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公司全面預(yù)算管理制度
在快速變化和不斷變革的今天，制度的使用頻率呈上升趨勢，制度是在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規(guī)范。什么樣的制度才是有效的呢？以下是小編整理的公司全面預(yù)算管理制度，歡迎大家分享。
公司全面預(yù)算管理制度1
第1條：預(yù)算是指以價值形式對公司生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動所作的具體安排。全面預(yù)算管理是指對預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱。
第2條：公司預(yù)算年度與會計年度一致。
第3條：公司全面預(yù)算管理的基本任務(wù)：
(一)確定公司的經(jīng)營目標(biāo)并組織實施;
(二)對公司經(jīng)營活動進(jìn)行控制、監(jiān)督和分析。
(三)提高公司管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
第4條：全面預(yù)算管理的基本原則：
(一)量入為出，綜合平衡;
(二)效益優(yōu)先，確保重點(diǎn);
(三)全面預(yù)算，過程控制;
(四)權(quán)責(zé)明確，分級實施;
(五)規(guī)范運(yùn)作，防范風(fēng)險。
第5條：本管理規(guī)定適用于公司各級核算單位，主要包括公司總部職能部門及二級核算單位。
第6條：全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)
(一)公司建立全面預(yù)算管理小組、預(yù)算責(zé)任部門構(gòu)成的兩級預(yù)算管理體系。
(二)公司全面預(yù)算管理小組是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)，審批公司年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案，審查預(yù)算執(zhí)行情況報告并組織預(yù)算考核與監(jiān)督。
(三)公司成立全面預(yù)算管理小組，由總經(jīng)理及公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成，預(yù)算管理小組組長由總經(jīng)理擔(dān)任。
(四)全面預(yù)算管理小組的辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在公司財務(wù)資金部，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、初審、平衡、調(diào)整和考核等具體工作，并跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異，提出改進(jìn)措施和建議。
(五)公司總部各部門及二級內(nèi)部核算單位為預(yù)算責(zé)任部門，負(fù)責(zé)本部門分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行和控制等工作，并配合公司財務(wù)資金部做好公司總體預(yù)算的綜合平衡及預(yù)算分析。
(六)公司各部門之間的預(yù)算管理權(quán)限，必須劃分清楚，做到權(quán)責(zé)明確。各部門根據(jù)工作需要專人負(fù)責(zé)本部門分管業(yè)務(wù)的預(yù)算管理工作。
(七)全面預(yù)算管理組織的組成、職責(zé)：
1、公司全面預(yù)算管理小組：
組長：總經(jīng)理
副組長：公司各分管領(lǐng)導(dǎo)
組員：財務(wù)資金部部長：商務(wù)合約部部長
2、預(yù)算責(zé)任部門：
主任：公司總部部門負(fù)責(zé)人，二級單位負(fù)責(zé)人
成員：二級單位生產(chǎn)副經(jīng)理，：商務(wù)副經(jīng)理，二級單位財務(wù)負(fù)責(zé)人，：總部部門預(yù)算管理專員
3、全面預(yù)算管理小組的職責(zé)：
(1)決定公司的經(jīng)營目標(biāo)及方針;
(2)審查公司各預(yù)算責(zé)任部門初步預(yù)算并討論建議修正事項;
(3)協(xié)調(diào)各部門間的矛盾或分歧事項;
(4)預(yù)算的核準(zhǔn);
(5)環(huán)境變更時，預(yù)算的修改及經(jīng)營方針的變更;
(6)接受并分析預(yù)算執(zhí)行報告。
4、全面預(yù)算管理小組的辦事機(jī)構(gòu)(財務(wù)資金部)職責(zé)：
(1)提供各預(yù)算責(zé)任部門編制預(yù)算所需的表單格式及進(jìn)度表等;
(2)提供各預(yù)算責(zé)任部門所需的生產(chǎn)、收入成本與費(fèi)用等資料以供編制預(yù)算的參考;
(3)督促預(yù)算管理編制的進(jìn)度;提出建議事項，交預(yù)算管理小組;
(4)比較與分析實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況;
(5)督促各部門切實執(zhí)行預(yù)算有關(guān)事宜;
(6)其他有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項。
第7條：全面預(yù)算管理的范圍與內(nèi)容
(一)公司所有涉及價值形式的經(jīng)營管理活動，都應(yīng)納入全面預(yù)算管理，明確預(yù)算目標(biāo)，實現(xiàn)預(yù)算控制。
