名人與管理

    威信源于負(fù)責(zé)

    《三國演義》第十七回記載了曹操“割發(fā)代首”這一婦孺皆知的事：曹操出兵攻打張繡時，恰逢麥?zhǔn)旒竟?jié)，沿途百姓因兵至而紛紛逃避，不敢割麥。曹操知曉后便嚴(yán)申軍法：“大小將校，凡過麥田，若有踐踏者，皆斬首�！辈幌氩懿俪笋R正行，忽然麥田中驚起一鳩，那馬眼生，躥入麥田中，踐踏壞了一大塊麥田，曹操即叫來行軍主簿，擬議自己踐麥之罪。主簿問：“丞相豈可議罪？”曹操答：“吾自制法，吾自犯之，何以服眾？”于是拔劍就要自刎，眾人急忙攔住并以“法不加于尊”的《春秋》古訓(xùn)來說服曹操，曹操沉吟良久，終于“割發(fā)代首”。
    盡管后人說這是曹操耍的“詐術(shù)”，但我們又不得不承認(rèn)這一“示范行為”所產(chǎn)生的效果：從此曹操成為令行禁止、威震千軍的人物。各級各類學(xué)校都制定了一些規(guī)章制度，其實(shí)這些規(guī)章制度就是學(xué)校的“法”。如果我們的校長都能夠與普通教師一樣，即違反了規(guī)章制度就要受到處罰，這不僅維護(hù)了學(xué)校規(guī)章制度的尊嚴(yán)，而且也不會損害校長的個人威信，甚至還會提高校長的個人威信。

    用人之長

    美國南北戰(zhàn)爭期間，林肯總統(tǒng)為了保證戰(zhàn)爭的絕對勝利，力求選拔沒有缺點(diǎn)的人任北軍的統(tǒng)帥�？墒屡c愿違，他所選拔的那些幾乎沒有缺點(diǎn)的統(tǒng)帥在擁有眾多人力物力、占據(jù)優(yōu)勢的情況下，一個個接連被南軍將領(lǐng)打敗，有一次幾乎丟了華盛頓。林肯很受震動，經(jīng)過分析，他發(fā)現(xiàn)南軍將領(lǐng)都是有明顯缺點(diǎn)同時又具有個人特長的人，李將軍善用其長，所以能連連取勝。
于是，林肯毅然任命嗜酒貪杯的格蘭特將軍為總司令。當(dāng)時有人告訴他，此人嗜酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯卻不以為難，他何嘗不知道酗酒可能誤事，但他更清楚在諸將領(lǐng)中，唯格蘭特將軍是決勝千里的帥才。后來的事實(shí)證明格蘭特將軍的受命正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
    人的成長受多種因素的影響和制約。因此，一個人諸方面的發(fā)展是不平衡的，必然有所長和有所短。一個人如果沒有缺點(diǎn)，那么他也就沒有什么優(yōu)點(diǎn)�，F(xiàn)實(shí)的情況是：缺點(diǎn)越突出的人，其優(yōu)點(diǎn)也越突出，有高峰必有低谷。一個學(xué)校的校長在使用教師時倘若能像林肯那樣有“容人之短”的度量和“用人之長”的膽識，就會找到幫助自己辦好學(xué)校的滿意之人。

    聞“爭”則喜

    早期的美國通用汽車公司，流傳著總經(jīng)理斯隆這么一則故事：他在一次高層決策會議結(jié)束時說：“諸位先生，在我看來，我們對這次決策都有了完全一致的看法�！迸c會者頻頻點(diǎn)頭表示同意。斯隆接著說：“現(xiàn)在我宣布休會，這個問題延到下次會議時再討論。我希望下次會議能聽到相反的意見，這也許才能得到對這項(xiàng)決策的真正了解�！碑�(dāng)時該公司之所以成為世界汽車業(yè)之魁首，與他們重視相反意見不無關(guān)系。
    優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在做出任何重大決策之前，決不武斷拍板，總是希望聽到相反的意見，其中的原因主要有四點(diǎn)：首先，相反意見的提出就等于有了更多的可供選擇的方案。倘若只有一種方案，別無其他選擇，“一錘子買賣”，則具有很大的風(fēng)險性。其次，能進(jìn)一步優(yōu)化決策方案。不同意見之間互攻他短，各揚(yáng)其長，就使各自的利弊得以充分顯現(xiàn)，以便取長補(bǔ)短，防止“一失策成千古恨”。再次，不同意見爭論的過程就是一個統(tǒng)一認(rèn)識的過程。一旦決策，就能齊心協(xié)力地實(shí)施，既減少了阻力，又有利于發(fā)揮大家的主動性和創(chuàng)造性。最后，“智者千慮，終有一失”，在實(shí)施過程中一旦發(fā)現(xiàn)決策有誤時，則原來的相反意見往往就是一個現(xiàn)成的補(bǔ)救方案，不致臨渴掘井。
    由此可見，卓有成效的決策，往往不是從“眾口一詞”中得來，而是從互相沖突、七嘴八舌的意見中篩選產(chǎn)生。胸懷寬闊，謙虛待人，聞“爭”則喜，善于從相反意見中汲取有益的營養(yǎng)，這是每個校長應(yīng)具備的基本素養(yǎng)。

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