立本、無為、開放、成長

----“生命型”學(xué)校的締造

目前，我國基礎(chǔ)教育正在進(jìn)行著翻天覆地的令人可喜的改革和變化，也存在著許多讓我們這些從事基礎(chǔ)教育管理和教學(xué)的人清楚明白而又無可奈何的痼疾，其實(shí)，教育作為國家基礎(chǔ)性的構(gòu)建，在當(dāng)今新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治、文化背景中已顯得異常的被動(dòng)，而平時(shí)容易被忽視的學(xué)校管理、教育管理，無論在理念、模式，還是方式、方法上更是顯得相當(dāng)?shù)年惻f和落伍。因此，我們應(yīng)當(dāng)及時(shí)出擊，主動(dòng)尋求教育、教育管理與當(dāng)代社會(huì)的接觸點(diǎn)，尋求學(xué)校管理與社會(huì)、時(shí)代進(jìn)步的共同因子，并且，更重要的是，促使我們的管理，更多地考慮“人”的發(fā)展、潛力的發(fā)揮以及價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等人文因素，使教育真正實(shí)現(xiàn)以人為本的理想。而實(shí)際上，從管理學(xué)的角度上講，現(xiàn)代管理也正在由物化的管理升華到心性的管理，由外在的感動(dòng)的心性管理轉(zhuǎn)化為內(nèi)在自覺的心性管理。這里，本人想結(jié)合多年的教育管理中的一些想法和巨化中學(xué)目前正在努力的一些做法，談?wù)勱P(guān)于“生命型”學(xué)校的管理思想和模式。

一、教師篇：心的管理

由于學(xué)校本身的特質(zhì)，學(xué)校管理與企業(yè)、政府機(jī)關(guān)的管理有著嚴(yán)格意義上的區(qū)分，尤其是教師，作為教育教學(xué)一線的參與者，在管理過程中既是管理者，又是被管理者，存在管理、被管理和自我管理的三種狀態(tài)，具有管理者和被管理者雙重的身份，又具有較強(qiáng)的自主性。因此學(xué)校管理者與教師之間盡管存在著領(lǐng)導(dǎo)與服從的主客體關(guān)系，但絕不是老板與雇員的關(guān)系。以前，我們過分強(qiáng)調(diào)教師被管理的角色定位，而忽視教師的自主性，導(dǎo)致目前學(xué)校管理中普遍存在的政府行政作為的模式、權(quán)力與服從為主導(dǎo)的上下從屬性方式，這些既不符合學(xué)校管理的規(guī)律，也沒有考慮作為個(gè)體教師的“人”的屬性和需求。

現(xiàn)在，管理學(xué)已經(jīng)向我們說明，現(xiàn)代管理的本質(zhì)就是從不見人、忽視人到重視人，發(fā)揮人在管理中的主體性。因此，學(xué)校管理應(yīng)從教師的各種心理需求出發(fā)，創(chuàng)設(shè)包括情感、尊重、價(jià)值體現(xiàn)等內(nèi)容的人本主義管理模式。

