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海爾集團(tuán)并購調(diào)查報(bào)告
前 言海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)，精細(xì)化管理，資本運(yùn)營，兼并控股及國際化等手段，使一個(gè)虧空147萬元的企業(yè)迅速成長(zhǎng)為94年在全國500強(qiáng)中名列第107位，成為中國家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)，96年銷售收入達(dá)62億元，97年實(shí)現(xiàn)銷售收入108億元。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱，冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)，微波爐等13個(gè)門類，500余個(gè)規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。1996年出口創(chuàng)匯達(dá)5700萬美元。集團(tuán)內(nèi)年銷售收入過億元的企業(yè)有11個(gè)，員工13000人。 從1991年起海爾就在實(shí)施資產(chǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)15億元之多，集團(tuán)資產(chǎn)已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。 97年3月13日，海爾集團(tuán)以控股投資的方式，與廣東愛德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。 97年9月海爾與擁有資產(chǎn)近17億的大型企業(yè)集團(tuán)西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。 97年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。至此，海爾13年來兼并國內(nèi)企業(yè)16家，組成國內(nèi)家電行業(yè)規(guī)模最大的一只“聯(lián)合艦隊(duì)”。 在這16家中，海爾認(rèn)為對(duì)紅星電器的兼并是最成功的一次，因?yàn)樵谶@次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產(chǎn)入股，在短時(shí)間內(nèi)就使紅星扭虧為贏并且成為海爾洗衣機(jī)的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則操作較為規(guī)范的一次并購，雖然其中當(dāng)?shù)卣淖饔貌恍�，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數(shù)的并購都沒有跨行業(yè)（白色家電業(yè)），但杭州海爾電器有限公司的成立標(biāo)志著海爾并購的腳步越邁越大，這次并購無疑具有里程碑的意義。鑒于以上三次并購的重要性，在這次調(diào)研中我較多的關(guān)注了這三次并購，在下面的報(bào)告中我也將主要介紹這三個(gè)案例。 整體兼并—紅星電器公司
一、背景
1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建而成的琴島海爾集團(tuán)公司，1993年9月更名為海爾集團(tuán)，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。1993年7月集團(tuán)與意大利梅洛尼設(shè)計(jì)股份有限公司合資創(chuàng)辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)。1994年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產(chǎn)洗衣機(jī)71.3萬臺(tái)。95年5月海爾洗衣機(jī)“瑪格麗特”被評(píng)為95年中國市場(chǎng)十大暢銷洗衣機(jī)。 青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70萬臺(tái)，年銷售收入5億多元。但從95年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產(chǎn)和3500多名職工的生計(jì)，95年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。
二、并購目的
