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跨國并購 永遠的挑戰(zhàn)
□主持人:石朝格嘉 賓:譚 瑞 美國科爾尼管理咨詢有限公司全球副總裁
郄永忠 長江商學(xué)院研究員
由于中國經(jīng)濟正逐步走向國際化，跨國并購也成為一種趨勢和必然，然而被收購的這些國際企業(yè)到底是會為中國大型企業(yè)帶來利潤？還是成為一只燙手的山芋？
是否一種明智的選擇
記者:目前，以中海油、聯(lián)想、海爾等大型企業(yè)為代表的中國企業(yè)掀起了一股跨國并購旋風(fēng)，然而大量的事實證明，僅有少數(shù)的并購為股東帶來了實際回報，那么上述企業(yè)實施并購是否是一種明智的選擇？
譚瑞:應(yīng)該說這是必須的，是這些公司進一步發(fā)展的必要條件，但是否明智在現(xiàn)階段還很難判斷。
郄永忠:我們應(yīng)該冷靜地思考一下這些跨國并購，就不難發(fā)現(xiàn)目前很多中國企業(yè)都擁有充足的資金，而且還擁有低成本(包括人力和資源成本)這一巨大優(yōu)勢。因此，在不久的將來，中國大型國有企業(yè)肯定會成為世界級企業(yè)，與通用電氣、豐田及諾基亞等國際巨頭一爭高下。聯(lián)想、海爾和中海油也許正沿著這條道路前行。
記者:中海油、聯(lián)想、海爾、TCL等四家企業(yè)的海外并購有哪些經(jīng)驗與不足，您能為我們具體分析一下嗎？
譚瑞:對單個企業(yè)我不便于做具體評論，但需要指出的是:中國企業(yè)在進軍海外的過程中，往往缺乏自主研發(fā)能力和核心技術(shù)，例如在傳統(tǒng)的制造業(yè)，雖然中國制造企業(yè)繞過了專利壁壘，快速完成了原始資本積累，但一直潛藏著的核心技術(shù)“空心化”的危機。因此，中國企業(yè)一定要做好長遠的精打細算。
郄永忠:大部分中國企業(yè)都缺乏管理國際品牌和經(jīng)銷渠道的經(jīng)驗，以收購方式擴大規(guī)模的做法存在著巨大的風(fēng)險。麥肯錫的報告也稱:“據(jù)統(tǒng)計顯示，70％的并購案都以失敗告終，中國企業(yè)也不例外�！逼鋵崳ツ闠CL收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)就是一個典型的例子。TCL在去年8月與阿爾卡特合資成立手機公司，但該合資公司今年第一季度凈虧損4570萬美元，僅售出153萬部手機。按照這一比例，該合資公司今年只能售出600萬部手機，與2000萬部的預(yù)定目標相差甚遠。
從根本上消除文化障礙
記者:從國際上來講，跨國并購之后會遇到諸如文化、技術(shù)、法制環(huán)境等方面的問題，如當(dāng)初日本企業(yè)并購美國企業(yè)就因為文化融合的問題，而導(dǎo)致在并購之后其企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不理想，那么中國企業(yè)應(yīng)該如何歸避這些問題？在這些方面國際上有何先進經(jīng)驗可以借鑒？
譚瑞:我個人覺得，把日本上世紀80年代的海外擴張與當(dāng)下的中國企業(yè)海外并購直接對比不太合適，因為無論從法制環(huán)境，還是文化等各方面因素來看條件都不一樣，在當(dāng)年海外擴張中日本政府扮演了很重要的角色，相關(guān)部門還制定了一些政策來推動這場并購，而中國政府目前雖然對海外并購也采取鼓勵政策，但主要還是由企業(yè)自己做出決定，前后兩者差異很大。
對中國企業(yè)來說，最關(guān)鍵的是消除文化障礙，任何新并購的企業(yè)都要把文化沖突的影響降到最低限度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇一種文化，問題的焦點不應(yīng)放在兩種文化有多大差異上，而應(yīng)權(quán)衡長期保留這些差異的利弊得失。CEO必須在文化整合與企業(yè)對一定自主權(quán)的需要這兩方面尋求平衡。