１、人情化管理　法國著名作家拉封丹寫過一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來一個(gè)凜冽狂風(fēng)，想用強(qiáng)大的威力吹掉大衣，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X得春意上身，開始解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。這則寓言形象地說明：溫暖勝于嚴(yán)寒�，F(xiàn)在，有許多學(xué)校借鑒企業(yè)“科學(xué)管理”的經(jīng)驗(yàn)，嚴(yán)格教師上、下班制度和坐班制，要求教師與學(xué)生同進(jìn)出。這樣的步調(diào)一致在一定程度上保證了學(xué)校的令行禁止和管理的順暢。但這種“冷管理”的制度同時(shí)可能導(dǎo)致制度性的人際關(guān)系淡漠，而且由于太注重程序化和規(guī)則化，可能會(huì)出現(xiàn)一些只講原則不問原由、不講人情的現(xiàn)象，比如每個(gè)人會(huì)多多少少碰到一些急事，而一些硬性的請(qǐng)假制度以及出入校園的刷卡制則往往成為廣大教師喉嚨中的鯁骨。又比如，嚴(yán)格要求體育、音樂、美術(shù)老師早上７：３０和學(xué)生一起到校，沒這個(gè)需要，也沒有必要，硬性的規(guī)定只能產(chǎn)生強(qiáng)大的對(duì)抗和不滿，從而影響教師的情緒，導(dǎo)致心理失衡，長此以往，會(huì)帶來普遍的疲勞、焦慮不安和消極防御，從而喪失工作的積極性。因此，制度是重要的，但不是唯一的，也不是最重要的，制度也許能規(guī)范教師的行為，但不會(huì)激發(fā)他們的創(chuàng)造潛能。那種“無為而為”的手段更能營造人情味濃的環(huán)境，給教師的感覺是：你不必拘泥于死板的模式，你可以在一定的自由空間內(nèi)揮灑自己的才華，鼓勵(lì)嘗試、允許失敗。這樣的氛圍，每個(gè)人都會(huì)竭盡全力，比一千個(gè)、一萬個(gè)制度都有效、管用。由于巨化社區(qū)較小，家長也較為重視子女的學(xué)習(xí)，因而社會(huì)、家長的壓力對(duì)教師來說是直接的，它甚至在某種程度上比來自學(xué)校的壓力還大，因此，巨化中學(xué)在管理上從來注重“人情”上“暖色調(diào)”的處理，盡管在上、下班時(shí)間上作出制度性的框架，但基本上不作強(qiáng)制性的硬性規(guī)定，一些早上送小孩上學(xué)，或早上沒有課的老師基本上可以擁有從容的上班時(shí)間，這樣既不影響工作，又給廣大教職工一個(gè)愉快的心情走上講臺(tái)。這種人情化的管理就是體現(xiàn)在一些細(xì)小的管理環(huán)節(jié)上的溫暖化，從而消除教職工與學(xué)校管理的對(duì)立場(chǎng)和抵觸情緒，真正達(dá)到管理的效果，從制度層面細(xì)致入微地關(guān)心、愛護(hù)教師。巨化中學(xué)教師除享受節(jié)日禮金外，還在生日、外出旅游、子女就學(xué)、教育進(jìn)修等方面享受額外的驚喜，這些都是促進(jìn)學(xué)校內(nèi)部“其樂融融”的軟管理。

２、互相尊重的環(huán)境　按照馬斯洛需求層次理論，人在基本生理需求和安全需求得到滿足后，會(huì)向更高層次的受尊重和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要發(fā)展。在學(xué)校管理中，關(guān)心、愛護(hù)教師是最起碼的要求，但僅有關(guān)心、愛護(hù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，現(xiàn)代管理越來越強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的尊重，尊重教師的人格、尊重教師的工作、尊重教師的合理需求?如事業(yè)上的需求、生活上的需求、情感上的需求等?。學(xué)校教師在工作中，由于每個(gè)人的經(jīng)歷、能力、認(rèn)識(shí)、愛好、修養(yǎng)等不同，不可能沒有矛盾和沖突，這就需要學(xué)校創(chuàng)設(shè)一個(gè)彼此尊重、真誠關(guān)心的人際環(huán)境。孔子強(qiáng)調(diào)“和為貴”，并把“和”作為處理人際關(guān)系的普遍規(guī)范，這種“和”的精神滲透到組織的各個(gè)層面，可以促成各校大局的穩(wěn)定和整體的和諧，當(dāng)然這就對(duì)管理者提出了更高的要求，要求管理者從精神的層面去傾聽、理解、尊重教師的處境和需求，將心比心，用心去留心。在這點(diǎn)上，我們可以毫不夸張地說，在巨化中學(xué)，“校長室的大門隨時(shí)向每一個(gè)教師敞開”。這是我們長期形成的一種管理氛圍，我們也因此受益匪淺。具體地說，由于受企業(yè)辦學(xué)的限制，加上近年來地方政府對(duì)教育投入不斷增加，使地方學(xué)校發(fā)展迅猛，而作為企業(yè)辦學(xué)的巨化中學(xué)在生源、師資、投入、政策支持等方面卻面臨著巨大的困難，在一定時(shí)期里甚至面臨生存上的危機(jī)。是生存還是悄無聲息地滅亡?我們困惑過，甚至動(dòng)搖過：企業(yè)辦學(xué)能挺過去嗎?就在這種困難面前，我們依靠的是這種良好的“感情留人”的人際關(guān)系氛圍，依靠的是我們的平等、尊重、寬容、理解的管理體系，逐步穩(wěn)定了教師隊(duì)伍，將全體教職員工擰成一股繩，全校上下團(tuán)結(jié)、努力、奮進(jìn)，努力提高學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量，走過了巨化中學(xué)辦學(xué)史上最艱難的一段路。

