獨(dú)立董事及其在中國(guó)的實(shí)踐

    　　一、獨(dú)立董事之來(lái)由
        1.設(shè)立獨(dú)立董事之緣由
        (1)監(jiān)督者弱勢(shì)影響權(quán)力制衡
        良好的公司治理不僅可以保護(hù)全體投資者的利益，而且可以減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，保持金融穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)股份公司的可持續(xù)發(fā)展。中國(guó)證監(jiān)會(huì)主席史美倫2001年在“中國(guó)上市公司的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)——公司治理”大會(huì)上指出，良好的公司治理應(yīng)當(dāng)做到：全體股東的職能和責(zé)任界定清晰；內(nèi)控機(jī)制健全，各方制衡；嚴(yán)格的檔案制度；依法運(yùn)作；及時(shí)、真實(shí)、充分地向公眾披露企業(yè)信息。在世界上并沒(méi)有一種公司治理模式可以完全實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。
        西方股份公司的治理模式有兩種。一種是英美法系國(guó)家實(shí)行的一元制。在這種公司中，由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生董事會(huì)，由其代行財(cái)產(chǎn)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)者聘用權(quán)，董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。另一種是大陸法系國(guó)家，實(shí)行二元制。例如日本的公司，由股東大會(huì)產(chǎn)生董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)聘用經(jīng)理層；監(jiān)事會(huì)對(duì)董事和經(jīng)理實(shí)行監(jiān)督，經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)共同對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。又如德國(guó)，由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)任命董事會(huì)，董事會(huì)對(duì)監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)，監(jiān)事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。通過(guò)對(duì)兩種模式的比較可以看出，一元制模式缺少專(zhuān)門(mén)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，難以保證董事會(huì)科學(xué)決策，并對(duì)全體股東負(fù)責(zé)，而不是對(duì)股份控制者負(fù)責(zé)；難以保證經(jīng)理層既盡心盡職打理企業(yè)又不錯(cuò)位越位操縱企業(yè)。這樣，內(nèi)部人控制無(wú)法保證法制化運(yùn)作和信息的真實(shí)披露，最終將降低企業(yè)運(yùn)作效率，侵害中小股東利益。在這種情況下，設(shè)立獨(dú)立董事就成為必然。即使在二元制公司中，也并不能真正實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡。作為常設(shè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的監(jiān)事會(huì)總是處于相對(duì)弱勢(shì)，面臨地位不對(duì)等、信息不完全的局面，難以有效約束董事會(huì)和經(jīng)理層的行為。因此，二元制公司也仿效一元制公司，紛紛設(shè)立了獨(dú)立董事。
        (2)所有者不能從經(jīng)營(yíng)層面擴(kuò)大到?jīng)Q策層面
        眾所周知，西方私有企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，常常采用家族型合伙制形式。這時(shí)，企業(yè)的所有者也就是經(jīng)營(yíng)者，他既是董事長(zhǎng)也是總經(jīng)理，同時(shí)行使決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。隨著管理成為一門(mén)量化的理性科學(xué)，洛克菲勒時(shí)代的企業(yè)主們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到：管理是一門(mén)藝術(shù)，是一種生產(chǎn)力，可以成倍地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益，而不是簡(jiǎn)單的權(quán)威象征。于是，開(kāi)始產(chǎn)生“委托——代理”現(xiàn)象，不再是簡(jiǎn)單的“資本說(shuō)話(huà)”。這樣的制度演變經(jīng)歷了兩個(gè)階段。