記者:那么，這些國內(nèi)企業(yè)要從根本上消除文化障礙又應(yīng)該如何做呢？
譚瑞:在進行并購的過程中，必須要弄清楚買什么，這些公司肯定有問題，但關(guān)鍵是并購之后如何扭虧為盈、如何整合業(yè)務(wù)。當(dāng)時日本企業(yè)進軍美國，利用相對低廉的成本把日本的高新技術(shù)帶到被并購企業(yè)應(yīng)該說還是非常成功的，對中國企業(yè)來說，能否把龐大的市場、低廉的勞動力成本這兩個僅有的優(yōu)勢帶到被并購企業(yè)就成了并購是否成功的決定性因素。
郄永忠:回顧20多年來中國企業(yè)的國際化路程，我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)開始“出海”，志在找尋更大的發(fā)展空間。
面對這種情形，中國企業(yè)首先就要摒棄那種因為盲目擴張所帶來的機會主義行為�？鐕①彵仨氂幸粋�明確的戰(zhàn)略思路，要通盤考慮被收購方的文化、研發(fā)成本、債務(wù)、現(xiàn)金流等綜合因素。
永遠都是一個挑戰(zhàn)
記者:綜合來看，國企要想真正實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略恐怕還有很長的路要走，那么您認為，除了文化、技術(shù)等方面的問題，國內(nèi)企業(yè)還應(yīng)做好哪些“功課”，防范哪些風(fēng)險？
譚瑞:我要強調(diào)的是，跨國并購對所有的企業(yè)來說永遠都是一個挑戰(zhàn)。
其挑戰(zhàn)主要來自國企自身的背景，一般而言得到政府強有力支持的國企沒有動力去做盡職調(diào)查、做市場分析，這為未來的成敗種下了一些潛在風(fēng)險的種子。很顯然，中國政府已經(jīng)意識到這一點，比如銀行體系的改革，但要想完全摒棄這些風(fēng)險還需要一定時間。
此外，雖然這些國企在國內(nèi)屬于“巨無霸”，但放在國外規(guī)模還是偏小，我認為，中國企業(yè)應(yīng)該選擇那些原來比較大而現(xiàn)在有問題的、或者剛剛起步的海外企業(yè)為并購對象。
郄永忠:跨國并購正在成為一種趨勢，但是跨國并購更是一個挑戰(zhàn)！跨國并購給中國企業(yè)帶來顯著的規(guī)模擴張、品牌張力和市場份額增大的同時，也很容易帶來企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)等方面的沖突。
記者:您對即將要“走出去”的這些中國企業(yè)有什么好的建議與忠告？
譚瑞:對此我有四條建議:其一、過日子比結(jié)婚更重要，企業(yè)“聯(lián)姻”是福是禍主要要看日后的整合工作；其二、要想確保這項工作有條不紊的進行，必須盡快成立由最高領(lǐng)導(dǎo)層直接領(lǐng)導(dǎo)的一個管理小組，在完成并購后的第一周，高級管理小組就應(yīng)該就位，所有的職責(zé)范圍也應(yīng)該被清楚地劃分。之后要決定最佳的管理方法與制定計劃實施的目標。這個時候就應(yīng)該考慮一種客觀的“有利于雙方”的方法，并且讓管理層在實施階段確立領(lǐng)導(dǎo)地位；其三、始終都不要放松對客戶的服務(wù)，對于任何一個公司而言，客戶永遠都是最重要的一塊資產(chǎn)，要耐心地向客戶解釋并購的潛在價值，以確�？蛻魧Σ①彽闹С�；
最后，對被并購對象、供應(yīng)商、客戶、員工、監(jiān)管當(dāng)局等一定要保持一個非常透明的政策，世界上其他國家對中國企業(yè)了解有限，如果不夠透明就很容易為各種勢力所利用，因此在整合過程早期要成立交流特別工作組，有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和所有其他主要股東中消除疑慮與不確定的感覺。（中證網(wǎng)）
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