３、全員化管理　成功的管理是全員參與的管理，它的主體是全體教職工。在學(xué)校管理中，每位教師都是真正的主人，管理人員與普通教師之間是一種合作分工的關(guān)系，在工作秩序上鼓勵(lì)全體員工對(duì)學(xué)校工作進(jìn)行策略性思考，視學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量為己任，形成自下而上的自主工作秩序。－－這樣的學(xué)校管理才是健康的、有序的、良性循環(huán)的管理。它要求學(xué)校管理者做好“授權(quán)”、“放權(quán)”工作，做好管理的透明度和可信度，讓每位教師都有權(quán)力、信息、知識(shí)和酬勞，使人人都有授權(quán)賦能的感覺，增強(qiáng)教師們的認(rèn)同感和歸屬感，使學(xué)校與教職工形成一體，與學(xué)校共成長、同呼吸。巨化中學(xué)歷來重視走全員化道路，堅(jiān)持學(xué)校的發(fā)展不是某個(gè)校長或領(lǐng)導(dǎo)班子的事情，而是全體教職工共同的事業(yè)，學(xué)校興則個(gè)人興，學(xué)校衰則個(gè)人衰，因此，我校格外重視全員參與管理，借鑒巨化集團(tuán)公司“全面質(zhì)量管理體系?簡稱ＴＱＣ?”，并通過合理化建議、各種座談會(huì)等形式為每個(gè)教師提供參與學(xué)校管理的平臺(tái)，提高他們的責(zé)任心和使命感，使教師在學(xué)校的成功發(fā)展中體驗(yàn)個(gè)人的價(jià)值感、榮譽(yù)感和成就感。在新型學(xué)校管理中，我們應(yīng)以“教師”為本，關(guān)注入的情感與價(jià)值，用尊重、理解、溝通、信任等人文精神構(gòu)建人本管理，從而創(chuàng)造出一種使教師精神愉快、關(guān)系和諧的組織文化和人際關(guān)系，提供好的制度環(huán)境，培養(yǎng)富有參與意識(shí)和高度責(zé)任感的教師隊(duì)伍，使教職工處于自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的自主狀態(tài)，使他們努力為學(xué)校的目標(biāo)而工作，最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。

二、學(xué)生篇：“人”的培養(yǎng)

我曾在報(bào)紙上看過一篇報(bào)道：一個(gè)外國教育代表團(tuán)采中國考察，一天他們來到一所幼兒園，在參觀過程中，有一成員向老師提出能否向中國的小朋友提一個(gè)問題，老師表示同意。于是，這個(gè)“老外”來到一個(gè)班級(jí)。向小朋友問道：“小朋友們，請(qǐng)告訴我你們的祖國在哪里?”片刻停頓之后，這個(gè)“老外”怎么也沒想到，被問的中國小朋友們竟想也不想地異口同聲地說道：“祖國在我心中！”提問的老外頓時(shí)激動(dòng)萬分，其驚訝、贊嘆之情溢于言表：多么金子般的答案?當(dāng)我讀到這則報(bào)道時(shí)，內(nèi)心升起一翻感慨，在欣慰的同時(shí)一個(gè)沉重的問題向我襲來，如果我們把“老外”的這個(gè)問題再問一下我們的小學(xué)生，中學(xué)生乃至大學(xué)生，會(huì)是什么樣的答案?

對(duì)于這個(gè)答案，恐怕我們都心知肚明，這里自然有我們的德育體系出現(xiàn)重大偏頗的因素，但同樣不可忽視的是我們的學(xué)生教育管理也肯定存在某種程度的脫節(jié)。當(dāng)我們?cè)诘掠�課、思想政治課乃至其他場(chǎng)合一味大談愛國主義、集體主義、人類理想、共產(chǎn)主義等等神圣道德的時(shí)候，很少有學(xué)生能根據(jù)這些內(nèi)容在他們平凡甚至枯燥的學(xué)習(xí)生活中體驗(yàn)崇高與偉大，感悟壯烈與犧牲。這種教育理想與教育現(xiàn)實(shí)的脫節(jié)，直接導(dǎo)致我們學(xué)生道德素質(zhì)的滑坡以及心理防線的脆弱。