(二)公司全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)、以財務(wù)管理為核心、以資金管理為重點(diǎn)，全面控制公司經(jīng)濟(jì)活動。
(三)公司全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括：
預(yù)算體系主要以年度預(yù)算為主，季度及月度預(yù)算為輔，主要包括：1、綜合預(yù)算;2、損益預(yù)算;3、現(xiàn)金流量預(yù)算;4、資本性收支預(yù)算。
(四)綜合預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)財務(wù)狀況目標(biāo)的財務(wù)綜合性預(yù)算，具體包括主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、利潤預(yù)算、應(yīng)收款項回收預(yù)算等，由各級財務(wù)負(fù)責(zé)編制。
(五)損益預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)及其構(gòu)成要素的財務(wù)安排，包括主營業(yè)務(wù)預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算等。
(六)現(xiàn)金流量預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)各預(yù)算管理部門現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其利用狀況的財務(wù)安排，包括經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)算、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)算和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)算。
(七)資本性收支預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)資本性來源及資本性支出的財務(wù)安排，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算。
第8條：公司預(yù)算編制的主要依據(jù)：
(一)建五[20xx234號《中國建筑第五工程局預(yù)算管理辦法》;
(二)局下達(dá)的下一年度主要預(yù)算指標(biāo);
(三)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo);
(四)公司年度經(jīng)營計劃;
(五)公司確定的年度預(yù)算編制原則和要求;
(六)以前年度公司預(yù)算執(zhí)行情況。
第9條：公司預(yù)算的編制程序：
(一)公司年度工作會確定預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo);
(二)公司財務(wù)資金部根據(jù)公司預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo)，于每年12月初制定印發(fā)公司預(yù)算編制綱要，確定公司下一年度預(yù)算編制的原則和要求;
(三)各預(yù)算責(zé)任部門按照統(tǒng)一格式，編制本部門歸口管理業(yè)務(wù)的下一年度預(yù)算草案，于每年12月20日前報送公司財務(wù)資金部;
(四)公司財務(wù)資金部對各項預(yù)算責(zé)任部門提交的預(yù)算草案方案進(jìn)行初審、匯總和平衡，并就平衡過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，提出初步調(diào)整的建議，在此基礎(chǔ)上提出公司下一年度預(yù)算草案，于次年元月5日前報公司全面預(yù)算管理小組審查。
第10條：公司預(yù)算的`審批程序：
(一)公司全面預(yù)算管理小組于次年元月15日前召開預(yù)算管理小組會議，審查公司下一年度預(yù)算草案。對未能通過全面預(yù)算管理小組審查的項目，有關(guān)預(yù)算責(zé)任部門應(yīng)立即進(jìn)行調(diào)整;
(二)經(jīng)公司全面預(yù)算管理小組審批后的公司下一年度整體預(yù)算，公司財務(wù)資金部應(yīng)于3個工作日將公司年度整體預(yù)算提交公司綜合辦公室予以文件形式下發(fā)到各預(yù)算管理部門。
第11條：公司預(yù)算的主要編制要求：
(一)各預(yù)算責(zé)任部門在編制預(yù)算草案時，要本著嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實、積極穩(wěn)妥、留有余地的原則，充分考慮預(yù)算的指導(dǎo)性，編制的預(yù)算草案要事實求是，確實可行。
(二)各預(yù)算編制人員要加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，在編制預(yù)算草案時要注重各預(yù)算指標(biāo)之間的相互銜接和平衡關(guān)系，專業(yè)預(yù)算要以綜合預(yù)算為基礎(chǔ)，保證所編制的預(yù)算草案及時、科學(xué)、正確。
