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校長的決策能力
為什么首先要論述校長的決策能力呢？原因有兩條：一條是決策管理者特有的職能，因為被管理者無須決策，只要照決策者的決定執(zhí)行，或者照規(guī)章制度來辦事就行；另一條是今后我國自主辦學的權(quán)限肯定要擴大，加之以校長負責制，所以需要由校長來進行決策的問題肯定會多起來的。
決策之前調(diào)查研究、系統(tǒng)分析、深思熟慮、民主參與；決策之后要制定計劃、組織實施、監(jiān)督檢查、總結(jié)獎懲。決策是一個極為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。決策失誤，既說明決策之前出了問題，也可斷定決策之后的事情不會干好。決策得當，常人也辦不平常的事。
（一）決策的條件
要實現(xiàn)決策條件，要界定一下校長決策的含義。因為，校長的決策就是對學校全局性的、有關(guān)戰(zhàn)略性利益亦即學校的長遠利益問題，在有所取舍、承擔一定風險的、對不同方案的比較中進行一種自主選擇的管理活動。決策活動的核心在于選擇。下面，我根據(jù)我界定的校長決策的含義對其條件進行闡述。
1.形成問題
這個“問題”是廣義的問題。一個事件、一個矛盾、一個工程、一個機遇、一個方向、一個目標、一項制度都可稱為問題。這個問題，可能是顯性的，也可能暫時為隱性的，校長覺察到了，或者少數(shù)人認識到了，比如說在辦學過程中，某一兩個似乎是孤立的事例，但卻反映著一種趨勢。這個問題，可能是迫不及待要解決的，比如，馬上要開學，學生人數(shù)驟然增加，要不要實行二部制上課的問題；也可能是還可以緩辦的問題。但有一條，這個問題是必須要解決的問題，這才有決策的意義。如果說構(gòu)不成問題，又無須解決，就更談不上決策了。
2.全局性的問題
校長要決策的問題，應該是全局性的問題。所謂校長要辦該辦的事，就是指這個含義。學校里的問題多得很，幾乎天天都有問題要解決。比如，某個教師突然病倒了，需要有人去代課，某個班某節(jié)課上師生沖突起來了，某個學生從學校出走了，沒有回家，以至總務處購進一批粉筆都是劣質(zhì)產(chǎn)品等等，這些問題是需要解決的，甚至是迫不及待的，但未必是全校性的問題，應該按規(guī)章辦事，或由部門負責人去想辦法，決策一下，當然有的可能要通過校長去協(xié)調(diào)，或者只需要把問題及處理結(jié)果報告校長就可以了。
校長需要決策哪一類問題呢？比如，學校的高中部分是繼續(xù)辦高中文化班呢？還是改制辦職業(yè)高中？還是到了高三年級進行分流？這需要校長來決策。再比如，學校的副校長退休了，是從年輕的主任中選拔一個呢？還是從外校調(diào)入一個？如果從本校教師中選拔，選甲好呢？還是選乙好？這是校長要來決策的。又比如，上級改造基礎(chǔ)薄弱校，撥下來一筆�？�，是蓋一個實驗樓呢？還是蓋一個圖書館？還是修繕裝修現(xiàn)有的教學樓？這是校長要決策的。所以說，有的問題還要分析這個問題是不是全局性的問題，一旦判斷認為是一個全局性問題，那么這個問題就進入了校長認真思考的范圍，也就開始進入決策的醞釀之中了。
3.具有戰(zhàn)略性利益的問題
學校中有的問題可能是全局性的，但不一定具有戰(zhàn)略意義，小到突然停電或者報時的電鈴系統(tǒng)壞了，大到流行性感冒影響到多數(shù)班正常上課。這些問題雖都影響全局，但畢竟是一個暫時的、突然出現(xiàn)的、不會長期起作用的問題。這類問題，校長可能要出面，要出主意，甚至要做出某種決定，但不能稱之為決策。
什么問題是具有戰(zhàn)略性利益的問題呢？那就是要改變學校某一方面的禮貌，或者打開某種局面，或者做出的決策會在三五年之內(nèi)起到作用，這就屬于具有戰(zhàn)略利益的問題了。比如，學校的外語教學質(zhì)量一直不高，而且還有繼續(xù)下滑的問題，學校決定要解決這個問題，是花一筆錢建造一個語音教室呢？還是花一筆錢把外語教師都送出去培訓呢？還是在雙休日把學生叫回到學校里來，付給教師加班費呢？或者花一筆錢，開辟一個外語閱覽室，讓學生增加閱讀機會，提高學習外語積極性呢？總之，只有一筆錢，干了這個就別干那個。