現(xiàn)在，全社會(huì)都在質(zhì)疑中學(xué)生乃至大學(xué)生的道德問題和心理問題，我們不可能在短期內(nèi)從根本上解決這些問題，但我們可以從我們自己的學(xué)校做起，改變我們?cè)趯W(xué)生教育管理中以往一些不切實(shí)際的想法和作法，開展切合實(shí)際的基本的道德教育和德育管理，如底線道德教育、誠信愛心教育等。

ｌ、底線道德教育　現(xiàn)在理論界極力主張對(duì)道德進(jìn)行層次劃分，建立新的道德體系。根據(jù)這些道德層次劃分的不同，我們需要改變以往的德育教育的重心，從一些基礎(chǔ)道德－－家庭道德、社會(huì)公德、基本倫常抓起。如我們?cè)趯?duì)學(xué)生進(jìn)行愛國主義教育時(shí)，可以要求學(xué)生先從愛自己身邊的人－－父母、老師、同學(xué)、朋友以及鄰居等做起，這是“愛的底線”。為此，我們每年在母親節(jié)之際在全校發(fā)起“在家你為父母做什么，在校你為同學(xué)做什么”的主題活動(dòng)，讓學(xué)生在關(guān)心他人、服務(wù)他人中體驗(yàn)愛的感動(dòng)。再比如，我們?cè)诮逃龑W(xué)生為他人服務(wù)、為社區(qū)、學(xué)校義務(wù)勞動(dòng)等時(shí)，可以從學(xué)生基本生活自理能力的培養(yǎng)做起。因?yàn)�，面�?duì)獨(dú)生子女備受溺愛的實(shí)際，要守住“能夠自己做的事情盡量自己做”的底線。在其他方面我們還可以從不破壞環(huán)境、不傷害他人、不故意違反規(guī)則等底線開始要求，讓學(xué)生在日常的生活中能夠切實(shí)觸及到，并因此引起警惕。當(dāng)然，我們倡導(dǎo)底線道德教育，并非拒絕崇高，躲避高尚。而是強(qiáng)調(diào)分清道德的層次，防止思想道德教育的架空和偽化。就像雨果說的：做一個(gè)圣人，那是特殊情形；做一個(gè)正直的人，那是為人的常規(guī)。

２、人性、人格、人品教育　堅(jiān)守底線道德并非我們的全部和目標(biāo)，只是一個(gè)起點(diǎn)，在底線上，我們還應(yīng)該倡導(dǎo)品德的純樸、人性的憐憫與人格的尊嚴(yán)，通過我們的教育和管理，激起學(xué)生人性的優(yōu)秀品質(zhì)。在這點(diǎn)上，我們結(jié)合當(dāng)前社會(huì)現(xiàn)實(shí)，主要選擇了誠信教育和愛心教育作為我們努力的嘗試。我們?cè)谌�校投放“誠信傘”，借此培養(yǎng)學(xué)生誠信與謙讓、仁愛與友善、合作與服務(wù)的良好的品質(zhì)，并形成包括良好人際關(guān)系、團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神以及敢于負(fù)責(zé)、勇于承擔(dān)責(zé)任的誠信校園體系。我們每學(xué)期開學(xué)第一課就是“愛心”課，組織學(xué)生向身邊困難的學(xué)生伸出援助之手；我們還走出校園，與市聾啞學(xué)校結(jié)成“手拉手”友好學(xué)校已有６年的歷史，我們不僅資助貧困聾啞學(xué)生繼續(xù)上學(xué)，為他們捐款、捐物，還把我們的學(xué)生帶到聾啞學(xué)校，走進(jìn)聾啞學(xué)生的課堂，讓學(xué)生在愛心體驗(yàn)中感悟作為一個(gè)“人”的職責(zé)和重任。

