論保險(xiǎn)公司運(yùn)作流程改造

一、保險(xiǎn)公司運(yùn)作流程改造的意義
　　運(yùn)作流程是保險(xiǎn)公司經(jīng)營系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它的變化，會引起構(gòu)筑在它之上的組織架構(gòu)、管理系統(tǒng)乃至公司經(jīng)營理念的一連串變化，最終導(dǎo)致整個公司發(fā)生變化。我國保險(xiǎn)公司的許多運(yùn)作流程沉疴累累，如牛負(fù)重，嚴(yán)重削弱了公司創(chuàng)新求變和生存發(fā)展的能力。如果將流程比作企業(yè)經(jīng)營管理的基因，那么，流程改造便可謂企業(yè)強(qiáng)身健體的基因療法。加入WTO將使我國保險(xiǎn)公司面臨著更大的變數(shù)。通過流程改造提高創(chuàng)新應(yīng)變能力，實(shí)屬我國保險(xiǎn)公司當(dāng)務(wù)之急。
　　1997年年中，平安保險(xiǎn)公司重金聘請國際著名的管理顧問公司麥肯錫公司進(jìn)行流程改造，并取得了良好的效果。2000年，平安公司保費(fèi)收入達(dá)到272.45億元，比1997年凈增100多億，年均遞增22%，比同期全行業(yè)保費(fèi)年均遞增速度高8個百分點(diǎn)，稅后利潤10.25億元，占全行業(yè)總利潤一半以上；1997年保費(fèi)收入首次超過太平洋保險(xiǎn)公司，2000年在保費(fèi)和利潤上雙雙超過太平洋保險(xiǎn)公司將近1倍，凈資產(chǎn)收益率達(dá)20.82%，在亞太地區(qū)前25大保險(xiǎn)公司中名列第2。更重要的是，通過流程改造，平安公司建立了創(chuàng)新應(yīng)變的核心競爭優(yōu)勢。流程改造3年來，平安公司在許多方面推陳出新、引領(lǐng)潮流，令同業(yè)震動，世人矚目。尤其是1999年10月23日率先推出壽險(xiǎn)投資連結(jié)商品，成功解決了壽險(xiǎn)經(jīng)營效益與市場吸引力的矛盾，在連續(xù)7次降息沖擊下低迷的壽險(xiǎn)市場上刮起一股罕見的購買熱潮。保監(jiān)會副主席吳小平高度評價(jià)平安公司開發(fā)投資連結(jié)產(chǎn)品的意義，稱贊它標(biāo)志著“中國壽險(xiǎn)業(yè)目前已進(jìn)入傳統(tǒng)壽險(xiǎn)產(chǎn)品向非傳統(tǒng)壽險(xiǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期”，而“這一轉(zhuǎn)變將使中國這個世界上最大的壽險(xiǎn)潛在市場變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)市場”。
　　　　二、保險(xiǎn)公司運(yùn)作流程類型
　　所謂流程，指的就是“一組相關(guān)的工作，總合起來可以創(chuàng)造出符合顧客所需的價(jià)值�！逼髽I(yè)的顧客有外部顧客和內(nèi)部顧客之分，據(jù)此，可以將企業(yè)流程劃分為附加價(jià)值流程和一般作業(yè)流程。其中，附加價(jià)值流程是能夠直接為外部顧客創(chuàng)造價(jià)值的外向流程，包括險(xiǎn)種開發(fā)流程、推銷流程、核保流程、核賠流程、客戶服務(wù)流程等；一般作業(yè)流程則是直接為內(nèi)部顧客創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程，包括人力資源管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、行政辦公流程、組織管理流程等。
　　附加價(jià)值流程與一般作業(yè)流程相輔相成，關(guān)系密切，前者直接與客戶相連，是保險(xiǎn)公司最重要的流程；后者以前者為中心，影響著前者功效的發(fā)揮程度。
　　　　三、我國保險(xiǎn)公司運(yùn)作流程常見問題