(三)各預(yù)算責(zé)任部門在編制年度預(yù)算草案時，要注重各項預(yù)算指標(biāo)之間的可比性。要注重各預(yù)算指標(biāo)的縱向比較，即與本部門上年度實際發(fā)生數(shù)及歷史最好水平之間的比較;要注重各預(yù)算指標(biāo)的橫向比較，即與公司內(nèi)部最好單位的比較，與公司平均水平的比較及與同行業(yè)好的單位比較。
(四)各預(yù)算責(zé)任部門在編制現(xiàn)金流量預(yù)算時，要做到以收定支，確保完成對公司各項費(fèi)用的現(xiàn)金上繳，且現(xiàn)金上繳計劃必須到月;要嚴(yán)格控制超預(yù)算資金支付，對于超預(yù)算資金支付，必須由預(yù)算責(zé)任部門提出書面資料申請追加預(yù)算上報公司財務(wù)資金部初審，并經(jīng)公司全面預(yù)算管理小組審批同意后方可支付，否則，財務(wù)資金部對于超額預(yù)算資金有權(quán)拒絕支付。
第12條：預(yù)算的執(zhí)行與控制
(一)公司預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算責(zé)任部門必須認(rèn)真組織實施。
(二)公司預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本依據(jù)，各預(yù)算責(zé)任部門應(yīng)會同公司財務(wù)資金部將年度預(yù)算分解為季度預(yù)算和月度預(yù)算，原則上在每季度初10日內(nèi)和月度初5日內(nèi)下達(dá)，以確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。
(三)預(yù)算內(nèi)資金的撥付(限二級核算單位預(yù)算責(zé)任部門)
1、預(yù)算內(nèi)資金撥付的基本條件：
(1)預(yù)算責(zé)任部門月度預(yù)算;
(2)項目總包合同、分包合同(勞務(wù)合同)材料采購等合同;
(3)填寫《項目月度資金計劃收支審批表》等資金報表;
(4)按照《公司資金管理辦法》需要提供的其他有關(guān)憑證。
2、預(yù)算內(nèi)資金撥付的程序：
(1)由預(yù)算責(zé)任部門填寫《項目月度資金計劃收支審批表》，并附相關(guān)文件、合同或資料，上報公司財務(wù)資金部;
(2)經(jīng)公司財務(wù)資金部初審后，各預(yù)算責(zé)任部門有關(guān)人員及部門主任簽字確認(rèn)并加蓋公章后傳真至公司財務(wù)資金部;
(3)提交公司總部各職能部門審核、公司各業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審批，最后由公司總經(jīng)理核準(zhǔn)后，辦理撥付手續(xù)。
3、公司原則上不出借資金。
(四)公司建立預(yù)算執(zhí)行情況季度分析報告制度。各預(yù)算責(zé)任部門應(yīng)于每季度終了10日內(nèi)將預(yù)算執(zhí)行分析報告送公司財務(wù)資金部。由公司財務(wù)資金部全面分析每季度預(yù)算執(zhí)行情況，并提出對策和建議，提交公司全面預(yù)算管理小組。由全面預(yù)算管理小組決定召開預(yù)算管理小組會議審議。
(五)年度終了，各預(yù)算責(zé)任部門應(yīng)清理當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況，送公司財務(wù)資金部初審、匯總后編制當(dāng)年的公司預(yù)算執(zhí)行報告，報全面預(yù)算管理小組審批。
第13條：預(yù)算的調(diào)整
(一)公司正式批準(zhǔn)執(zhí)行的預(yù)算，在預(yù)算期內(nèi)一般不予調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策原因等客觀因素發(fā)生重大變化，致使預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算。
(二)預(yù)算調(diào)整的基本原則：
1、目標(biāo)一致原則，即預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的要求;
2、講求效益原則，即預(yù)算調(diào)整方案在經(jīng)濟(jì)上應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化;
3、責(zé)任落實原則，即對常規(guī)事項產(chǎn)生的預(yù)算執(zhí)行差異，應(yīng)當(dāng)責(zé)成預(yù)算執(zhí)行單位采取措施加以解決;
4、例外管理原則，即將預(yù)算調(diào)整的重點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵差異方面。
5、先有預(yù)算、后有支出。
6、收支平衡原則。
7、節(jié)約就是創(chuàng)收。
(三)預(yù)算調(diào)整的程序：
1、預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任部門不得在總預(yù)算控制的前提下，在預(yù)算內(nèi)容之間進(jìn)行調(diào)整;
2、預(yù)算調(diào)整實行逐項審查、逐級審批制度;
3、預(yù)算調(diào)整的申請部門向公司財務(wù)資金部提出預(yù)算調(diào)整建議;
4、公司財務(wù)資金部對申請調(diào)整項目進(jìn)行初審、協(xié)調(diào)和平衡，提出預(yù)算調(diào)整方案，上報公司全面預(yù)算管理小組審批;
5、預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)批準(zhǔn)后，由公司財務(wù)資金部下達(dá)給各預(yù)算部門。