中國家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于70年代末，1995年總產(chǎn)量達(dá)到約950萬臺(tái)。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙桶半自動(dòng)洗衣機(jī)及全自動(dòng)洗衣機(jī)，而全自動(dòng)又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機(jī)為原始類型，1995年時(shí)大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動(dòng)較全自動(dòng)便宜，是當(dāng)時(shí)中國市場(chǎng)的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對(duì)于當(dāng)時(shí)總?cè)萘窟_(dá)900多萬臺(tái)的洗衣機(jī)市場(chǎng)，海爾70多萬臺(tái)顯然只是一個(gè)不大數(shù)目。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時(shí)以滾筒為主，產(chǎn)品系列比較單一，要想擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，它必須擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品線的長(zhǎng)度。 紅星作為一個(gè)老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時(shí)都應(yīng)是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾正是以管理和出色的市場(chǎng)觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進(jìn)行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認(rèn)為紅星并購案例是它所進(jìn)行的最成功的并購的原因之一。通過這一并購，新成立的海爾洗衣機(jī)有限公司不僅將原有的生產(chǎn)能力提高了一倍，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且極大地豐富了自己的產(chǎn)品線，大大增強(qiáng)了自己在洗衣機(jī)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
三、并購經(jīng)過
（一）組織結(jié)構(gòu)的變化 95年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個(gè)洗衣機(jī)子公司。
（二）接管過程
1、文化先行 1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任黨委書記兼總經(jīng)理。劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個(gè)思路，海爾的最大優(yōu)勢(shì)是無形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一著。 海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略�！熬礃I(yè)報(bào)國，追求卓越”的海爾精神，開始植入并同化著“紅星”的員工們。 隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。 “企業(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任。” 令“紅星”中層干部們耳目一新的“80/20原則”，關(guān)于解決例行
問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了“紅星”廣大中層干部的進(jìn)取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭(zhēng)一流的風(fēng)帆。 張瑞敏進(jìn)而從分析企業(yè)虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，日事日畢，日清日高。 他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：一、以市場(chǎng)為中心，賣信譽(yù)，不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場(chǎng)滿意來做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、從現(xiàn)在起，每天作出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名牌，最終在國際上創(chuàng)名牌。