另外，如果現(xiàn)在學校提出要提高教師的教育科研能力及水平，在學校里成立一個與教務處平行的科研室問題，這個問題牽扯到教師隊伍的建設問題、學校編制問題、人員配備問題、處室職責及隸屬關(guān)系問題，這既是全局的，也是具有戰(zhàn)略性利益的問題。
4.有所取舍的問題
如果出現(xiàn)了一個問題，解決問題的結(jié)果有兩個：一個是只有利，沒有弊；一個是只有弊，沒有利。那就無須解決了，采用前者就行了。在決策時，往往遇到的是兩難問題，必須權(quán)衡利弊，當然人們往往總想出個萬全之策，雙方的利全占，雙方的弊全免，但事實中是不可能，折衷方案，往往是最容易的，也可能是最無效的。比如，學校實行結(jié)構(gòu)工資制或獎勵工資制，或者住房問題上，往往是向青年教師的傾斜，一定程度上挫傷了老教師積極性。老教師說：“辛苦了一輩子，結(jié)果好事還讓年青人占了，他們來日方長，有的是機會”。向老教傾斜吧，年輕的有意見，會說：“我們正在干事的年齡，應該照顧我們”。有的甚至以跳槽、下海相威脅，年青教師不穩(wěn)定也不成。如果一折衷，又是平均主義，什么作用也不起，兩頭不說你好。所以決策時，必然要取此舍彼，或者舍此取彼。利弊關(guān)系擺出來，使大家看清楚，讓大家對最后的方案的認可。
5.有一定風險的問題
如果沒有風險，也不存在決策。決策時不可能把周圍的一切問題都弄清楚，尤其對事情結(jié)果的成敗不可能有十分的把握。決策只有在許多不定性的情況下才有意義，如果是只有一種發(fā)生的可能性，也就是完全確定性的問題，那就無所謂決策了。比如，看見房子失火，后果是明確的，無須決策，組織救火就是了。組織施工就不一樣了，天氣預報是50%降雨概率，如果估計是晴天，把工人請來了，結(jié)果是下雨了，非但不能施工，還要支付一天的工資；如果估計是雨天，不叫工人來，結(jié)果沒有下雨，延誤了一天的工期，也是損失。由于有了不確定因素在起作用，如何決策都可能有風險的，決策后的風險，必須由決策者承擔。
再舉一個學校的決策案例：北京海淀區(qū)某中學率先提出國有民辦的體制。三年后，也就是今年開始，不要國家一分錢的撥款，換來一個辦學“五自主”的政策。這就有著巨大的風險，如果學校的質(zhì)量、聲譽下降了，沒有這么多的自費上學的學生怎么辦？自費生的生源被私立學校搶走了怎么辦？等等，一切可能都會發(fā)生的。這說明，決策成功的同時，必須伴隨著風險的承擔。因此，決策時就有爭取最大利益的樂觀性原則，也有避免最大損失的悲觀性原則。
6.自主選擇的問題
如果是不允許選擇，方案是唯一的，那么就不存在著決策。比如，學校中的必修課程，就不存在校長決策的問題。因為教學計劃、教學大綱、教材、教學參考書，都由國家規(guī)定好了，沒有可選擇的余地，那就照辦，不必討論決策。要決策的問題，就是要自己拿主意的問題，必須要有選擇的方案，所以決策的本質(zhì)就在于選擇。比如一個機遇到來了，干還是不干，是選擇。諸葛亮治蜀，是寬還是嚴，也是選擇。鄰國間的糾紛是打還是和，是選擇。沒有可選擇余地的決策是最糟糕的決策。決策之后，必須要化為目標，制定計劃，采取行動，使現(xiàn)狀有所變化。
以黨的十一屆三中全會為例，繼續(xù)實行階級斗爭為綱，還是全黨、全國以經(jīng)濟建設為中心，這是決策。決策之后，就提出到本世紀末“翻兩番”，這就是目標。每五年制定一個國民經(jīng)濟發(fā)展的計劃，每年又制定一個國民經(jīng)濟增長的具體目標，這是行動。20年中，中國的綜合國力和人民生活發(fā)生了巨大的變化，這是結(jié)果。這是一個最典型、最成功、最完整的決策典范。
（二）決策的方法
決策的方法，也稱之為決策的程序、決策的步驟。大體上應分十個環(huán)節(jié)。但要說明一下這些環(huán)節(jié)，有的可詳有的可略，這要因事而定；這些環(huán)節(jié)，未必都是一個進行完畢，另一個才開始的，常常是混合進行的。比如說，一般是從提出確定問題開始，最后以實施執(zhí)行計劃結(jié)束，不可能在一開始時，毫不去思考執(zhí)行計劃環(huán)節(jié)。如果說，在開始醞釀方案時，就明確的預見到了，在執(zhí)行中有一個不可逾越的障礙，那何必在前面的過程中去費如此多的氣力呢？為了表述方便起見，一個一個來論述，但決不可像物理、化學實驗一樣，完成一步才可做下一步。