        第一階段是由洛克菲勒時(shí)代向泰羅時(shí)代的進(jìn)化。相應(yīng)地，資本所有者委托經(jīng)理代理企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。在雙方的博弈過(guò)程中，經(jīng)理層憑借資源的稀缺性和高增值性贏得企業(yè)的中心地位，并參與剩余索取權(quán)的分配，享受到年薪制、期權(quán)等巨額回報(bào)。于是，工人階級(jí)出現(xiàn)分化，作為中產(chǎn)階層之一的經(jīng)理人出現(xiàn)了。人們稱(chēng)之為“白領(lǐng)”或“金領(lǐng)”。
        第二階段是由泰羅時(shí)代向投資公司時(shí)代的進(jìn)化。隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)日漸加大，在第一階段就已演變?yōu)槁殬I(yè)投資人的所有者認(rèn)識(shí)到投資也成為可控制、可計(jì)量的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，需要的是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。社會(huì)上的其他中小投資者也爭(zhēng)先恐后地將資金轉(zhuǎn)交投資回報(bào)率相對(duì)較高、投資風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的投資公司代理。于是，獨(dú)立董事應(yīng)運(yùn)而生，取代所有者擁有了大部分的決策權(quán)。
        2.獨(dú)立董事的功能和職責(zé)
        第一，公正決策。從西方實(shí)踐來(lái)看，獨(dú)立董事之“獨(dú)立”主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是財(cái)產(chǎn)獨(dú)立，也就是說(shuō)獨(dú)立董事至少不能擁有大量的受托公司股份，其收益應(yīng)基本來(lái)自于任職津貼和車(chē)馬費(fèi)；二是人際獨(dú)立，也就是不存在需要職務(wù)回避的社會(huì)關(guān)系，包括關(guān)聯(lián)交易關(guān)系、親戚關(guān)系等，以保證行使決策權(quán)時(shí)的獨(dú)立評(píng)價(jià)和判定；三是人事獨(dú)立，也就是說(shuō)，獨(dú)立董事的任免取決于股東大會(huì)而不是被董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層所操縱。這三個(gè)“獨(dú)立”決定了獨(dú)立董事的功能就是公正決策。
        第二，科學(xué)決策。公正決策需要三重獨(dú)立予以保障，但是根本上還有賴(lài)于獨(dú)立董事的科學(xué)決策功能，因?yàn)樾�率�?yōu)先才能兼顧公平。獨(dú)立董事的科學(xué)決策是由其社會(huì)角色決定的。一般而言，他們都是某一領(lǐng)域的專(zhuān)家，例如“裕興電子”所聘的吳家俊是企業(yè)管理家，“誠(chéng)成文化”所請(qǐng)的余秋雨是文化產(chǎn)業(yè)專(zhuān)家，“南都電源”所用的曹楚南是化學(xué)家，等等。經(jīng)濟(jì)全球化背景下的企業(yè)決策不僅需要膽略和氣魄，而且需要細(xì)分的政策、法律、投資、管理、金融、產(chǎn)權(quán)等知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。因此，專(zhuān)家型的獨(dú)立董事與作坊主式的老板或政府任命的政治代表董事相比，其決策更能符合企業(yè)需要，反映事物本質(zhì)及其規(guī)律。
        那么，獨(dú)立董事的具體職責(zé)是什么呢？是戰(zhàn)略性決策，它主要包括四種戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整。第一，準(zhǔn)確及時(shí)地把握內(nèi)外環(huán)境、相關(guān)技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)、市場(chǎng)供求變遷、資源配置動(dòng)向等，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)策劃、產(chǎn)業(yè)運(yùn)作、產(chǎn)品策略等做出戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的決策；第二，洞察同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者和潛在競(jìng)爭(zhēng)者及合作者的成長(zhǎng)空間，確定本企業(yè)盈利能力和資本保值增值能力，進(jìn)而以做優(yōu)資產(chǎn)為目標(biāo)進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，如并購(gòu)、剝離、重組等，這稱(chēng)之為戰(zhàn)略性資本結(jié)構(gòu)調(diào)整決策；第三，分析企業(yè)運(yùn)行程序和組織架構(gòu)，調(diào)節(jié)成本、利潤(rùn)、指揮三大組團(tuán)的關(guān)系，并依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)狀況、人力資本等在金字塔型、扁平型、中央集權(quán)型、基層分機(jī)型等組織結(jié)構(gòu)中予以選擇，可以稱(chēng)之為戰(zhàn)略性組織結(jié)構(gòu)的決策；第四，依據(jù)主流意識(shí)形態(tài)、前瞻性思想潮流、現(xiàn)實(shí)價(jià)值取向等進(jìn)行戰(zhàn)略性企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的總決策。