2、“范萍事件” 應(yīng)該說3500多名紅星電器公司員工，對(duì)企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護(hù)的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異，人們對(duì)海爾的管理方法，在理念上存在著認(rèn)識(shí)偏差。 海爾的管理指導(dǎo)思想立足“以人為本”。對(duì)此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒有簡(jiǎn)單地采用單純說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來引導(dǎo)人們自覺地進(jìn)行觀念上的轉(zhuǎn)變。 一天，洗衣機(jī)生產(chǎn)車間發(fā)生了這樣一件事，質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因?yàn)檫^去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應(yīng)該如此簡(jiǎn)單處理，當(dāng)事者周圍的干部們更應(yīng)當(dāng)逐級(jí)承擔(dān)責(zé)任，針對(duì)這件事，他們利用集團(tuán)主辦的《海爾報(bào)》，開展了《范萍的上級(jí)負(fù)什么責(zé)任》的大討論，并配發(fā)了評(píng)論《動(dòng)真格的，從干部開始》。 以此為出發(fā)點(diǎn)，柴永森督促下級(jí)部門迅速處理企業(yè)數(shù)年來的洗衣機(jī)存庫返修問題，但拖拉慣了的下級(jí)部門認(rèn)為此事無關(guān)緊要，并沒有按期照辦，柴永森據(jù)此引咎自罰了500元。 全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認(rèn)識(shí)到管理的差距與不足了。 干部紅黃榜迅速設(shè)立，先后有10位干部對(duì)自己工作的失誤進(jìn)行了自罰，許多長(zhǎng)期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部作風(fēng)等問題由此得到解決。 抓住員工觀念已有所轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場(chǎng)，集團(tuán)OEC管理，尋找自身差距。海爾現(xiàn)場(chǎng)管理的精髓是“責(zé)任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生產(chǎn)環(huán)節(jié)，哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工負(fù)責(zé)。而該公司現(xiàn)場(chǎng)管理最大的弊病就是責(zé)任不清，出了問題誰也不負(fù)責(zé)任。 參觀回來后，該公司各分廠都把嚴(yán)抓現(xiàn)場(chǎng)管理，落實(shí)每人、每事、每天的責(zé)任，作為開展工作、上水平的突破口，各分廠領(lǐng)導(dǎo)每天至少有6小時(shí)靠在現(xiàn)場(chǎng)，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實(shí)質(zhì)問題，促使現(xiàn)場(chǎng)管理水平每天都有提高。過去現(xiàn)場(chǎng)管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場(chǎng)面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現(xiàn)場(chǎng)管理區(qū)域圖》掛在車間大門處；最優(yōu)、最差車間主任、員工及評(píng)比緣由，提醒大家注意的當(dāng)日工作重點(diǎn)，工整地書寫在黑板報(bào)上；日清欄內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律等條目標(biāo)注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的設(shè)置，界定了歸位明確的界限厖 現(xiàn)在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產(chǎn)出的無序狀態(tài)，形成了系統(tǒng)管理。
3、市場(chǎng)理念的導(dǎo)入 “我們一切工作的效果，最終是通過市場(chǎng)來反映的�！焙柤瘓F(tuán)這個(gè)經(jīng)營理念，在海爾洗衣機(jī)有限總公司得到再次印證。 在新理念的導(dǎo)向下，該公司一切工作都圍繞市場(chǎng)展開； ——建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠保證。 ——建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷34個(gè)處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行5部1所管理。按照“公開競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。 ——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。 ——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國內(nèi)市場(chǎng)，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場(chǎng)后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場(chǎng)重回“懷抱”。 