此外，我們還可以通過其他的管理實(shí)踐為學(xué)生提供受教育的機(jī)會(huì)，如巨化中學(xué)運(yùn)作較為成功的“班級(jí)值周制”，就是讓學(xué)生親自參與到學(xué)校管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)和角落中，讓學(xué)生在學(xué)校管理中自我發(fā)現(xiàn)，并自我改造。一位經(jīng)歷過班級(jí)值周制的學(xué)生曾在周記中寫道：“以前隨手扔垃圾、在學(xué)校里邊走邊吃等習(xí)慣是自然而然的事情，但是當(dāng)我親自參與到這些細(xì)節(jié)問題的管理中時(shí)，我才發(fā)現(xiàn)，這些陋習(xí)是多么的自私，今后我會(huì)堅(jiān)決杜絕這類事情在自己身上發(fā)生�！边@就是我們?cè)趯W(xué)生管理中所要達(dá)到的效果，實(shí)際上，自從推行“班級(jí)值周制”之后，學(xué)校環(huán)境衛(wèi)生、自行車擺放等有了很大的改觀，甚至學(xué)生的精神面貌也為之一新。

因此盡管學(xué)校德育教育不能拋棄應(yīng)有的神圣，也不可缺少應(yīng)有的理想主義，但是我們首先應(yīng)該給學(xué)生一個(gè)人之為人的精神原則，以最基本的道德為底線，培養(yǎng)善良、正直、誠信、憐憫、同情、寬容、謙遜、合作、尊嚴(yán)等關(guān)鍵的品質(zhì)為起碼的目標(biāo)，并由此生成包括學(xué)生成長以后的道德自律和道德自覺。

三、發(fā)展篇：論學(xué)校的可持續(xù)成長

綜合我國目前中、小學(xué)校的現(xiàn)狀，大部分學(xué)校是計(jì)劃體制下的事業(yè)單位性質(zhì)的編制，它們就象十幾年前的國有企業(yè)，其生存的環(huán)境、構(gòu)成的土壤、生長的格局、規(guī)模甚至內(nèi)部的機(jī)構(gòu)運(yùn)作都存在著對(duì)上級(jí)教育、政府部門的強(qiáng)烈的政策性依賴，缺乏獨(dú)立創(chuàng)新、標(biāo)榜個(gè)性的鮮明特點(diǎn)。應(yīng)該說，這種千篇一律的機(jī)制，曾在特定的歷史時(shí)期對(duì)我國基礎(chǔ)教育的穩(wěn)定、起步作出過巨大的貢獻(xiàn)。但是在教育多元化、地方特色化之后，這種機(jī)制就表現(xiàn)為多方面的不適應(yīng)。于是，在我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷成熟，教育改革不斷深入的狀況下，基礎(chǔ)教育逐漸開始尋找新的亮點(diǎn)，并表現(xiàn)出了強(qiáng)大的競(jìng)爭勢(shì)態(tài)：一是名校、強(qiáng)校的大規(guī)模擴(kuò)招，二是民辦學(xué)校的大批量出現(xiàn)。

名校、強(qiáng)校擴(kuò)招是部分學(xué)校實(shí)力的展現(xiàn)，這說明這些學(xué)�；畹煤芎�，但還有一些學(xué)校它們活著，卻不一定成長。比如有的百年包子店，每天只加工和銷售２０籠包子，多一個(gè)也不賣，不象麥當(dāng)勞到處開連鎖店，我們只能說這樣的學(xué)校有持續(xù)但沒有成長。

民辦學(xué)校這幾年成長很快，一段時(shí)間內(nèi)甚至成為一個(gè)很大的社會(huì)熱點(diǎn)，少數(shù)民辦學(xué)校依托強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)后盾，擴(kuò)張很快，短時(shí)期內(nèi)就成了知名學(xué)校。但是，幾年之后，我們?cè)倩剡^頭來看，由于戰(zhàn)略失誤或運(yùn)氣不績或本身機(jī)制運(yùn)作不夠成熟，許多民辦學(xué)校開始衰弱，甚至逐步銷聲匿跡。我們有時(shí)候把他們比作“高臺(tái)跳水運(yùn)動(dòng)員”型學(xué)校，三步兩步爬上去，一個(gè)跟斗猛扎下來，屬于超速成長但短命的學(xué)校，我們說這樣的學(xué)校有成長但沒有持續(xù)。

很顯然，我想談的可持續(xù)成長不是上述兩種類型的學(xué)校。

可持續(xù)成長是指學(xué)校在很長時(shí)期內(nèi)的積累、沉淀，由小到大、由弱到強(qiáng)的不斷變革的過程。它是支撐學(xué)校不斷發(fā)展壯大的內(nèi)在機(jī)制，其核心部分包括兩個(gè)基本點(diǎn)：一是具有自己的積累、沉淀，以及獨(dú)特的精神和道德氣質(zhì)的學(xué)校文化；二是具有社會(huì)環(huán)境變化的應(yīng)變能力和應(yīng)付機(jī)制。