        　　二、獨(dú)立董事之中國(guó)特色
        中國(guó)的1000家上市公司正在逐步建立、完善獨(dú)立董事制度。但是，從已建立獨(dú)立董事制度的300多家公司實(shí)踐來(lái)看，其效果與中國(guó)證監(jiān)會(huì)的預(yù)期相差甚大。為什么這一新事物在中國(guó)水土不服？為什么一場(chǎng)深刻的“管制革命”淪為一次效力甚微的“裝飾革命”？這與中國(guó)上市公司所處的特殊國(guó)情密切相關(guān)。因此，需要我們根據(jù)國(guó)情

對(duì)癥下藥。
        1.二元制背景產(chǎn)生的職能重位
        英美法系國(guó)家沒(méi)有監(jiān)事會(huì)設(shè)置，為了有效的制衡，通過(guò)獨(dú)立董事來(lái)彌補(bǔ)一元制治理結(jié)構(gòu)的監(jiān)督弱化弊端。于是，一些學(xué)者也把我國(guó)獨(dú)立董事的職能定位在監(jiān)督董事會(huì)及經(jīng)理層上，這是不科學(xué)的。如前所述，我國(guó)實(shí)行德國(guó)、日本模式的二元制公司管理結(jié)構(gòu)�！豆�司法》第124條規(guī)定：“股份有限公司設(shè)立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)是我國(guó)公司內(nèi)部對(duì)公司業(yè)務(wù)管理活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督的專(zhuān)職監(jiān)督機(jī)構(gòu)。”事實(shí)上，我國(guó)的董事會(huì)處于虛無(wú)的境地，根據(jù)對(duì)100家進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)的國(guó)有企業(yè)的調(diào)查，在78家設(shè)立了監(jiān)事會(huì)的企業(yè)中，有24家基本名存實(shí)亡。故此，我國(guó)的獨(dú)立董事自然地要承擔(dān)起虛置的那部分監(jiān)督權(quán)。但是，獨(dú)立董事的監(jiān)督與監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督是有區(qū)別的。監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督側(cè)重于財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督，從治理角度維護(hù)公司整體長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；獨(dú)立董事的監(jiān)督側(cè)重于人力、組織、資本的戰(zhàn)略決策。
        更為重要的是，我國(guó)監(jiān)事會(huì)的虛設(shè)問(wèn)題不應(yīng)靠設(shè)立獨(dú)立董事來(lái)解決。獨(dú)立董事是董事會(huì)成員具有表決權(quán)，因而可以直接參與公司事務(wù)的決策，或?qū)�違反法律法規(guī)損害公司相關(guān)人整體長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的決策說(shuō)“不”，它與監(jiān)事會(huì)的功能相比，具有明顯的及時(shí)性、高效性。根據(jù)《指導(dǎo)意見(jiàn)》，獨(dú)立董事發(fā)表的意見(jiàn)必須在董事會(huì)決議中列明；公司關(guān)聯(lián)交易必須經(jīng)獨(dú)立董事簽字后方可生效；兩名以上獨(dú)立董事可提議召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)，獨(dú)立董事可直接向股東大會(huì)、中國(guó)證監(jiān)會(huì)和其他有關(guān)部門(mén)報(bào)告情況。獨(dú)立董事在獲取公司信息后不僅可對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層做出評(píng)價(jià)，提出參考意見(jiàn)，更可以在參與決策時(shí)，通過(guò)改進(jìn)企業(yè)目標(biāo)、公司規(guī)則、激勵(lì)約束制度等途徑直接左右經(jīng)理層的決策指揮，這也是監(jiān)事會(huì)所不能及的�？傊�，獨(dú)立董事的主要職能是決策，而不是經(jīng)營(yíng)，也不是監(jiān)督。
        2.內(nèi)部控制前提下的外部裝飾