1.提出問題
問題是如何提出的，這并不重要。是校長發(fā)現(xiàn)的？是校長想出來的？還是上級交給的？還是下屬提出來的？這也無關(guān)緊要。重要的是提出問題，是不是有價值？是不是決策性的問題？是不是應該由校長來決策的問題？這三個問題，是十分重要的，而且要由校長來決定的。校長如何決定呢？那就應該按決策的條件來衡量，來判斷。確實是一個學校全局性的，影響學校長遠利益的，有所取又必有所舍的，冒著一定風險的，可有不同方案加以選擇的問題。那么就要由校長親自主持這個問題的決策。
2.收集材料
這是一個很關(guān)鍵的步驟，要把與此問題的一切有關(guān)信息，最大可能地收集到。包括國家的相關(guān)法律、制度、學校周圍社會環(huán)境提供的種種條件，學校內(nèi)部的人、財、物等各種資源，與此相關(guān)的信息。就是在某方案中，可能使哪些人得利，另外的方案可能使哪些人受益等都要了解到。決策過程中，預見性是很主要的，“預則立，不預則廢”。預見性在收集信息時特別重要，一個問題的解決，一定與許多相關(guān)方面有著這樣那樣的聯(lián)系，這種聯(lián)系可能是促進的、制約的、贊同的、反對的。作為校長，一定要對影響這個問題的決策的各方面因素都預見到，并把一切信息收集到，正像前面系統(tǒng)科學里講到的，有了信息就增加了確定性，減少了不定性。在決策的過程中，不定性的因素越少，決策成功的把握就越大，孫子兵法中的“知己知彼”，收集材料，掌握信息，就是一個“知”的過程。在不知或不知之甚少的情況下倉促決策，只能是盲目的決策，錯誤的決策。所謂科學決策的一個很重要的標志，就應該是在占據(jù)了盡可能占據(jù)的大量的、可靠的材料之上所進行的決策。
3.確立依據(jù)
科學決策的另一個重要標志，就是決策建立在科學的依據(jù)之上。決策時，對各種方案進行科學的論證，論證其可行性、可靠性、可行性。論證的基礎(chǔ)，除了前邊講的大量信息之外，就是理論依據(jù)、法律依據(jù)、實驗依據(jù)、歷史依據(jù)、趨勢分析依據(jù)、人心依據(jù)。當然依據(jù)與信息不能截然分開。比如，學校決策蓋一個樓，設計結(jié)果，超過了當?shù)匾?guī)劃部門的規(guī)定高度，結(jié)果是一切前期投入，全部付之東流。
4.民主參與
民主管理是當今管理中一個很重要的方面，甚至是管理成敗的關(guān)鍵。民主管理表現(xiàn)在最重要的方面就在于民主參與決策，只有在決策之中，才真正提供一個產(chǎn)生主人翁感的真實環(huán)境和條件。也只有通過民主決策才能保證決策的成功。
現(xiàn)代西方管理理論界，也十分重視民主參與決策過程，美國的弗隆和耶頓，根據(jù)決策的問題性質(zhì)，研究出民主參與決策的模式供管理人員參考。表中的A為一類，個人決策類；C為一類，小群體參與類；G類，為整體決策類。
群體參與決策的程度模式
參與
程度
類型
代號
說明
無
AI
管理人員獨自做出決策。
單獨
AII
管理人員向下級了解情況，但獨自決策，可能告訴也可能不告訴下級是什么問題。
協(xié)商
CI
管理人員把問題向下級交底，向他們了解情況，也征求他們的意見。召集只有少數(shù)人參加的小會，但不召集全體會議，然后管理人員離開大家，單獨去做出決策。
群體
CII
管理人員和他的下級，作為一個群體，一起來開會討論問題，不過仍由管理人員最后決策。
高
G
管理人員和他的部下們一起開會，討論問題，由群體作為一個整體來制定決策
這個表上所列的模式，不是說哪一個比哪一個優(yōu)，要看問題的性質(zhì)。比如，關(guān)于一個學校發(fā)展規(guī)劃，全體教職工利益的問題，那當然是G類好，但是比如有關(guān)人事變化、商業(yè)機密（如產(chǎn)品轉(zhuǎn)向），就不能全體人員來討論。
作為學校，一般重大問題還是民主參與程度越高越好。優(yōu)點有這樣幾個。
①增加透明度。從問題提出開始，就容易在討論中取得共識，這就是統(tǒng)一思想的過程。
②集思廣益。大家在討論中會提供出很多的信息，增加了決策的可靠程度。
