作安排會，周五工作匯報建議會，做到工作有計劃，事事有人管。在迎接縣教育局兩次督導評估和全縣近900人的培訓工作中，圓滿完成了任務。在全體師生會上，他公開承諾：做師生滿意的處室，自覺接受師生監(jiān)督。一學期下來，總務室沒有吃到一張“紅牌”。
第三把火：當好“參謀長”，做好“巧媳婦”。學校建校僅六年，百業(yè)待興。他是稱職的參謀長，修道路，建車棚，改善辦公條件，改進學校設施，時時為校長出主意，處處為師生著想，各項建設都得到了全校師生的大力支持和擁護。他還是“巧媳婦”，不花錢也能辦事。學校油印機、復印機壞了，自已翻開說明書，拿工具修理，僅此一項一學期就為學校節(jié)省大量開支。
宗老師一上任，后勤再無后顧之憂了。
孔子曾說過“赦小過。舉賢才”，一個現(xiàn)代領導應該具有“宰相肚里能撐船”的寬大胸懷和容才之量，如果一位學校管理者在用人時，刻意盯著人之所短而放棄，至少說明這個領導很平庸。事實上，各個方面都不錯的人，往往是能力平平的人，實際上優(yōu)點突出的人，往往缺點也很突出，哪里有高峰，哪里就會有深谷，誰也不可能在很多方面都有特長。如果以人類的全部知識，經(jīng)驗和能力為衡量尺度，即使最偉大的天才也不得不被列為是完全不及格之列，“世上無完整無缺的人，問題是，他在哪方面強一些�！�
我們深知，學校老師是被聘來工作的，而不是鉆營取悅他的上級和同事的，對于一位一流的教師或一位才華橫溢的學者，能否使校長愉快，或在校務會議上能否表現(xiàn)出和藹可親，這無關緊要。重要的是讓每位教師在人生舞臺上各施其長，演繹出精彩的故事。因此，當校長的不應該問：“他能跟我合得來嗎？”而是問“他能做出什么貢獻？”不應該問：“他不能做什么？”而是問：“他在哪方面能做得特別突出？”在配備人員時，領導既要堅持德才兼?zhèn)涞臉藴�，更要注重人的特長。
領導用人如同下棋，如果每顆棋子走好了，全盤就會穩(wěn)操勝券。同樣道理，當校長的能知人善任，以創(chuàng)新思維用人，學校工作又何愁不能乘風破浪直達希望的彼岸呢？理由只有一個，因為你擁有了能創(chuàng)造一切、改變一切的“人”。
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