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別具一格的管理公式
世界上不少知名企業(yè)之所以成功，正是基于企業(yè)自身的實(shí)際特點(diǎn)，形成了別具一格的“管理個(gè)性”。比如下面幾個(gè)“管理公式”，對(duì)我們一些企業(yè)就有借鑒意義。
企業(yè)成果＝原材料×設(shè)備×人力
人力＝人數(shù)×能力×態(tài)度
這是美國(guó)麥當(dāng)勞連鎖店創(chuàng)始人雷?克羅克獨(dú)創(chuàng)的管理公式。我們都知道麥克唐納快餐店的“Ｓ．Ｑ．Ｃ”精神，但麥克唐納連鎖創(chuàng)始人雷?克羅克對(duì)經(jīng)理人員灌輸這一思想時(shí)，念念不忘這樣的公式：企業(yè)成果＝原材料×設(shè)備×人力，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)人力＝人數(shù)×能力×態(tài)度。他諄諄教導(dǎo)各個(gè)部門的經(jīng)理：連鎖店的生存與發(fā)展必須盡善盡美，公式中的任何一項(xiàng)都至關(guān)連鎖店的生存。
仔細(xì)分析一下，不難發(fā)現(xiàn)，上述公式中用的都是“×”，而非“＋”，表明某一因素為“零”，其結(jié)果就是“零”，而每項(xiàng)優(yōu)秀則成果特別大。
為了改進(jìn)裝備，促進(jìn)產(chǎn)品規(guī)范化，麥克唐納公司于１９６１年成立了研究發(fā)展室，購(gòu)置了先進(jìn)的機(jī)器和電子設(shè)備。公司最早實(shí)現(xiàn)了使用電腦計(jì)時(shí)來(lái)控制炸薯?xiàng)l的顏色，又采用自動(dòng)配料機(jī)來(lái)取代人工將芥末和蕃茄醬涂在肉餅上。為了讓做肉餅的牛肉脂肪含量不超過(guò)１５％，采用了脂肪試驗(yàn)機(jī)進(jìn)行檢驗(yàn)。為保證質(zhì)量，公司要求牛肉原料不能含有內(nèi)臟等下水貨，必須挑選精瘦肉。無(wú)論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，所有分店的配料都相同，至于各種操作規(guī)程和細(xì)節(jié)，也有詳盡的規(guī)定。為保證及時(shí)供應(yīng)顧客，快餐店竭盡全力在“快”字上下功夫，要在５０秒鐘以內(nèi)制作一塊牛肉餅、一盒炸薯?xiàng)l和一杯飲料。法式炸薯?xiàng)l做好后７分鐘，燒好的牛肉出爐后１０分鐘賣不掉就必須扔掉。為了提高生產(chǎn)速度，克羅克在餐廳專門設(shè)置了生產(chǎn)控制員，根據(jù)觀察的情況，向制作烤肉、飲料和炸薯?xiàng)l的師傅喊出生產(chǎn)數(shù)量，廚師可以根據(jù)他喊的數(shù)字生產(chǎn)加工。這樣，顧客就能在５０分鐘內(nèi)吃到熱氣騰騰的漢堡包，餐館不會(huì)出現(xiàn)大量不太新鮮的食品而造成浪費(fèi)。為了改善態(tài)度，克羅克規(guī)定，男人必須每天刮胡子，修指甲，工作人員不留長(zhǎng)發(fā)，婦女要帶發(fā)網(wǎng)。顧客一走要清理桌面。凡是丟落在客人腳下的紙片等東西，要馬上撿起來(lái)。
為了保證員工能力的提高，克羅克于１９６３年成立了漢堡包大學(xué)，校方負(fù)責(zé)訓(xùn)練、審核“麥克唐納”加盟店的經(jīng)理，并負(fù)責(zé)進(jìn)行有關(guān)“Ｓ、Ｑ、Ｃ”基本原則的培訓(xùn)。學(xué)校學(xué)生人數(shù)平均每班２５－３０人，每年上課１６－２０周。對(duì)經(jīng)理人員的挑選，克羅克要求經(jīng)理人員須懂人際關(guān)系學(xué)，善于接待顧客，并接受漢堡包大學(xué)的專門訓(xùn)練，獲得“漢堡包學(xué)”的學(xué)士學(xué)位。新招的職工必須進(jìn)行為期１０天的訓(xùn)練后才能擔(dān)任店員。由于克羅克注重進(jìn)行人員的挑選訓(xùn)練，使遍布全美國(guó)的麥克唐納快餐店的漢堡包廚師，享有“全美國(guó)最佳漢堡包烹制能手”的美稱。
財(cái)富＝人才＝資本＋知識(shí)
博士＋汽車庫(kù)＝公司
這是美國(guó)惠普公司董事長(zhǎng)休萊特獨(dú)創(chuàng)的管理公式。休萊特的成功，得益于他的這兩條有趣的管理公式??