第14條：管理費(fèi)用預(yù)算管理
(一)管理費(fèi)用預(yù)算控制原則：
1、預(yù)算控制，計劃開支;歸口管理，責(zé)任明晰;定期反饋，季度和年度考核。
2、根據(jù)管理費(fèi)用的性質(zhì)分為固定費(fèi)用和變動費(fèi)用。對固定費(fèi)用實行集中總額控制，對變動費(fèi)用實行歸口計劃管理。
3、公司總部機(jī)關(guān)按照各部門的管理職能，落實管理費(fèi)用歸口預(yù)算管理責(zé)任部門，實施計劃管理。
4、各部門應(yīng)嚴(yán)格按照公司總經(jīng)理核準(zhǔn)的部門控制費(fèi)用預(yù)算，計劃開支，對部門控制費(fèi)用的年度考核結(jié)果納入對部門的年度績效考核。
(二)管理費(fèi)用的管理程序：
1、公司財務(wù)資金部依據(jù)公司年度經(jīng)營預(yù)算和利潤目標(biāo)，考慮本年度的正常因素測定年度管理費(fèi)用總額，核定總部各項費(fèi)用的控制額度。
2、部門控制費(fèi)用由各部門根據(jù)下年度總的工作計劃和人員情況，對本部門年度所需的辦公用品、物料消耗、召開專題會議次數(shù)和人數(shù)、電話費(fèi)開支數(shù)、計劃出差數(shù)和有可能發(fā)生的對外業(yè)務(wù)招待和會議招待，綜合后確定下年度的年度預(yù)算。
3、固定費(fèi)用的預(yù)算由公司財務(wù)資金部主編，綜合辦公室等有關(guān)部門配合。
4、公司財務(wù)資金部在部門控制費(fèi)用預(yù)算和固定費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制公司總部機(jī)關(guān)下年度管理費(fèi)用預(yù)算，并根據(jù)年度管理費(fèi)用預(yù)算，編制資金收支預(yù)算。
5、對于固定費(fèi)用由相關(guān)部門按照規(guī)定的費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和管理程序進(jìn)行審核批準(zhǔn)后，控制開支。
6、對于變動費(fèi)用實行統(tǒng)一歸口管理與費(fèi)用預(yù)算包干相結(jié)合的方式進(jìn)行控制，按照核定的年度預(yù)算總額制定月度開支預(yù)算，報公司全面預(yù)算管理小組審批后，由財務(wù)資金部按照月度預(yù)算控制開支。
第15條：資本性收支預(yù)算管理
(一)資本性收入預(yù)算是對預(yù)算期內(nèi)可用于資本性投資活動的資金來源的財務(wù)安排，主要包括內(nèi)部資金來源預(yù)算。
(二)資本性支出預(yù)算是對預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動預(yù)計產(chǎn)生的現(xiàn)金支付的財務(wù)安排，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算。
1、固定資產(chǎn)投資預(yù)算包括生產(chǎn)類固定資產(chǎn)購置預(yù)算和管理類固定資產(chǎn)購置預(yù)算。
2、生產(chǎn)類固定資產(chǎn)購置預(yù)算由公司項目管理部負(fù)責(zé)，管理類固定資產(chǎn)購置預(yù)算由綜合辦公室和項目管理部共同負(fù)責(zé)。
3、其他資本性支出主要包括對處理重大事故、自然災(zāi)害所需的恢復(fù)性投入。
(三)公司財務(wù)資金部負(fù)責(zé)按照本章的上述具體預(yù)算項目編制資本性收支預(yù)算表，并負(fù)責(zé)對資本性收支預(yù)算進(jìn)行初步平衡。
第16條：現(xiàn)金流量預(yù)算管理
(一)現(xiàn)金流量預(yù)算由各單位財務(wù)根據(jù)損益預(yù)算和資本性收支預(yù)算的分析編制。
(二)現(xiàn)金流量預(yù)算經(jīng)審批后，由各單位財務(wù)按照審批的預(yù)算對公司現(xiàn)金流量實施統(tǒng)一調(diào)度;各預(yù)算責(zé)任部門配合本單位財務(wù)加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的控制。
(三)公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格按照現(xiàn)金流量預(yù)算組織和監(jiān)控預(yù)算資金的收付，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支出，保證公司有足夠的資金用于必需的支付。
第17條：預(yù)算的考核與監(jiān)督
(一)預(yù)算的考核辦法主要內(nèi)容：
1、預(yù)算責(zé)任人為各預(yù)算責(zé)任部門的負(fù)責(zé)人。
2、公司預(yù)算考核采取季度、半年度及年度考核方式，公司總部各預(yù)算責(zé)任部門按每季度、半年度及年度考核，二級單位預(yù)算責(zé)任部門按半年度和年度考核，由公司財務(wù)資金部會同綜合辦公室進(jìn)行。
3、根據(jù)半年度或年度預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的差異水平，對各預(yù)算責(zé)任部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評價，評價結(jié)果作為各部門負(fù)責(zé)人及所在部門年度工作業(yè)績考核的重要依據(jù)。