        獨(dú)立董事又稱(chēng)外部董事或非執(zhí)行董事。《指導(dǎo)意見(jiàn)》對(duì)設(shè)立獨(dú)立董事的目標(biāo)是這樣表述的：“通過(guò)引入獨(dú)立董事制度來(lái)解決目前國(guó)有股‘一股獨(dú)大’局面下的內(nèi)部人控制現(xiàn)象，維護(hù)中小股東的合法權(quán)益�！笨梢�(jiàn)設(shè)立獨(dú)立董事的直接動(dòng)因是上市公司普遍存在的內(nèi)部人控制問(wèn)題，但是，內(nèi)部控制問(wèn)題并不僅僅是“一股獨(dú)大”造成的。
        (1)所有者缺位導(dǎo)致內(nèi)部控制
        由于《公司法》對(duì)于股份有限公司尤其是上市公司的資本、規(guī)模要求過(guò)高，國(guó)有資產(chǎn)存在著“全民所有全民沒(méi)有”的弊端，國(guó)家代表人民行使國(guó)有資產(chǎn)的所有權(quán)�；�于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)構(gòu)建自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經(jīng)營(yíng)機(jī)制的要求，這種所有權(quán)必須與直接經(jīng)營(yíng)管理權(quán)脫鉤，于是，就建立了不同于民營(yíng)企業(yè)的委托—代理關(guān)系：國(guó)家（政府）享有終極所有權(quán)；國(guó)有資產(chǎn)管理公司對(duì)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估，代表國(guó)家行使股東權(quán)利，包括遴選經(jīng)營(yíng)者（職業(yè)經(jīng)理人）的投票權(quán)；經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)具體經(jīng)營(yíng)，照章納稅，保證國(guó)有資產(chǎn)保值增值。在這種機(jī)制中，“投票權(quán)”行使的動(dòng)機(jī)公正有賴(lài)于行政束縛的解除和產(chǎn)權(quán)束縛的加重。事實(shí)上，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程的所有者缺位，這兩方面都難以實(shí)現(xiàn)。而代理人單方面壟斷剩余索取權(quán)，就成了必然的結(jié)局，外部（所有者）監(jiān)督的缺位加大了代理成本。
        (2)“一股獨(dú)大”導(dǎo)致內(nèi)部控制
        據(jù)上海證券交易所調(diào)查，目前我國(guó)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于集中，董事會(huì)成員50%以上來(lái)自第一股東，大股東常常通過(guò)關(guān)聯(lián)交易（如擔(dān)保、應(yīng)收款項(xiàng)、資產(chǎn)轉(zhuǎn)換等）來(lái)侵占上市公司資產(chǎn)，侵害中小股東利益。這種現(xiàn)象是具有中國(guó)特色的，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家顯著不同。這樣的“一股獨(dú)大”為什么強(qiáng)化了內(nèi)部控制呢？
        第一，“獨(dú)大”的往往是國(guó)有股、法人股。自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)并不排斥政府管制。但是，管制手段主要是遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律的，以社會(huì)利益為取向的，間接的經(jīng)濟(jì)、法律、信息等方式，即使保留少量行政機(jī)制，也是與命令經(jīng)濟(jì)中的直接操縱截然不同的。這樣的調(diào)控方式是以股權(quán)多元化、股權(quán)稀釋化為前提的。而我國(guó)上市公司中，國(guó)有股占股總額53%。國(guó)有股的所有者是政府行政部門(mén)，在利益驅(qū)動(dòng)下，“主管部門(mén)”自然地要延續(xù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度之前的行政超強(qiáng)干預(yù)。地方黨委組織部門(mén)和政府人事部門(mén)的“推薦人選”常常異化為“欽定名單”，這時(shí)的法人代表首先考慮的不是市場(chǎng)問(wèn)題，也不是全體股東的共同利益，甚至連最大股東——國(guó)家也不是，他們出于薪酬、評(píng)價(jià)、連任等考慮，首先要對(duì)直接主管部門(mén)的“一把手”負(fù)責(zé)。主管部門(mén)也往往盲目決策，隨意進(jìn)行資產(chǎn)重組，造成國(guó)有資產(chǎn)流失。
        第二，“獨(dú)大”之股的2/3是非流通股。這樣的股本結(jié)構(gòu)缺乏流動(dòng)性，不能滿(mǎn)足“有進(jìn)有退，有所為有所不為”的要求，降低了運(yùn)作效率和企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而且成為國(guó)有股東欺詐、壓制中小股東的載體和政企合作追逐非法尋租收益的溫床。