一個(gè)學(xué)校對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)能力和應(yīng)變能力，取決于這個(gè)學(xué)校內(nèi)部機(jī)制是否成熟，內(nèi)部管理是否順暢，也就是我們前面所談的內(nèi)容，這里就不再重復(fù)。而學(xué)校應(yīng)變機(jī)制的外部環(huán)境，即我國目前教育的大格局也為我們提供更為廣闊的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，尤其是現(xiàn)在如火如荼的新課程改革，是我們向新的方向發(fā)展的重大機(jī)遇。為了全面適應(yīng)新課程改革，我們依托巨化企業(yè)和社區(qū)服務(wù)部門，從教師的教育科研、學(xué)生的社會(huì)實(shí)踐和研究性學(xué)習(xí)等研究性課題入手，提高了教育教學(xué)的科學(xué)含量，為學(xué)校發(fā)展提供技術(shù)上的保證，從目前所取得的效果上來看，我們已經(jīng)走上了正常的運(yùn)作軌道。

下面我要著重闡述的是關(guān)于學(xué)校文化的構(gòu)建，它是學(xué)校發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

俗話說“上下同欲者勝”、“同心同德方可成大業(yè)”。學(xué)校作為一個(gè)組織，如何將全體教職員工凝聚在一起，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)邁進(jìn)，是一種藝術(shù)，更是一種文化。文化管理的構(gòu)建雖然不像直接的經(jīng)濟(jì)刺激那樣立竿見影，但它為學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展打下了基礎(chǔ)。就學(xué)校管理而言，文化相對(duì)于教學(xué)手段、教學(xué)質(zhì)量等內(nèi)容又是看不見的，但它是最根本的，對(duì)學(xué)校的影響更基礎(chǔ)，也更持久。作為文明傳承、知識(shí)播種的物質(zhì)載體，客觀上，學(xué)校本身蘊(yùn)含著深厚的文化潛能。同時(shí)，由于學(xué)校又是知識(shí)分子聚集區(qū)，它天然地散發(fā)著育人的氣息。而這種文化功能又會(huì)在具體的教育教學(xué)過程中起著潛移默化的作用，“一方水土養(yǎng)一方人”在這里可以得到最好的解釋。因此，從這個(gè)意義上看，學(xué)校文化就是每一個(gè)學(xué)校寶貴的富礦，也是開發(fā)“名�！钡奈滞�，不同的校園文化可以塑造出不同靈魂和精神氣質(zhì)的學(xué)生，因此，學(xué)校文化將是今后學(xué)校競(jìng)爭中獨(dú)一無二的關(guān)鍵性力量。

參照經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的概念，我們將核心價(jià)值觀、使命愿景作為學(xué)校文化最基礎(chǔ)也是最具魅力的部分。

核心價(jià)值觀是全校教職工、全體學(xué)生共同認(rèn)同的教育教學(xué)思想和理論，它規(guī)定人們的基本思維模式和行為模式，是一種滲透到我們的意識(shí)，不需要思考就能表現(xiàn)出來的東西。它是教職員工和學(xué)生通過長期的教育、學(xué)習(xí)實(shí)踐活動(dòng)逐步建立起來的，深深“內(nèi)化”于全體師生心里，并通過一定的文化儀式和文化載體得以保留和發(fā)展的精神文化。因此，它是群體文化心理的長期“積淀”，是一種超個(gè)性的群體意識(shí)，其價(jià)值具有更廣泛、更深刻、更長遠(yuǎn)的社會(huì)意義，如哈佛大學(xué)堅(jiān)持倡導(dǎo)的“以柏拉圖為友，以亞里士多德為友，更要以真理為友”校訓(xùn)，幾百年來，這一理念已滲入哈佛的每一個(gè)角落，滋養(yǎng)了一代又一代的哈佛人，成為哈佛精神生生不息，不斷更新的活的靈魂。