(二)預(yù)算監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容為：
1、預(yù)算是否符合國家財經(jīng)法規(guī)和公司各項預(yù)算管理規(guī)定;
2、各項財務(wù)收支是否全部納入公司預(yù)算管理;
3、預(yù)算資金是否切實按照預(yù)算規(guī)定使用;
4、各預(yù)算責(zé)任部門的內(nèi)部控制執(zhí)行是否到位等。
公司全面預(yù)算管理制度2
1、為了加強(qiáng)公司全面預(yù)算管理工作，減少經(jīng)營風(fēng)險，使經(jīng)營活動目標(biāo)化，提高管理工作的效率和效益，結(jié)合公司實際情況，制定本制度。
2、全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定年度經(jīng)營目標(biāo)，逐層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，自始至終地將各個經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動全過程進(jìn)行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理是對預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱。
3、全面預(yù)算管理方法一般是增量預(yù)算方法、零基預(yù)算方法、滾動預(yù)算方法。公司實行是自下而上的預(yù)算編制制度。財務(wù)部門負(fù)責(zé)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡和整體預(yù)算的平衡核算工作，本公司各部門的預(yù)算方案進(jìn)行匯總，并編制本公司的.總預(yù)算。
4、全面預(yù)算編制的總體流程：公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)→組織架構(gòu)變更或重新規(guī)劃→銷售(業(yè)務(wù))部門年度銷售故事(經(jīng)營方針、總體目標(biāo)、細(xì)分目標(biāo)、有關(guān)政策、保證措施)→各職能部門預(yù)算→生產(chǎn)成本預(yù)算→財務(wù)部門預(yù)算匯總平衡→損益表預(yù)算→流量表預(yù)算→資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算→報審全面預(yù)算→獲批→執(zhí)行→考核各部門
5、預(yù)算的變更：各部門的主管和財務(wù)人員向總經(jīng)辦公提出追加和追減預(yù)算的申請→對預(yù)算變更的合理性、可行性、必要性進(jìn)行審核，如不符合要求，或不予通過或返回重新修訂→獲批→執(zhí)行→考核該部門
6、銷售(業(yè)務(wù))部門年度銷售故事構(gòu)成：
(一)總經(jīng)辦下達(dá)的利潤目標(biāo)、銷售任務(wù)或計劃
(二)近幾個月公司的銷售情況，包括區(qū)域、數(shù)量、結(jié)構(gòu)、平均單價等;
(三)上年同期銷售情況，包括銷售區(qū)域、數(shù)量、結(jié)構(gòu)、平均單價等;
(四)最近市場預(yù)測情況;
(五)公司的銷售政策和策略(如促銷策略、返利和價格政策、廣告投入、營銷變化等);
(六)公司的銷售策略和要求(具體內(nèi)容同上);
(七)商品總體的價格變化情況或價格調(diào)查情況;
(八)公司外部環(huán)境的變化，如不同的季節(jié)、競爭對手的變化等分析
(九)營銷隊伍的素質(zhì)及穩(wěn)定性等;
(十)其它影響因素。
(十一)應(yīng)按商品或勞務(wù)的類別分別填列，能明細(xì)到具體商品或勞務(wù)的，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化到每一個月。
7、生產(chǎn)成本的預(yù)算編制(凱利不執(zhí)行，但必須充分考慮市場采購成本的變化和資金運(yùn)作給公司采購成本帶來的優(yōu)勢)
一、固定成本項目數(shù)據(jù)分析，匯總出單位固定成本
二、變動成本項目數(shù)據(jù)分析，找出產(chǎn)品成本變動共性，編制出變動成本計算模板
三、固定成本和變動成本分析準(zhǔn)備好以后，需要對預(yù)算模板進(jìn)行設(shè)計，利用EXCEL電子表格靈活性，將數(shù)據(jù)分項目設(shè)計好，設(shè)計好計算公式。
四、根據(jù)單位固定成本、變動成本(合計稱為：總單位成本)計算產(chǎn)品預(yù)算保本成本和預(yù)算銷售成本。
8、其他職能部門的預(yù)算編制：除銷售業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)部門各自編制年度預(yù)算外，其他的職能部門年度預(yù)算由財務(wù)部門協(xié)助編制。主要是預(yù)算費(fèi)用：營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用三大部分。
9、財務(wù)部門編制預(yù)算損益表、預(yù)算流量表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。
10、財務(wù)部門預(yù)算的控制：
(一)建立責(zé)任中心。各部門應(yīng)建立健全預(yù)算責(zé)任中心，將各類預(yù)算責(zé)任落實到具體的單位和每一個人。
