商業(yè)銀行集團

一、引言

改革開放以來，我國金融業(yè)前后經歷了“混業(yè)、分業(yè)、混業(yè)”三次演變。20世紀80年代后期至90年代初期，在以經濟建設為中心的國策號召下，商業(yè)銀行遵循混業(yè)經營發(fā)展思路，紛紛涉足證券、保險、租賃等非銀領域。但由于法律制度不完善，金融無序發(fā)展，信貸過度擴張、資金挪用嚴重、部分機構經營不善等風險問題突出。監(jiān)管層被迫從1993年底開始陸續(xù)出臺《關于金融體制改革的決定》《商業(yè)銀行法》《證券法》《保險法》等法律法規(guī)，逐步確定了分業(yè)經營、分業(yè)監(jiān)管的市場制度。但自1996年放開銀行間同業(yè)拆借利率開始以來，我國利率市場化改革持續(xù)深入，金融機構對于混業(yè)經營的需求日益強烈，機構之間開始沿著一些邊緣業(yè)務開展合作。同期，在利率市場化、金融自由化浪潮下，發(fā)達國家商業(yè)銀行逐步建立起囊括全金融牌照的金融控股公司，商業(yè)銀行綜合經營已成為歷史必然選擇。2002年中信、光大和平安試點成立綜合金融控股集團，成為我國金融機構分業(yè)經營走向混業(yè)經營的標志性事件。2005年監(jiān)管當局正式提出“穩(wěn)步推進金融業(yè)綜合經營試點”，商業(yè)銀行獲得開展綜合經營的政策空間，紛紛開始涉足信托、基金、租賃等非銀領域，逐步發(fā)展為銀行母公司模式的大型金融集團。截止2013年，大型商業(yè)銀行通過申設、并購非銀子公司，基本完成了起步階段的牌照獲取與規(guī)模擴張，逐步建立起較為完善的金融牌照體系。2013年以來，商業(yè)銀行告別資產高速增長，銀行與非銀金融行業(yè)經營效益整體維持此消彼長態(tài)勢，非銀金融資產回報率穩(wěn)步提升，非銀子公司業(yè)務逐步成為銀行集團業(yè)務體系的重要組成部分。特別是自2015年供給側結構性改革以來，監(jiān)管政策加速出臺，金融供給側結構性改革持續(xù)深入，金融業(yè)增加值占GDP的比例從峰值開始逐步下降。保險新規(guī)、資管新規(guī)、信托新規(guī)、系統(tǒng)重要性金融機構監(jiān)管新規(guī)等監(jiān)管政策陸續(xù)出臺，對銀行業(yè)務與非銀業(yè)務的合作機制產生較大影響。在內外部經濟金融新形勢下，商業(yè)銀行綜合經營逐步進入新的發(fā)展階段。截止2017年底，國內五大國有銀行的綜合經營子公司資產規(guī)模和利潤在集團中的占比平均為2.2%和3.75%。但與歐美國家商業(yè)銀行（如花旗銀行、匯豐銀行、瑞銀集團等）相比，國內商業(yè)銀行的綜合經營水平仍比較低。國外大型商業(yè)銀行自本世紀初就已經普遍完成金融控股公司模式轉型，組織管理模式也逐步實現(xiàn)了從直接經營型、戰(zhàn)略控制型向戰(zhàn)略指導型、財務控制型等成熟模式轉變，逐步賦予子公司更多決策權，有效釋放子公司經營活力。新時期、新形勢下，我國大型商業(yè)銀行需進一步發(fā)揮全牌照資源優(yōu)勢，深化挖掘綜合經營協(xié)同效益，提升子公司對集團獲客、活客、黏客的拉動作用，使綜合經營真正成為銀行集團提質增效的戰(zhàn)略抓手，推動綜合經營逐步邁入高質量發(fā)展階段，打造與國際領先同業(yè)并肩的綜合金融服務集團。

二、綜合經營起步階段“牌照擴張”