③民主參與中，容易在不同方案中進行比較，減少感情色彩，增加理性程度。因為不同的人，有不同文化背景，有不同理解視角，就更容易分析出不同方案的利弊得失。
④民主討論中，容易聽取不同意見。聽取不同意見可以完善原來方案，甚至在不同意見的碰撞中，產(chǎn)生出新的更完善的方案，或形成多個備選方案。
⑤在民主討論中，可以發(fā)現(xiàn)人才。有人對方案細致思考后，形成可操作的計劃，往往這個人就是執(zhí)行該計劃的最佳人選。
⑥估計阻力。在討論中，也可以了解到漠不關(guān)心的比例有多大，強烈反對的比例有多大，如果阻力大于推力，就要從頭思考一番了。
決策過程是一個解決問題的過程，群體參與解決問題，應該分階段來活動，這一個過程，群體自始至終參與，并在每一個階段中完成一定活動，達到一定的目的。美國的莫里斯和薩什金提出了一個有用的分階段的綜合式群體解決問題的模型，可供管理人員和群體成員運用和遵循。
見下表。
階段
活動
1.問題的確定
說明問題的情況，產(chǎn)生信息，澄清問題并確定問題。
2.解決問題方案的產(chǎn)生
集體設想各種供選方案；審查、修正、斟酌、發(fā)展及重新組合各種供選方案。
3.從意見到行動
評價各種供選方案，考察可能造成的后果，并將它與所期望的結(jié)果進行比較；修改各種意見，并列出各種供選的最后行動方案，從中選出一個進行試驗。
4.解決方案的行動計劃
擬訂一系列行動步驟，指定每一步驟的負責人并記下其姓名；擬出一個行動協(xié)調(diào)計劃。
5.解決方案的評價
檢查所希望獲得的結(jié)果；確定測定效果的方法，當方案付諸實施時，制定出帶有評價和數(shù)據(jù)的監(jiān)控計劃；擬就應變計劃，明確責任。
6.對結(jié)果和過程進行評價
匯集評價數(shù)據(jù)以確定行動的效果，以及群體解決問題過程的效能。
5.備選方案
制定若干方案以供選擇、決斷。其中必須有一個可以退卻的方案，也就是如果原定目標不能實現(xiàn)，或者說原方案失敗，如何補救的方案。任何一個管理者，都要想到出現(xiàn)最壞的情況，此時的應急方案是什么？必須有所準備。記�。核械墓芾砣藛T，永遠要做到爭取最好的，準備最壞的。
6.評價方案
當若干方案擬出之后，必須進行系統(tǒng)評價，正像前面講系統(tǒng)論時所舉的例子，現(xiàn)在實行的登月方案是最后提出的一個方案，是在三個方案中反復經(jīng)過評價而選定的。
就是對于同一方案，也要反復思考、論證，其中的每一項要多問幾個“為什么”。
這就是五個W評價方法，what（目的），who（人員），where（地點），when（時間），with（工具、方法）。這是決策過程中，較為重要的反饋機制。見下表：
第一次提問
第二次提問
第三次提問
目的
本方案要達到什么目的？
為什么要達到這個目的？
大家是否都明確這個目的？
人員
本方案由誰來執(zhí)行？
為什么要他（們）來執(zhí)行？
有無更合適的人選？
地點
本方案在什么范圍內(nèi)實行？
為什么要在這范圍內(nèi)實行？
有無更合適的范圍？
時間
本方案什么時候內(nèi)完成？
為什么要在一定時間內(nèi)完成？
有無更合適的時間？
方法
本方案用什么方法去完成？
為什么要用這個方法？
有無更合適的方法？
7.選擇方案
在反復比較、評價各個方案的基礎(chǔ)上，在適當?shù)臅r間，不失時機地把方案決定下來。選擇時機是很重要的，決定過早，易于被動；決定過晚，可能錯過機會。
8.擬定計劃
一旦方案決定，形成了決策，應該馬上制定行動計劃。決策之后就要確定目標，在評價過程中，把行動計劃醞釀了許久，最后制訂計劃，是決策之后水到渠成的步驟。
9.實施計劃
決策之后，如果不行動，決策就是紙上談兵；只有實行了的計劃，決策才有用武之地。
10.評價結(jié)果
整個決策過程，從確立解決問題的目標到醞釀方案，評價方案到實現(xiàn)計劃，最后必須予以總結(jié)，這是最后的反饋。這是總結(jié)經(jīng)驗，升華理論的極好機會，人們往往對這一步驟草草了事，或有頭無尾。
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