海爾集團(tuán)還有條營銷理念是：“只有淡季思想，沒有淡季市場(chǎng)，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時(shí)籌措出差資金，發(fā)動(dòng)營銷人員在淡季走向全國各地市場(chǎng)，強(qiáng)大的“淡季攻勢(shì)”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場(chǎng)紅火起來了。 95年底，該公司又根據(jù)爭(zhēng)創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名牌這個(gè)目標(biāo)要求，進(jìn)行了力度較大的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，下馬了一批商場(chǎng)滯銷產(chǎn)品，同時(shí)確立了加速開發(fā)市場(chǎng)暢銷的“小神童”、“小神泡”系列洗衣機(jī)目標(biāo)，保證每月開發(fā)一種新產(chǎn)品。
（三）整合的成效 企業(yè)卻在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競(jìng)價(jià)模式，使每臺(tái)海爾5公斤洗衣機(jī)的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個(gè)月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。據(jù)國家權(quán)威部門最近統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從95年7月份的全國第7位上升為95年底的第5位；全國市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)3.7%。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)8.2萬臺(tái)，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)首位。 96年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢(shì)頭更猛，一次性順利通過了ISO9001國際質(zhì)量認(rèn)證，并囊括了洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù)：榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，僅一個(gè)品種出口日本就占日本進(jìn)出總量的61%，占中國出口日本的91%中國每出口兩臺(tái)全自動(dòng)洗衣機(jī)就有一臺(tái)是海爾出口的；國家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動(dòng)洗衣機(jī)無故障運(yùn)行突破了7000次大關(guān)，達(dá)到國際新水準(zhǔn)；榮獲全國消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、九七購物首選品牌第一名，在剛剛結(jié)束的中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)投訴率調(diào)查活動(dòng)中，海爾洗衣機(jī)成為唯一一家投訴率為零的企業(yè)厖目前，海爾洗衣機(jī)已擁有8大系列50多種規(guī)格洗衣機(jī)產(chǎn)品，成為中國同時(shí)也是世界唯一一家可同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機(jī)的企業(yè)。
投資控股—順德愛德集團(tuán)
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sp; 一、背景介紹 順德，是創(chuàng)造了中國家電工業(yè)奇跡的城市。只要看看下面這些產(chǎn)品的名字，你就不會(huì)懷疑順德為什么會(huì)被譽(yù)為“家電王國”了�？讫埲A寶和美的空調(diào)，容聲冰箱，愛德電飯鍋，格蘭仕微波爐，希貴抽油煙機(jī)厖這些人人皆知的名牌家電產(chǎn)品，都誕生在順德。其中，愛德集團(tuán)生產(chǎn)的愛德牌電飯鍋的產(chǎn)量規(guī)模和市場(chǎng)覆蓋率在同行中多年一直占據(jù)第一。1996年市場(chǎng)占有率高達(dá)26.2%。1993年1月，李鵬總理和喬石委員長(zhǎng)曾先后到愛德集團(tuán)視察。 1991年，愛德集團(tuán)開始實(shí)施“小家電”向“大家電”轉(zhuǎn)移的結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，當(dāng)年便投資上了年產(chǎn)20萬臺(tái)的廣東第一家，中國第一代大容量全自動(dòng)洗衣機(jī)，借助愛德這塊名牌，產(chǎn)品曾風(fēng)行一時(shí)。但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，尤其是“洋名牌”的沖擊，愛德洗衣機(jī)日益力不從心，兩年來一直處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，企業(yè)債務(wù)纏身，于1996年7月正式宣布停產(chǎn)。公司高層決定尋求一家有實(shí)力的家電廠商合作重振山河。 此時(shí)的海爾在國內(nèi)外已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)挠绊懥Γ?995年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入43.3億元，利潤2.4億元，96年銷售收入61.6億元，利潤3.1億元，整個(gè)企業(yè)呈現(xiàn)出一種良好的上升勢(shì)頭。1996年海爾洗衣機(jī)的產(chǎn)量達(dá)到了103.81萬臺(tái)，“海爾”商標(biāo)被評(píng)為最有價(jià)值的家電品牌。