在綜合經營起步階段，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標主要是獲取金融牌照，申設、并購主要非銀金融牌照，拓展業(yè)務范圍，子公司非銀業(yè)務作為銀行業(yè)務的有效補充，為客戶提供全金融服務產品，初步建立全方位金融服務體系。該戰(zhàn)略目標的實施有助于商業(yè)銀行擴大服務范圍，實現(xiàn)業(yè)務經營多元化，提高中間業(yè)務收入占比，分散經營風險。金融行業(yè)需持牌經營的屬性決定了在綜合經營起步階段各商業(yè)銀行多元化發(fā)展策略的核心能力是對資源的占有，即金融牌照的全面獲取。在該階段，商業(yè)銀行綜合經營的戰(zhàn)略手段偏重于拿牌照和擴張規(guī)模，主要表現(xiàn)為不斷申設、并購非銀子公司，持續(xù)對非銀子公司增資。由于我國金融市場堅持“分業(yè)經營、分業(yè)監(jiān)管”，各銀行普遍采用銀行子公司模式，以銀行為主導，由母行持有非銀子公司股權，各子公司持相關業(yè)務牌照開展獨立法人經營，實行“銀行主導、子公司分業(yè)經營”。經過多年發(fā)展，國內商業(yè)銀行業(yè)已普遍建立起較為完善的金融牌照體系，截止2017年4月，我國已有15家銀行設立金融租賃公司，12家設立基金管理公司，7家設立保險公司，5家設立消費金融公司，4家設立信托公司。另外，截止2019年2月，已有20多家銀行擬設立理財子公司。該階段，綜合經營效果主要表現(xiàn)為交叉銷售與后臺共享，實現(xiàn)客戶互薦、運營成本共享，突出母行渠道優(yōu)勢和客戶資源對于子公司的營銷支持，子公司業(yè)務產品作為母行金融服務的有效補充滿足客戶的多樣化需求。非銀子公司產品利用母行廣泛的經營網點、客戶經理等資源將業(yè)務觸角快速擴展至不同地區(qū)、不同層次的廣大客戶群體，子公司業(yè)務則利用其差異化為母行吸引到更多客戶，幫助分行鞏固促進銀企關系，增加分行存款，為分行增加中間業(yè)務收入。子公司利用其專業(yè)特色和業(yè)務創(chuàng)新能力，豐富了集團產品線，為母行推薦增量客戶的同時也有效幫助母行維護了存量客戶關系。在起步階段，從集團、業(yè)務層面來看，商業(yè)銀行綜合經營主要具有以下特點：一是各子公司與母行之間業(yè)務互補性的本質差異，導致子公司與母行協(xié)同效應存在明顯差異。從業(yè)務互補性來看，租賃業(yè)務屬于類信貸業(yè)務，其與銀行業(yè)務存在較強的互補性，可以拓展銀行服務范圍；信托子公司主要對標高端理財，可以實現(xiàn)銀行與信托之間高凈值客戶的互薦，此外信托通道是銀行資產出表、規(guī)避監(jiān)管的重要途徑；基金子公司是除銀行理財之外大眾理財?shù)氖走x，其與銀行理財、保險資管、信托資管構成了銀行大資管金融服務體系；保險子公司可以充分利用母行營業(yè)網點多、客戶基數(shù)大的優(yōu)勢，但由于銀行系保險子公司普遍成立時間較短，資本實力不足，人才儲備不足，產品業(yè)務仍主要局限于行內客戶，對外拓展不足�？傮w而言，銀行通過信托、金融租賃業(yè)務來與信貸業(yè)務對接更加突出，而在保險、基金、證券方面對客戶資源與渠道優(yōu)勢的整合仍不夠成熟。非銀子公司與母行的管理協(xié)同、財務協(xié)同與業(yè)務協(xié)同的水平還比較低，集團管理仍顯粗放。二是非銀子公司資產規(guī)模、凈利潤在集團中的占比較小。截止2017年底，非銀子公司規(guī)模占比最高的交通銀行為3.01%，最低的中國農業(yè)銀行僅為0.75%；非銀子公司利潤占比最高的交通銀行為6.44%，最低的中國農業(yè)銀行僅為0.83%。而且非銀子公司由于發(fā)展時間、資本實力、業(yè)務能力等方面原因，其盈利能力普遍低于細分行業(yè)平均水平。目前，國有五大行在綜合經營方面仍以銀行業(yè)務為主體，非銀子公司在集團中仍比較弱勢，集團發(fā)展戰(zhàn)略和資源配置對于非銀子公司的重視程度仍顯不足，非銀子公司對集團整體競爭力的拉動作用也略顯不足。未來，隨著金融供給側結構性改革深入，直接融資市場擴大，非銀子公司具備極大的發(fā)展空間，將成為集團綜合競爭力的重要推動力。三是子公司經營活力不足，市場化、專業(yè)化水平較低。從目前來看，銀行系基金、保險、租賃、信托等子公司，在母行銷售渠道、信貸政策、資產配置方面具有比較優(yōu)勢，擁有成本、銷售等諸多便利條件，但由于過分依賴母行、受母行審慎經營風格影響較深，在業(yè)務范圍、業(yè)務創(chuàng)新、激勵機制、人員構成等方面一定程度上受制于母行政策，經營活力相對不足，在細分行業(yè)排名偏后，市場競爭力不強。四是大型商業(yè)銀行綜合經營優(yōu)勢顯著，但中小銀行綜合經營優(yōu)勢不足。目前，大型商業(yè)銀行已經基本覆蓋主要的非銀金融牌照，傳統(tǒng)金融牌照資源不再是制約綜合經營效益提升的關鍵因素。而中小銀行由于資本實力、業(yè)務能力等問題，并未建立起較為完善的非銀牌照體系，非銀牌照的價值依然凸顯。近年來，隨著互聯(lián)網金融、消費金融、直銷銀行等新金融業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)，新金融牌照的申設、并購已成為中小銀行打造綜合經營差異化優(yōu)勢的著力點，有利于中小銀行實現(xiàn)彎道超車。