1、銷售預(yù)算、毛利預(yù)算、銷售費(fèi)用(應(yīng)劃分出銷售費(fèi)用)由銷售業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)執(zhí)行、落實，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任;
2、現(xiàn)金預(yù)算，財務(wù)費(fèi)用預(yù)算由財務(wù)部門負(fù)責(zé)落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任;
3、管理費(fèi)用(除財務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用以外的費(fèi)用)預(yù)算，由各職能部門負(fù)責(zé)落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任;
4、采購預(yù)算、毛利預(yù)算、資金周轉(zhuǎn)、付款率、采購價格、期末庫存預(yù)算，由采購部門落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任;
5、預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)主管人員進(jìn)行及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，通過每月實際發(fā)生財務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)對比，形成預(yù)算差異分析報告，差異分析及原因的說明由各責(zé)任部門主管作出。預(yù)算差異分析報告分臨時性報告和定期報告。對重大差異和問題要及時報告(臨時報告)，要搞好旬分析報告。對月度和年度分析報告要全面分析，并于按規(guī)定時間報總經(jīng)辦�？偨�(jīng)辦與財務(wù)部人員共同分析找出經(jīng)營的盈虧控制點(diǎn)與利潤的開發(fā)點(diǎn)、增長點(diǎn)。
11、本制度由總經(jīng)理簽字后即日生效并執(zhí)行。
公司全面預(yù)算管理制度3
第1章總則
第1條為公司建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制，通過全面預(yù)算管理工作的推動來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務(wù)管理行為，制訂本管理制度。
第2條全面預(yù)算是對企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。
第3條管理原則
1.經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理，全員參與、綜合平衡；
2.預(yù)算管理應(yīng)以完成企業(yè)經(jīng)營計劃目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)；
3.“量入為出”和“輕重緩急”相結(jié)合工作方法；
4.“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合預(yù)算編制流程；
5.符合真實性和可行性原則；
6.實行重大事項、例外事項預(yù)算報告制度和開展預(yù)算執(zhí)行情況分析。
第2章預(yù)算管理組織體系
第4條預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會（以下簡稱“預(yù)委會”）是企業(yè)預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和各部門負(fù)責(zé)人組成。其主要職責(zé)為：
1．負(fù)責(zé)主持制定、修訂企業(yè)有關(guān)預(yù)算管理的制度或辦法；
2．討論決定企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算中上報的預(yù)算指標(biāo)；
3．討論決定企業(yè)預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案；
4．討論決定企業(yè)年度預(yù)算考核指標(biāo)的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。
5．審議分析預(yù)算執(zhí)行報告。
第5條預(yù)算監(jiān)督部門
財務(wù)部是全面預(yù)算的`監(jiān)督部門，其主要職責(zé)為：
1．匯總編制公司預(yù)算、調(diào)整預(yù)算方案；
2．協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門預(yù)算統(tǒng)計人員工作；
3．復(fù)核預(yù)算外付款申請是否經(jīng)過適當(dāng)審批；
4．匯總編制公司預(yù)算執(zhí)行報告；
5．定期向預(yù)算委員會反映預(yù)算執(zhí)行中的問題，提出預(yù)算工作改進(jìn)的意見與建議。
第6條預(yù)算責(zé)任單位企業(yè)各部門是全面預(yù)算的責(zé)任單位，其主要職責(zé)為：
1．編制部門預(yù)算；
2．執(zhí)行、統(tǒng)計本部門預(yù)算，并控制預(yù)算實施；
3．申請調(diào)整預(yù)算；
4．接受上級預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核。
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