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一個(gè)從不對(duì)下屬發(fā)火的校長
江蘇省翔宇教育集團(tuán)總校長、翔宇教育集團(tuán)寶應(yīng)中學(xué)校長盧志文，以始終不對(duì)下屬發(fā)火深得教職工的擁戴。他平和的內(nèi)心外化出來的形態(tài)是微笑與從容，對(duì)上級(jí)、對(duì)朋友如是，對(duì)下級(jí)亦不例外。發(fā)火探因：源頭多在校長身上
當(dāng)記者問及何以不對(duì)下屬發(fā)火時(shí)，盧志文說，冷靜地對(duì)發(fā)火的原因進(jìn)行探究，就會(huì)發(fā)現(xiàn)源頭多在校長身上。而校長的暴跳如雷與大光其火，傷及的不僅是下屬的感情，損害的還有校長的人格與聲譽(yù)。他認(rèn)為，要么由于校長的治校方略錯(cuò)位，下屬方向不明，猶如沒頭蒼蠅般亂飛亂撞，以致工作無序，出現(xiàn)錯(cuò)誤；要么校長凡事“一把抓”，事事自己說了算，下屬唯唯諾諾，唯命是從，做起事來束手束腳，遇到難題必然無所適從；要么校長平時(shí)做甩手掌柜，疏于管理，下屬不知辦事規(guī)范和要求，校長遇事突然“抓一把”，必然驢唇不對(duì)馬嘴；要么下屬的觀點(diǎn)正確、思維新穎，只是由于角色地位的不同，使得下屬不能很好地表達(dá)自己的意見和申明自己的主張。
所以，在發(fā)現(xiàn)自己的下屬出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，盧志文的第一反應(yīng)就是內(nèi)在的省察，自上而下地尋找問題，進(jìn)而明確解決問題的策略與方法。這樣一來，非但火沒有了，還會(huì)把發(fā)現(xiàn)問題和解決問題看成是組織成長和塑造部下的一種樂趣。
即使問題出在下屬身上，盧志文也會(huì)采取寬容大度的態(tài)度。他認(rèn)為，每個(gè)人都是在犯錯(cuò)誤和解決問題的過程中成長起來的。當(dāng)下屬犯了錯(cuò)誤時(shí)，最好的方法就是心平氣和地與之共同分析出錯(cuò)的根源所在，理清紛亂的思路，點(diǎn)示前行的方向。同時(shí)，校長還要勇于負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，讓寬容與理解之光照亮下屬繼續(xù)前進(jìn)的希望之道，而不是在其內(nèi)疚之心里火上加油。
應(yīng)對(duì)策略：握劍在手懸而不用
作為校長，盧志文還積極地采取相應(yīng)措施，減少下屬犯錯(cuò)的次數(shù)。他認(rèn)為，這才是斬?cái)喟l(fā)火之源的溫馨之劍。他的方法主要有三：
——人盡其位。把合適的人放在合適的崗位讓其做合適的事，這是盧志文的聰明之處。他總是在選人上費(fèi)盡心機(jī)，為某一位置尋得一個(gè)最佳的人選，或“三顧茅廬”似的追蹤尋找，或“為伊消得人憔悴”般的耐心培養(yǎng)指導(dǎo)。同時(shí)，選人也包括人的組合，“人事相適，同頻共振”是其選人的高明之處。盧志文非常善于把不同類型、不同特點(diǎn)和能力的人組合在一起，讓優(yōu)化組合生發(fā)出優(yōu)化的效果。實(shí)踐證明，人選方面出現(xiàn)問題，錯(cuò)誤也就會(huì)接二連三地出現(xiàn)。
——授之以漁。布置任務(wù)，安排工作，這是所有校長都可為之的事情。但是下屬在執(zhí)行校長決定的時(shí)候，是不是也將校長的管理方法同時(shí)接受下來，就要另當(dāng)別論了。盧志文是“授之以漁”的高手。他認(rèn)為，布置任務(wù)是工作的必需，也是訓(xùn)練下屬能力的一種載體，他的管理方法都是在工作流程中不經(jīng)意間向下屬傳達(dá)，并為他們所接受和掌握的。
——“懸劍”不用。盧志文形象地將校長比喻為“懸劍”、“舞劍”和“用劍”三種不同的類型。他說自己是一把“懸劍”，懸而不用，正如“不戰(zhàn)而屈人之兵”一樣，是管理上的上上之策；“舞劍”以警人雖然有威懾之力，但在被管理者的心理層面卻投下了驚恐的陰影；“用劍”的結(jié)果是校長與被“斬”者成為勢不兩立的“敵人”。
盧志文認(rèn)為，為了握劍在手懸而不用，校長就要像車胎一樣能“受得了氣”，像鬧鐘那樣“通過敲打自己去警示別人”。
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