三、綜合經營新階段“提質增效”

自2013年至今，我國大型商業(yè)銀行綜合經營已經逐步從規(guī)模至上的粗放式發(fā)展向注重質效的精細化運營轉型。特別是供給側結構性改革提出以來，伴隨著監(jiān)管靴子加速落地，牌照布局進入新階段，綜合經營戰(zhàn)略作為集團統(tǒng)籌銀行業(yè)務與非銀業(yè)務協(xié)同發(fā)展的抓手，亟需賦予新的內涵。1.新階段的戰(zhàn)略目標及核心能力。新階段，商業(yè)銀行綜合經營的戰(zhàn)略目標將更加突出以客戶需求為導向，突出非銀子公司的市場化、專業(yè)化水平，通過提升跨境、跨業(yè)、跨市場、跨界、跨條線的綜合金融服務能力，實現(xiàn)集團獲客、活客、黏客的目標。在綜合經營新階段，各銀行集團采取集約化發(fā)展策略，該戰(zhàn)略的核心能力是對資源的利用能力，即通過整合內外資源能力，優(yōu)化投入產出效率，提高各金融牌照的價值創(chuàng)造，著力提升集團綜合金融服務能力，打造以自身為核心的綜合金融生態(tài)圈，以打造更為強大的跨界、跨條線金融服務能力。借助外部資源與能力，更好地滿足客戶情境化、場景化的多樣性金融需求。例如，德意志銀行自2002年至今已經基于豐富的全球化金融業(yè)務鏈條，由規(guī)模擴張向提質增效的精細化管理方向轉型，業(yè)務深度融合與互補，實現(xiàn)了更高水平的協(xié)同效應。圍繞綜合金融生態(tài)圈建設，保持閉環(huán)與開放性兼得。閉環(huán)是構建起核心能力的壁壘，而保持開放性則是保持對外部資源和能力的吸收能力，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成與產業(yè)資本、科技企業(yè)的互動，保持對前沿業(yè)務、模式、理念的學習、吸收能力。在核心化發(fā)展策略上，核心能力注重對資源和能力的整合；在公司治理結構方面，公司管理傾向于扁平化，矩陣式交叉管理，有利于實現(xiàn)高效的跨部門合作；在風險管理體系方面，審慎的集團風險管理，全面完善的地區(qū)和行業(yè)風險管理，多樣化的業(yè)務線條實現(xiàn)風險的有效隔離。基于業(yè)務和服務的關聯(lián)邏輯，借助科技實現(xiàn)綜合一體化，業(yè)務協(xié)同、管理協(xié)同、財務協(xié)同，主要側重解決服務碎片化，培育差異化的核心能力。從寬度拓展轉向深度融合，進行價值延伸，圍繞客戶需求提供多樣化的服務和產品，圍繞客戶需求打造閉環(huán)服務體系，通過與外部組織，特別是與擁有場景入口的非銀行機構開展大量合作，建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，將銀行集團的平臺功能融入各類客戶需求場景。系統(tǒng)持續(xù)保持開放性，合作創(chuàng)新，構建基于核心能力的閉環(huán)服務體系和基于創(chuàng)新能力的開放合作機制。2.科技賦能綜合經營。金融科技已成為銀行集團實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型的利器。目前，各大商業(yè)銀行普遍設立了金融科技實驗室發(fā)展創(chuàng)新業(yè)務和顛覆性金融技術，建立合作開放式敏捷開發(fā)機制，通過科技驅動戰(zhàn)略轉型，利用大數(shù)據(jù)、云計算、機器學習等金融科技改造傳統(tǒng)業(yè)務，優(yōu)化各業(yè)務板塊、條線的協(xié)同平臺與流程，創(chuàng)新金融產品和服務模式。例如，摩根士丹利自2013年以來借助金融科技基本實現(xiàn)了從“交易中心”到“財富管理”中心的轉型，持續(xù)利用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務的變革、引領和融合，其財富管理客戶的資產每年以5.6%的速度增長，遠高于市場領軍同業(yè)，實現(xiàn)了彎道超車。2017年，中國建設銀行上線“新一代核心系統(tǒng)”，新系統(tǒng)涵蓋業(yè)務轉型、技術轉型和實施轉型，通過全行“一個模型”實現(xiàn)海內外和母子公司的企業(yè)級平臺，支持全球和集團一體化發(fā)展，為廣大客戶提供“全渠道、普惠、智慧”的綜合金融服務方案。此外，平安集團通過由平安科技、平安數(shù)據(jù)科技、平安財富通和平安渠道等發(fā)展組建了以金融科技為支撐的集團共享平臺，通過金融一賬通平臺將各板塊、條線、業(yè)務進行整合，解決線下服務碎片化的痛點。緊貼銀行集團數(shù)字化發(fā)展戰(zhàn)略。隨著商業(yè)銀行綜合經營戰(zhàn)略邊界逐漸模糊，商業(yè)銀行綜合經營投資布局也應側重于新興金融業(yè)態(tài)及金融科技等方向，助力集團搭建統(tǒng)一數(shù)字平臺，提升資源配置效率，革新金融服務模式。各業(yè)務板塊、各子公司可以基于集團統(tǒng)一的資源配置平臺，共享戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理、信息系統(tǒng)、銷售渠道等資源，優(yōu)化協(xié)同機制，聯(lián)合開發(fā)跨市場、跨部門的產品與服務，渠道深度融合，實現(xiàn)一站式、一體化綜合金融服務。此外，基于集團統(tǒng)一數(shù)字平臺將子公司在執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略和風險控制管理方面的表現(xiàn)快速、及時地向集團管理決策層呈現(xiàn)，創(chuàng)新風險控制模式和手段，便于集團實施更為有效的內部控制和稽核制度，防范綜合經營風險。