二、并購目的 在順德周邊，早已有威力、萬寶、高路華和鳳凰等5家全國名牌洗衣機(jī)企業(yè)“盯”上了愛德，但愛德又為何“舍近求遠(yuǎn)”地尋求與海爾合作呢？ 關(guān)鍵還是海爾的品牌、質(zhì)量、發(fā)展打動(dòng)了愛德。 愛德集團(tuán)總經(jīng)理李文堅(jiān)說，愛德早就注意到，這幾年，由于家電產(chǎn)品需求過剩，所有家電同行都被迫降價(jià)，引起效益下滑，惟獨(dú)海爾不但不降價(jià)，反而供不應(yīng)求，多年一直處于超常規(guī)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，商標(biāo)價(jià)值評(píng)估達(dá)77億多元，高居家電同行榜首。尤其是海爾洗衣機(jī)的發(fā)展更令人驚訝，推向市場(chǎng)不到兩年，便一舉奪得同類產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品占有率、消費(fèi)者購物品牌等8項(xiàng)全部第一，能和中國家電的“領(lǐng)頭羊”合作，愛德未來的發(fā)展也一定能呈現(xiàn)“超常規(guī)”。這就是愛德加盟海爾的初衷。 從全國來看1996年中國城鎮(zhèn)家庭洗衣機(jī)擁有率達(dá)到了90.06%，但仍低于發(fā)達(dá)國家水平。同時(shí)，許多家庭擁有的洗衣機(jī)使在八十年代中期購買的，現(xiàn)已需要更換，加之城鎮(zhèn)居民收入的增加使得他們對(duì)洗衣機(jī)的需求進(jìn)一步增大，尤其是全自動(dòng)洗衣機(jī)。而人口數(shù)2.5倍于城鎮(zhèn)的農(nóng)村家庭在1996年洗衣機(jī)的擁有率僅20.54%，洗衣機(jī)的需求仍有較大的增長(zhǎng)空間。 正是鑒于這些原因，享有中國家電第一集團(tuán)之稱的海爾自然想在洗衣機(jī)市場(chǎng)上更有作為。愛德集團(tuán)本身有著較強(qiáng)的實(shí)力，而且地處臨近港澳、東南亞市場(chǎng)的廣東順德，對(duì)于想通過并購快速擴(kuò)張的海爾有著較大吸引力。而且，順德作為中國改革的前沿地區(qū)，其優(yōu)越的政策環(huán)境和人文環(huán)境也是其他地方難以比擬的。另外，順德地方政府在這次并購中也起到了極為重要的作用，下面我將把這一點(diǎn)作為此次并購的特點(diǎn)加以介紹。
三、并購過程 1997年3月13日，海爾集團(tuán)跨過長(zhǎng)江，南下挺進(jìn)中國改革開放的最前沿陣地廣東順德市，以控股投資的方式，與赫赫有名的廣東愛德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司。 總結(jié)接管紅星等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這次海爾依然是以文化導(dǎo)入為主要手段，派出了企業(yè)文化中心主任蘇芳雯和海爾洗衣機(jī)公司總經(jīng)理柴永森一行前往順德。他們的使命有兩項(xiàng)，一是向愛德集團(tuán)員工傳播海爾企業(yè)文化，實(shí)施“觀念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南國重鎮(zhèn)改革開放的新信息，新觀念，進(jìn)行南北企業(yè)觀念上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使海爾企業(yè)文化的內(nèi)涵更豐富，更深厚。 海爾人常常自豪地說，海爾最大的優(yōu)勢(shì)，最有價(jià)值的資產(chǎn)是海爾的企業(yè)文化，海爾的報(bào)國精神。在此之前，海爾就以觀念和企業(yè)文化等作為最大的投入，在不注入資金的情況下將紅星電器公司從負(fù)債累累的破產(chǎn)邊緣救活過來，一年半時(shí)間便創(chuàng)出了中國洗衣機(jī)第一名牌的奇跡。用企業(yè)文化盤活存量資產(chǎn)，已成為海爾規(guī)模擴(kuò)張中一種不可替代的模式。 在愛德洗衣機(jī)公司全體中層以上干部會(huì)上，蘇芳雯詳細(xì)講述了海爾怎樣從12年前的一家虧損小廠躍變?yōu)槟赇N售額超過60億、利潤超5億元的中國第一名牌家電企業(yè)的輝煌歷程，講述了海爾為什么能用10年時(shí)間便走完國際同行需用50年才能走完的路，講述了什么叫“星級(jí)服務(wù)”，什么叫“真誠到永遠(yuǎn)”，講述了海爾人與愛德人將怎樣攜手并肩，共創(chuàng)美好明天。 