嘗試合伙制

    □于凌波
　　近期，最讓記者留心的消息是，深圳一家券商要在年末拿出 1000 萬元巨額基金設立“員工特別薪酬計劃”，這一計劃將針對30 — 40名業(yè)績突出的員工提供特別獎勵，讓其在已有的薪酬和獎金之外，再獲得一批附加值極高的特別獎勵。在求證這一消息時，該證券公司的負責人還透露了一個更有沖擊力的設想：明年要在內(nèi)部產(chǎn)權改革上做點文章。采用制度手段承認人力資本的價值，嘗試新型產(chǎn)權制度設計方案，并與監(jiān)管部門進行協(xié)調，合理合法地將員工持股做到位。他說：“金融從業(yè)者的夢想就是做一個金融家�！�
　　且不說這位券商負責人的思路在目前的制度環(huán)境下是否只是一個夢想。但在產(chǎn)權領域多做一些嘗試，無疑會對券商這個越來越普通化的行業(yè)里注入興奮劑。
　　證券從業(yè)者大多自視較高，起碼不比律師、會計師的腦袋笨，但卻缺乏這些行業(yè)的職業(yè)歸屬感和自豪感。作為一個人力資本集中的行業(yè)，券商中普遍存在著人員不穩(wěn)定，并對企業(yè)忠誠度低的問題。另外，太多的職別設置和分配不公的現(xiàn)象也嚴重影響了券商的運作效率。從產(chǎn)權改革的角度為券商發(fā)展開辟政策路徑實際上已是迫在眉睫。
　　比如投行業(yè)務被譽為券商的靈魂和核心業(yè)務，雖然有整體利潤目標分紅設計，但往往難以體現(xiàn)激勵效果。只是根據(jù)投資銀行業(yè)務人員所承攬和完成的投資銀行業(yè)務項目實現(xiàn)的毛收入,提取一定比例作為獎勵工資。雖然各家券商在提成比例、收入基數(shù)、提成方式等方面存在一些差異,但整體上是同一性質的激勵方式,如項目純收入獎勵提成和項目費用包干。在實踐中這種方式有很多漏洞，無法實現(xiàn)有效監(jiān)控。另外，包干制容易形成干完走人的問題，也不利于業(yè)務持續(xù)發(fā)展。證券公司需要建立長期有效的激勵機制。
　　雖然目前不少券商開始嘗試業(yè)務董事制或經(jīng)營決策委員會制，但與合伙制比較都是有其形無其實，業(yè)務董事制無法解決投行業(yè)務中存在的核心激勵機制缺乏的問題。業(yè)務董事仍然只相當于一個項目牽頭人。充其量只是對合伙制的模擬化，業(yè)務董事也沒有與公司形成休戚相關、榮辱與共的利益關系。
　　早有券商建議效仿同樣以人力資本為競爭核心的律師和會計師行業(yè)，在投行和并購業(yè)務部門嘗試合伙制。國際頂級券商高盛的發(fā)展歷程也表明：在一個尚未發(fā)展成熟、而券商數(shù)量眾多的市場中，實行合伙制投行是最現(xiàn)實的做法。它將在很大程度上激發(fā)投行資深人士開拓業(yè)務并推出創(chuàng)新模式的興趣。
　　有關券商指出：目前民營資本對證券業(yè)的滲透正在加快。既然已存在證券公司私營化的趨勢，那么將具體業(yè)務部門獨立，實施合伙制也應被提上臺面。另外，忙于為上市公司作MBO嫁衣的券商自身能否MBO的問題也應給予關注。
　　但證券公司MBO目前仍是禁區(qū)，因收購資金來源問題和政策限制使其還僅僅保留在設想層面。但券商管理層有成為其股東的最佳理由。由于行業(yè)的特殊性和專業(yè)化需要，證券公司管理層往往更重視可持續(xù)發(fā)展和品牌建設，但股東卻更注重短期利益。一旦券商管理層可以成為股東，這一產(chǎn)權創(chuàng)新將是證券行業(yè)的活水之源。 

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