四、綜合經營新階段的管理啟示

目前，我國商業(yè)銀行綜合經營發(fā)展的矛盾在于客戶日益變化的綜合金融需求與商業(yè)銀行綜合經營水平不足。結合國內外銀行集團的發(fā)展經驗，基于綜合經營目前面臨的新形勢，我國商業(yè)銀行亟待從以下三個方面探索、賦予綜合經營戰(zhàn)略新的發(fā)展內涵，做大做強非銀子公司，優(yōu)化集團內協(xié)同效應，突出“一個客戶，一個集團”的綜合經營戰(zhàn)略合力，為客戶提供高水平的綜合金融服務。1.持續(xù)優(yōu)化集團組織管理模式。銀行集團組織管理模式需持續(xù)演變，保持與動態(tài)環(huán)境的適配性，進而構建高效的綜合金融服務體系。隨著銀行母公司模式下獨立子公司數(shù)量不斷增加，我國商業(yè)銀行集團組織管理模式應逐步從直接經營型、戰(zhàn)略控制型向戰(zhàn)略指導型、財務控制型轉變，突出集團總部的戰(zhàn)略引領和戰(zhàn)略布局，提高子公司市場化、專業(yè)化水平。特別是針對業(yè)務發(fā)展較成熟、治理及風控較為完善的子公司，應賦予子公司更多決策權，增強其經營靈活性，實現(xiàn)管控模式與子公司成熟度的適配性。2.優(yōu)化跨條線、跨部門業(yè)務協(xié)同。與國際銀行業(yè)類似，國內大型商業(yè)銀行目前普遍將子公司的考核、管理權限分配于各業(yè)務板塊，如租賃、信托劃歸公司板塊，基金、保險劃歸個金板塊。但非銀子公司對板塊的融入深度仍有不足，板塊之間的互動協(xié)同機制也有待加強。需“以客戶為中心”發(fā)展理念，強化客群細分和歸集，并針對不同客群調整相應的服務組織結構，如采取更為有效的聯(lián)合事業(yè)部制，建立集團層次的綜合經營推進委員會，以激勵機制和協(xié)同工作流程為依托，打破內部隱形壁壘，消除“部門銀行”，提高業(yè)務協(xié)作效率，提升客戶綜合服務體驗。3.構建集團統(tǒng)一的金融科技發(fā)展戰(zhàn)略和系統(tǒng)平臺。移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、AI、VR等科技正在重塑金融服務公司的商業(yè)模式和業(yè)務模式，使金融服務更趨場景化、智能化和虛擬化。為適應快速發(fā)展的金融科技變革，通過搭建集團統(tǒng)一的金融科技平臺，建立囊括客戶、金融科技公司、第三方平臺企業(yè)以及其它合作伙伴的金融生態(tài)系統(tǒng)。與此同時，銀行集團還可以嘗試通過子公司開展在金融科技領域的投資并購、企業(yè)聯(lián)盟合作，延伸集團在金融科技領域的觸角，吸納外部技術與智力資源，提升集團整體的科技金融服務水平。加大集團金融科技系統(tǒng)平臺對于子公司的支持力度，搭建更為有效的集團和子公司數(shù)據(jù)交換平臺，以子公司業(yè)務豐富性增強集團金融生態(tài)系統(tǒng)的吸引力，以集團金融生態(tài)增厚子公司客戶基礎，有效實現(xiàn)“一個客戶，一個集團”的戰(zhàn)略目標。

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