愛德大多數(shù)干部聽了海爾的文化介紹后，都從內(nèi)心感受到鼓舞，感受到踏實(shí)、充實(shí)，打消了許多顧慮，堅(jiān)定了與海爾合作的信心，都一致認(rèn)為“加盟”海爾的選擇是正確的、超前的，并說，跟著海爾干，順德海爾也一定能創(chuàng)出名牌，企業(yè)也一定大有前途。 海爾洗衣機(jī)公司派出趙振中任順德海爾公司總經(jīng)理后，他不住愛德集團(tuán)安排好的“貴賓樓”，而住進(jìn)企業(yè)設(shè)施簡(jiǎn)陋的招待所里，他每天和職工們一同下車間，一同加班，一同在職工食堂就餐。這位海爾老板無私奉獻(xiàn)、敬業(yè)報(bào)國的行為，就是海爾文化價(jià)值的體現(xiàn)，深深打動(dòng)了愛德員工的心。趙振中卻說，因?yàn)槲宜龅囊磺胁粌H代表著海爾形象，也代表著青島企業(yè)形象。 在公司上下一心奮戰(zhàn)10多天后，原已停產(chǎn)半年之久的洗衣機(jī)總裝線已全面恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)，在家待業(yè)的愛德員工已全部回廠上班，原定5月中旬正式出產(chǎn)品，提前到4月中旬，以海爾命名的新一代電腦控制全自動(dòng)洗衣機(jī)從順德走向市場(chǎng)，走向世界。
四、并購特點(diǎn) 與紅星案例不同，這一次并購是跨地區(qū)進(jìn)行的，當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度對(duì)于并購能否順利進(jìn)行有著至關(guān)重要的影響。務(wù)實(shí)精明的順德人此時(shí)展現(xiàn)出了他們的遠(yuǎn)見，順德市以及愛德集團(tuán)所在的桂洲鎮(zhèn)對(duì)此次并購都表示了支持，桂洲鎮(zhèn)是順德家電工業(yè)的主要發(fā)源地之一，尤其是小家電，在市場(chǎng)上一直處于“霸主地位”，鎮(zhèn)政府支持愛德選擇海爾這個(gè)中國大家電第一名牌合作，他們認(rèn)為得益的不僅僅是愛德，對(duì)全鎮(zhèn)所有企業(yè)的技術(shù)水平，管理水平和營銷服務(wù)水平等，都將得到極大的提高和促進(jìn)。鎮(zhèn)政府官員甚至認(rèn)為，海爾的到來，可使桂洲的小家電繼續(xù)保持全國的“霸主地位”。 順德經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展是從1992年撤縣建市后開始的。有人說順德的崛起90%以上是靠政策，順德市人大常委會(huì)主任黃錦秋曾說，這是因?yàn)轫樀伦プ×?0%以上的發(fā)展機(jī)遇，體現(xiàn)在4個(gè)字上：務(wù)實(shí)，快速。 務(wù)實(shí)主要體現(xiàn)在政府對(duì)企業(yè)采取“讓利發(fā)展”政策上。為此，提倡政府利益向企業(yè)分配，每年都要從市政收入中拿出20%來支持企業(yè)發(fā)展，水、電、用地、用工和稅收上都實(shí)行減免。正是寬松的政策環(huán)境，使企業(yè)獲得高速發(fā)展，然后又以豐厚的效益回報(bào)政府和社會(huì)。目前，順德基本上已消滅了城鄉(xiāng)差別，家家戶戶都已提前10年進(jìn)入了“小康”階段。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度看，順德已完成了“資本積累”，正進(jìn)入以投資為主的第二次創(chuàng)業(yè)階段。 順德第二次創(chuàng)業(yè)的總目標(biāo)是：在本世紀(jì)末和下世紀(jì)初達(dá)到發(fā)達(dá)國家中等工業(yè)水平。其思路是，加快經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，盡快淘汰勞動(dòng)力密集型、污染型產(chǎn)業(yè)，上高科技含量、高附加值高效益產(chǎn)業(yè)。具體做法是，進(jìn)一
步加大改革開放力度，將國內(nèi)外大集團(tuán)、大財(cái)團(tuán)和名企業(yè)都吸引到順德來。此次愛德集團(tuán)與國內(nèi)最有名，實(shí)力最強(qiáng)的海爾集團(tuán)合作，就是順德實(shí)施第二次創(chuàng)業(yè)的突破口，在全市震動(dòng)和反響都很大，為順德企業(yè)如何吸引名牌大企業(yè)提供了現(xiàn)實(shí)可行的經(jīng)驗(yàn)，市委市府對(duì)此非常重視和支持。對(duì)于順德海爾公司，市委市府和桂洲鎮(zhèn)都已決定，要在兩級(jí)政府的權(quán)力范圍內(nèi)全力支持，首先市在信貸方面傾斜，其次是實(shí)行稅收優(yōu)惠政策，政府稅收留成部分全部返還給企業(yè)，增值稅也將返還一部分，在就是水、電、土地、用工等都將實(shí)行最優(yōu)惠的政策。 由此可見，在這次并購中，順德地方政府起到了極大的促進(jìn)和推動(dòng)作用，這至少表現(xiàn)在下面兩個(gè)方面：一是他們的支持直接促成了愛德與海爾的合作；其次，地方的支持使得并購方對(duì)被并購方的整和與重組得以順利進(jìn)行，在很短的時(shí)間里就走上了生產(chǎn)經(jīng)營的正軌。從這一個(gè)案例我們可以發(fā)現(xiàn)，在目前的中國企業(yè)并購中地方政府是一個(gè)極為重要的角色，如能取得他們的支持并購成功的可能性將大大提高。