        3.法治建設(shè)滯后導(dǎo)致操作無(wú)序
        市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法治經(jīng)濟(jì)。但是，現(xiàn)行《公司法》卻沒(méi)有給獨(dú)立董事以真正意義上的充分的法律保障。《指導(dǎo)意見(jiàn)》也沒(méi)有賦予獨(dú)立董事特殊表決權(quán)，人數(shù)也處于劣勢(shì)。現(xiàn)行法律法規(guī)對(duì)獨(dú)立董事的具體操作更是一片空白。法治建設(shè)的滯后必然導(dǎo)致操作無(wú)序，不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善。美國(guó)在制度保障方面的做法是值得借鑒的。1977年，在SEC支持下，紐約證交所推行獨(dú)立董事制度，其他證交所紛紛效仿；20世紀(jì)90年代的《密歇根州公司法》則以法律形式予以有效規(guī)范。我國(guó)獨(dú)立董事制定的法制建設(shè)需要做好以下幾個(gè)方面：首先，全國(guó)人大或其常委會(huì)應(yīng)當(dāng)修改《公司法》，對(duì)獨(dú)立董事占公司董事的比例及權(quán)利義務(wù)作出清晰的規(guī)定；其次，中國(guó)證監(jiān)會(huì)應(yīng)修訂《指導(dǎo)意見(jiàn)》，對(duì)其任職資格、產(chǎn)生程序、行權(quán)方式、報(bào)酬支付、責(zé)任追究等做出具體規(guī)定；再次，上市公司章程中也應(yīng)對(duì)獨(dú)立董事的有關(guān)權(quán)利義務(wù)做出詳盡規(guī)范。
        4.信用缺失環(huán)境中的道德危機(jī)
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nbsp;   這里的信用就是企業(yè)家（經(jīng)營(yíng)者）對(duì)投資者做出的履行職能的承諾。由于對(duì)獨(dú)立董事道德水準(zhǔn)與業(yè)務(wù)精力的信息占有不對(duì)稱(chēng)，聲譽(yù)機(jī)制成了獨(dú)立董事制度的重要激勵(lì)性保障制度。但是，我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)起步很晚且很不規(guī)范，會(huì)計(jì)、審計(jì)、律師等中介行業(yè)普遍缺乏信用。在這樣的背景下，獨(dú)立董事的職業(yè)操守是很成問(wèn)題的。筆者認(rèn)為，建立良好的道德聲譽(yù)機(jī)制十分必要。
        第一，要健全激勵(lì)機(jī)制。直接利益激勵(lì)部分包括現(xiàn)金部分，即固定的年度聘用費(fèi)和出席董事會(huì)議的補(bǔ)貼，以及非現(xiàn)金部分，即股票期權(quán)、限制性股票和退休金計(jì)劃、人壽保險(xiǎn)等。上述激勵(lì)內(nèi)容中，一個(gè)爭(zhēng)議較多的問(wèn)題是我國(guó)獨(dú)立董事是否適合獲取股票期權(quán)，支持者占一定優(yōu)勢(shì)。間接激勵(lì)部分是指因工作出色獲得較高聲譽(yù)，使自己在企業(yè)家市場(chǎng)上身價(jià)上漲而得到的潛在收益。第二，要完善企業(yè)家市場(chǎng)機(jī)制。獨(dú)立董事屬于廣義上的企業(yè)家。完善的企業(yè)家市場(chǎng)既是一種激勵(lì)機(jī)制，也是一種約束機(jī)制。一方面，如果具備精湛的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、高尚的職業(yè)操守，從而形成了良好的社會(huì)聲譽(yù)，就可以擔(dān)任更高層次企業(yè)的獨(dú)立董事，提高個(gè)人價(jià)值；另一方面，如果業(yè)務(wù)粗疏，經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏誠(chéng)實(shí)和勤勉精神，就可能使聲譽(yù)一落千丈，被市場(chǎng)所淘汰。動(dòng)力與壓力并存，是獨(dú)立董事人才脫穎而出的良好環(huán)境。第三，培育社會(huì)評(píng)價(jià)機(jī)制。信用是企業(yè)家的生命。如果獨(dú)立董事的品行與水平隨時(shí)有公眾在評(píng)定，就會(huì)使所獲激勵(lì)報(bào)酬名實(shí)相符，并為企業(yè)選擇獨(dú)立董事提供客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)，否則就會(huì)助長(zhǎng)投機(jī)心理，并使企業(yè)失去遴選獨(dú)立董事的信心和興趣。第四，建設(shè)先進(jìn)的公司治理文化。全球化的企業(yè)靠核心競(jìng)爭(zhēng)力生存發(fā)展，真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是產(chǎn)品、技術(shù)，也不是制度，而是企業(yè)文化。如果建立起良好的公司治理文化，提升員工價(jià)值判斷水準(zhǔn)，使誠(chéng)信、勤勉成為每個(gè)員工的信條，那么，獨(dú)立董事的道德危機(jī)就會(huì)得到根本性緩解。

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