　　流程問題即流程的“官能障礙”。由于流程縱貫上下，橫跨部門，對我國保險(xiǎn)公司運(yùn)作流程常見問題，可簡單枚舉如表1。
　　附圖
　　　　四、選擇流程改造目標(biāo)
　　對于諸多流程問題，在改造時(shí)如何進(jìn)行優(yōu)先選擇呢？可以以流程問題的嚴(yán)重性、改造的迫切性、改造的可行性為標(biāo)準(zhǔn)，對流程改造工作進(jìn)行優(yōu)先排序。以某保險(xiǎn)公司銷售管理流程問題為例（見表2）。在這個例子中，前兩個問題顯然應(yīng)該優(yōu)先列為流程改造的目標(biāo)。
　　附圖
　　　　五、描述問題與分析原因
　　對確定下來要解決的問題，要進(jìn)行大致的描述，并分析產(chǎn)生的原因，重點(diǎn)是可控的流程原因，并框出主要原因。分析方法如表3所示。
　　附圖
　　　　六、新流程設(shè)計(jì)
　　流程改造的整體原則是注重結(jié)果甚于工作本身，而流程的最終結(jié)果也就是為內(nèi)外部顧客創(chuàng)造價(jià)值。因此，在設(shè)計(jì)流程時(shí)首先要確認(rèn)顧客，判斷其需求，進(jìn)而決定采用何方式、何程序滿足他們。
　　例如，針對我國保險(xiǎn)公司經(jīng)營管理流程的普遍問題，可以提出新流程設(shè)計(jì)的一般思路如下：
　　1.建立集中客戶服務(wù)的一線業(yè)務(wù)流程
　　在我國保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)流程中，市場營銷、核保承保、開票收費(fèi)、契約變更、理賠處理一般由不同部門負(fù)責(zé)。這種流程符合分工原則和專業(yè)化要求，有利內(nèi)部管理，但也存在著煩瑣復(fù)雜、推諉扯皮、辦事緩慢、客戶和業(yè)務(wù)員意見大等問題。
　　在改造業(yè)務(wù)流程時(shí)，可考慮建立一、二線分開，對客戶提供一人或一站式集中服務(wù)的流程。在業(yè)務(wù)一線，一方面，可以設(shè)立客戶代表制度，業(yè)務(wù)員作為客戶代表，直接辦理客戶投保、續(xù)保、防災(zāi)防損、契約變更以及賠付等大部分事宜，其他小部分難以直接處理的事項(xiàng)，則由業(yè)務(wù)員交由二線技術(shù)后援部門處理；另一方面，可以設(shè)立保險(xiǎn)服務(wù)門店或保險(xiǎn)服務(wù)熱線電話，為客戶的一般需求提供迅速快捷的標(biāo)準(zhǔn)化保險(xiǎn)服務(wù)。
　　2.建立業(yè)務(wù)集中處理的二線管理流程
　　目前，我國保險(xiǎn)公司一般就地分散進(jìn)行核保承保、防災(zāi)理賠和員工培訓(xùn)工作。由于基層條件較差、專業(yè)人才素質(zhì)較低、本位主義作祟等等原因，常常出現(xiàn)業(yè)務(wù)管理效率低、質(zhì)量差、業(yè)務(wù)管控乏力、客戶和業(yè)務(wù)員意見大等問題。
　　徹底解決這些問題的一個重要途徑就是建立業(yè)務(wù)集中處理的二線管理流程。一方面，業(yè)務(wù)管理權(quán)責(zé)上收，基層單位成為單純展業(yè)的營業(yè)部門，另一方面，通過建立公司小型機(jī)系統(tǒng)，進(jìn)行網(wǎng)上統(tǒng)一核保、承保、防災(zāi)理賠和員工培訓(xùn)工作，以保證提供優(yōu)質(zhì)高效的二線服務(wù)。
　　加入WTO以后，面對更激烈的競爭、更高的顧客要求以及更加多變的宏觀環(huán)境，我國保險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究流程改造理論，掌握流程改造這種企業(yè)強(qiáng)身健體的基因療法，從而擁有不斷自我更新的能力，不僅能被動地順應(yīng)市場變化趨勢，而且能主動地引領(lǐng)市場變化潮流，長期保持市場競爭優(yōu)勢，獲得可持續(xù)性發(fā)展。

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