公式一：財(cái)富＝人才＝知識(shí)十資本
休萊特認(rèn)為：“人才就是資本”、“知識(shí)就是財(cái)富”；人才是知識(shí)的載體，知識(shí)是人才的內(nèi)涵；知識(shí)是企業(yè)無(wú)形財(cái)富，人才是企業(yè)無(wú)法估量的資本。
為了獲得人才，惠普公司十分重視對(duì)員工的培訓(xùn)，經(jīng)常選派工程師到高等院校去學(xué)習(xí)、深造，學(xué)習(xí)期間工資照發(fā)。公司大力鼓勵(lì)青年技術(shù)人員參加各種脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，并為他們支付學(xué)費(fèi)，報(bào)銷路費(fèi)，甚至在住宿方面也給予補(bǔ)貼。公司開(kāi)展全員培訓(xùn)，每年舉辦上千種學(xué)習(xí)班。
惠普公司還十分重視吸納人才，公司的成員大多數(shù)是工程技術(shù)人員。公司每年都派出一批知人善任、有管理經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)管理干部前往著名的高等學(xué)府，了解應(yīng)屆畢業(yè)生中的佼佼者，再由公司出路費(fèi)，請(qǐng)他們到公司來(lái)，當(dāng)面考評(píng)，優(yōu)選慎評(píng)。
公式二：博士＋汽車庫(kù)＝公司
這條公式的內(nèi)涵較為豐富。首先，休萊特尊重每一位員工，認(rèn)為大家都是惠普的“博士”。休萊特所堅(jiān)持的信念是：“不論男女，大家都想有一個(gè)富有創(chuàng)造力的好工作；有個(gè)好的工作環(huán)境，大家就會(huì)把工作做好。”惠普公司的傳統(tǒng)是設(shè)身處地為員工著想，尊重員工，認(rèn)定員工的個(gè)人成就。這聽(tīng)起來(lái)像陳詞濫調(diào)，其實(shí)不然，惠普看重每一位員工，對(duì)每一位員工實(shí)行一經(jīng)聘用決不輕易辭退的辦法，這在美國(guó)是少有的。
“汽車庫(kù)”式的方針，反映在惠普公司新產(chǎn)品的密集型開(kāi)發(fā)策略上，他們每年用于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的費(fèi)用，相當(dāng)于銷售收入的８－１０％；也反映在惠普公司上下融洽的人際關(guān)系上，公司任何一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都沒(méi)有單獨(dú)的辦公室，各部門的全體職工都在一個(gè)大辦公室里辦公，各小單位之間也僅僅是用不太高的屏風(fēng)來(lái)隔開(kāi)。這些都有利于創(chuàng)造上下級(jí)之間融洽合作的氣氛，以期全體員工能夠無(wú)拘無(wú)束地工作。此外，在公司內(nèi)部，對(duì)包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、部門經(jīng)理在內(nèi)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，均直呼其名，而不稱職務(wù)，公司上下沒(méi)有那種等級(jí)森嚴(yán)的感覺(jué)。
活力＝智力×毅力＋體力＋速力
這是日本東芝公司總經(jīng)理士光敏夫獨(dú)創(chuàng)的管理公式。
士光敏夫總結(jié)了一條有名的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公式，那就是他就任東芝公司總經(jīng)理第一天向全體職工發(fā)表演說(shuō)的第一句話：“讓一切都充滿活力”隨后他在黑板上寫(xiě)下這樣一個(gè)公式：活力＝智力×毅力＋體力＋速力。
對(duì)這個(gè)公式，士光敏夫解釋道：一個(gè)企業(yè)要有活力，它的必要條件是對(duì)企業(yè)智力的開(kāi)發(fā)，人才和知識(shí)是企業(yè)產(chǎn)生活力的主要作用力；而重視企業(yè)的毅力、體力、速力則是搞活企業(yè)的充分條件，因?yàn)樗鼈兪侵橇D(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)成果的活力所在。
士光敏夫深知，作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，最要不得的是精神不振。他認(rèn)為，日本能達(dá)到今天的高速度，一個(gè)重要的原因，就是體力上的勤勉，而今后要求人們應(yīng)做到的，將是腦力上的勤勉。
在智力開(kāi)發(fā)方面，士光敏夫“身先士卒”，早在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業(yè)搖籃的美稱，工廠經(jīng)營(yíng)成效低落，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫走馬上任后，采取了與前任不同的做法，他每天巡視工廠，遍訪東芝設(shè)在日本各地的３０多家工廠和企業(yè)，他大都利用余暇時(shí)間出訪，和工人一起吃飯、喝酒、拉家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)小時(shí)，站在工廠門口，向工人們問(wèn)好。干部們受到這種氣氛的感染，紛紛加緊與其部屬溝通，針對(duì)問(wèn)題，找出對(duì)策，現(xiàn)場(chǎng)解決，員工士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)就恢復(fù)正常，并取得了新的可喜的發(fā)展。
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