使命也是學(xué)校核心價(jià)值的重要維度。使命定義了學(xué)校存在的意義，實(shí)際上，從管理學(xué)的角度上講，每一個(gè)組織都必須對(duì)自己生存的意義進(jìn)行清晰的詮釋，而圍繞學(xué)校生存的意義，就包含了與學(xué)校生存密切的相關(guān)者：教職工、學(xué)生、家長、政府、社區(qū)等。如何定位自己的使命，不同學(xué)校有不同的價(jià)值取向和選擇取向。結(jié)合巨化社區(qū)的特點(diǎn)以及幾十年的辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)，巨化中學(xué)目前確立了“三為”的使命原則，即為教師：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升教師價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量；為學(xué)生：提供更好的學(xué)習(xí)環(huán)境和學(xué)習(xí)資源，使學(xué)生的學(xué)習(xí)、生活更加高效而豐富多彩，為學(xué)生的終身發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)知識(shí)；為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步，傳承中華文明脈絡(luò)，承擔(dān)學(xué)校公民道義和責(zé)任。

上個(gè)世紀(jì)８０年代，黨中央提出“三步走”的偉大戰(zhàn)略，使全中國人民朝著一個(gè)明確而光明的方向闊步前進(jìn)，如今我們已順利踏入小康社會(huì)；１４年前，比爾.蓋茨確立了一個(gè)近乎瘋狂的設(shè)想：讓電腦走進(jìn)每個(gè)家庭和每個(gè)辦公桌。２００２年他與史迪夫巴爾默?微軟ＣＥＯ?覺得這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，開始構(gòu)思新的圖景：無論何時(shí)何地還是何種裝置，用強(qiáng)大軟件賦予你無窮的力量。----愿景是一個(gè)組織肩負(fù)使命者趨向未來的圖景，是人們所共同持有的學(xué)校未來的希冀的景象，創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并使這種感覺遍布整個(gè)組織的活動(dòng)中，而使各種不同的活動(dòng)融匯起來。實(shí)際上，作為一個(gè)整體，學(xué)校應(yīng)該提供一個(gè)長期的發(fā)展規(guī)劃，為主體成員設(shè)計(jì)未來的家園，使每一個(gè)個(gè)體在期望中主動(dòng)地一步步接近共同的目標(biāo)。因此，我們反對(duì)那種通過高薪聘請(qǐng)他校教師的做法，因?yàn)楦咝娇梢员桓�高的薪水所誘惑，這樣的人不是我們未來圖景的志同道合者。

核心價(jià)值觀、使命、愿景為內(nèi)容的學(xué)校文化清晰地闡述了學(xué)校的三個(gè)基本問題：我們?yōu)槭裁创嬖?我們將生存到什么樣的狀態(tài)，以及我們?nèi)绾紊�存，或者簡單地描繪成三個(gè)基本的哲學(xué)命題：我是誰?我要到哪里去?我如何去?三個(gè)問題統(tǒng)領(lǐng)著、支撐著學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、學(xué)校品牌等學(xué)校管理的方向，使其被賦予獨(dú)特的價(jià)值。目前，部分地區(qū)、學(xué)校過分地強(qiáng)調(diào)將教育作為產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，甚至出現(xiàn)了在教育硬件設(shè)施上的無休止的攀比，這有違背于教育本身的宗旨。我們應(yīng)努力克服那種淺嘗輒止、尋求名聲的浮躁心態(tài)，用沉潛和蘊(yùn)藉的學(xué)校文化來自律和積淀，保持學(xué)校健康、快速、可持續(xù)成長。

根據(jù)上面的論述，如果我們將學(xué)校比喻成一個(gè)生命體，那么，教師就是根，學(xué)生是枝繁葉茂的主干，而學(xué)校文化，則為這個(gè)鮮活的生命體提供充足的養(yǎng)分和活的靈魂，它們共同構(gòu)建了“生命型”學(xué)校管理的主題。這是一種將“冷冰冰”的物化管理人性化、溫和化、感性化之后，又賦予其文化生命的管理境界，是學(xué)校這種以人為管理對(duì)象的組織最終所應(yīng)趨向的管理思想和方法。因此，我們將本著“立足根本、無為而為、開放吸納、持續(xù)成長”的原則，建立、完善有血、有肉、有文化、有品位、有靈魂的“生命型”管理學(xué)校，為學(xué)生的成長、教師的價(jià)值實(shí)現(xiàn)搭建理想的平臺(tái)。

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