強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手—西湖電子
一、背景及并購目的 有關(guān)數(shù)字顯示，我國彩電生產(chǎn)能力已達(dá)3000萬臺(tái)，而市場(chǎng)年需求只有2000萬臺(tái)。彩電生產(chǎn)行業(yè)被稱為“黑色家電”，商標(biāo)品牌價(jià)值被評(píng)估為77.36億元的“海爾”選在此時(shí)“下�！薄M(jìn)入黑色家電業(yè)，多少有些令人驚訝。1997年9月海爾與浙江省最大的電視機(jī)定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)西湖電子集團(tuán)共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司合作生產(chǎn)大屏幕彩電。 海爾為什么要在彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷時(shí)“自投落網(wǎng)”呢？海爾總裁張瑞敏十分肯定的認(rèn)為：中國彩電市場(chǎng)蘊(yùn)藏著巨大的潛力。他說，海爾通過長(zhǎng)時(shí)間的反復(fù)觀察與調(diào)查，認(rèn)為中國彩電企業(yè)最大的弱點(diǎn)之一是技術(shù)開發(fā)能力低且雷同，而以電腦、電視、電信一體化為標(biāo)志的數(shù)字技術(shù)時(shí)代正悄然來臨。用數(shù)字技術(shù)代替以模擬技術(shù)為主的電子產(chǎn)品有著巨大的發(fā)展市場(chǎng)。因此，擁有雄厚資本和技術(shù)力量的海爾有能力在未來的彩電市場(chǎng)占據(jù)一席之地。同時(shí)，集團(tuán)副總裁楊綿綿認(rèn)為，上彩電也是海爾事業(yè)發(fā)展的要求。海爾早在幾年前就提出進(jìn)入世界500強(qiáng)的目標(biāo)，而她認(rèn)為要躋身500強(qiáng)就必須實(shí)行“多元化”，海爾從白色家電轉(zhuǎn)向黑色家電就十分自然了。 而作為擁有資產(chǎn)近17億元的國家一級(jí)企業(yè)西湖電子集團(tuán)，主導(dǎo)產(chǎn)品為彩電、彩色顯示器、VCD、電子琴及電子元器件等。公司建有國家級(jí)的企業(yè)技術(shù)中心，擁有電視設(shè)計(jì)、綜合電子電器產(chǎn)品設(shè)計(jì)、數(shù)字技術(shù)應(yīng)用、工藝技術(shù)、專用集成電路等五個(gè)研究所和一個(gè)計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)應(yīng)用中心，具有年生產(chǎn)120萬臺(tái)彩電的生產(chǎn)能力。公司連續(xù)8年進(jìn)入全國500家最大經(jīng)營規(guī)模工業(yè)企業(yè)前列，并進(jìn)入全國科技開發(fā)實(shí)力百強(qiáng)企業(yè)行列。近年來在滿足自己品牌生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，為日本的三菱、韓國的大宇、國內(nèi)的牡丹公司進(jìn)行定牌生產(chǎn)，但幾年的合作并沒有給“西湖”自己帶來太多的的實(shí)惠，而西湖在品牌培育和市場(chǎng)開拓方面的弱點(diǎn)卻一天天暴露出來。由于西湖擁有一支近200人的科研隊(duì)伍，具備多項(xiàng)國內(nèi)一流世界領(lǐng)先的成熟技術(shù)，在這幾年彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的情況下，西湖仍能站住腳，但已經(jīng)缺乏后勁。西湖是一家有雄心的企業(yè)，因此尋求一家有實(shí)力和強(qiáng)大市場(chǎng)開拓的企業(yè)與之合作成為它明智的選擇。
二、并購經(jīng)過 97年9月海爾推出了其自有品名的中國數(shù)字麗音彩電“探路者”和VCD、電話及電腦等信息產(chǎn)品。調(diào)研中據(jù)海爾員工介紹，根據(jù)西單商場(chǎng)銷售額統(tǒng)計(jì)估計(jì)海爾彩電在北京市場(chǎng)占有率達(dá)到了30%，但由于客觀原因無法對(duì)此數(shù)據(jù)加以證實(shí)。 對(duì)此次并購的具體操作過程由于無法深入了解，因此不知道雙方各自的出資比例。從媒體的報(bào)道來看也不盡一致，有的說海爾不曾投入一分錢只是利用其自身的無形資產(chǎn)入股，但有的媒體卻稱是雙方共同出資。
三、并購特點(diǎn) 毫無疑問本次并購是海爾若干次并購中最具戰(zhàn)略意義的一次，它標(biāo)志著海爾集團(tuán)向著具有國際競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)了重要的一大步。就兼并方式而言，海爾也認(rèn)為這是其品牌運(yùn)作的一種高級(jí)形式，超過了其所謂“吃休克魚”的模式，是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新造了一條活魚。
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