實施方案范文

實施方案范文
　　
　　一、指導思想
　　
　　按照集團提出強總部項目管理的總體部署和要求，結合公司發(fā)展現狀與特點，以“三支持、四集中、兩控制”為核心內容；以推進項目規(guī)范化、信息化管理為目標：強化總部服務功能、集約經營和管控責任；把項目部打造成為成本中心、項目執(zhí)行中心和實施主體：將總部構建成為利潤中心、項目決策中心和管控主體：使總部真正成為培育和引領企業(yè)核心競爭力的龍頭。
　　
　　二、存在的障礙及基本對策
　　
　�。ㄒ唬┐嬖诘恼系K
　　
　　1、管理中的慣性思維，對強總部項目管理新模式有一定的排斥性。
　　
　　2、對強總部認識不到位、觀念轉變慢、受既得利益牽制的問題。
　　
　　3、實施強總部項目管理新模式的心理準備不足，缺乏“兩級管控，一級核算”的管控經驗。
　　
　　4、總部人才結構不太合理，主要是缺乏熟悉項目經營管理的行家里手，短期內難以得到解決。
　　
　　5、少數員工有畏難心理，對強總部信心不足，抱懷疑、觀望態(tài)度。
　　
　　（二）基本對策
　　
　　1、加強對集團強總部項目管理制度體系的學習宣貫，在員工中開展培訓，營造強總部項目管理的氛圍。
　　
　　2、理解消化集團強總部項目管理制度體系，結合實際，創(chuàng)新與完善公司相關管理細則。
　　
　　3、學習與借鑒先進施工企業(yè)的項目管理經驗，培育新管控，改進舊模式，穩(wěn)步推進新老項目管控模式的交替。
　　
　　4、在公司總經理的領導下，分別明確項目管理新老模式的負責人，確保新模式的循序漸進、老模式的平穩(wěn)終結。
　　
　　5、明晰新舊體制運行與交替路徑，推進“兩級管控，一級核算”及“法人管項目”新體制的落地，逐步改進舊的“多級管控，多級核算”模式； (范文網　www.gymyzhishaji.com) 逐步規(guī)范組織結構管理，到2013年，公司項目管理組織結構規(guī)范程度達到零中間層標準，實現總部與市場的零距離對接。
　　
　　6、完善項目管理責權利對等機制，優(yōu)化人才配置，培育強總部項目管理團隊；加強硬件設施等方面的建設，涵養(yǎng)人才成長與發(fā)展的環(huán)境，為培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新人才奠定基礎。

　　三、組織領導
　　
　　1、成立公司強總部項目管理領導小組
　　
　　組長：胡建軍
　　
　　副組長：謝幫銀
　　
　　成員：肖云亮、路惠明、胡建偉、寧偉志、付燕、黎勝良、薛滄洋、龍鐵橋。
　　
　　2、領導小組下設制度機構組、人力資源組、綜合宣傳組。胡建軍分管制度機構組，謝幫銀分管人力資源組，胡建偉分管綜合宣傳組。其職責分工是：
　　
　�、胖贫葯C構組由辦公室、管理審計部負責人及相關人員組成，主要負責公司管理制度的編制、組織架構、人員總編制、有關職級職數、部室職責職能的設計。
　　
　�、迫肆�資源組由人力資源部負責人及相關人員組成，主要負責公司各部室、各子分公司及項目部定編、定員、定崗以及各崗位職責的設計；負責人員的競聘上崗以及培訓、轉崗、分流配置等工作。
　　
　�、蔷C合宣傳組由黨群工作部負責人及相關人員組成，主要負責公司強總部項目管理實施過程中的宣傳、發(fā)動及思想政治工作。
　　
　　3、關于項目管理新老模式交替的工作分工�？紤]到目前新老模式的運行處在相輔相成、不可偏廢階段，為保證兩不誤，對新模式推行與老模式交替的工作分工如下：
　　
　�、哦�事長兼總經理胡建軍：為新模式推行與老模式交替的總負責人，在新舊體系交替過程中，工作重心放在老項目的運營與平穩(wěn)過渡上，確保舊模式向新模式的順利交替。
　　
　�、泣h委書記謝幫銀：協(xié)助總經理做好新模式的推行工作，公司各部室按照強總部運行的分項方案及項目管理職能路徑予以推進。
　　
　　四.推行實施的分項方案
　　
　　1、公司強總部組織機構建議。設“十一部一室”：辦公室、黨群工作部、人力資源部、紀檢監(jiān)察部、管理審計部、市場經營部、成本預結算部、財務部、工程管理部、技術信息部、安全環(huán)保部、采購管理部。其中工程管理部、技術信息部合署辦公，實行兩塊牌子一套人馬。
　　
　　2、總部部室定編定員建議。除10名公司領導外，總部部室人員總編制暫時控制在現有的113人以內。下一步將依據集團對各部室職能職責的劃分進行人員的調整，各部室現有人數情況如下：
　　
　　⑴辦公室15人；
　　
　　⑵黨群工作部10人；
　　
　�、侨肆�資源部9人；
　　
　�、燃o檢監(jiān)察部7人；
　　
　�、晒芾韺徲嫴�7人；
　　
　�、适袌鼋洜I部12人；
　　
　�、顺杀绢A結算部22人；
　　
　�、特攧詹�11人；
　　
　　⑼工程（技術信息）管理部9人；
　　
　　⑽安全環(huán)保部6人；
　　
　�、喜少徆芾聿�5人。
　　
　　3、部室負責人崗位編制基本原則。公司總部各部室負責人的崗位編制，分別按照各部室總編制控制；部室10人（含10人）以下設1正1副；部室11人（含11人）以上設1正2副。
　　
　　4、硬件設施建設。
　　
　�、趴偛哭k公樓設株洲市紅旗中路嘉盛華府456號；
　　
　�、茊紊砉�寓設株洲市荷塘區(qū)紅旗北路新城一號，建筑面積約1500平方米，可容納單身員工60名。
　　
　　5、強總部建安項目的選擇。根據強總部項目管理模式要求，擬將以下項目首批納入強總部項目管理體系：
　　
　�、潘拇ㄍ�遠360㎡燒結項目，簽約量約1個億；
　　
　�、浦貞c鋼廠1350m³；高爐項目，簽約量約1.5～2個億；
　　
　�、潜本┻|寧大廈項目，簽約量約1.6個億；
　　
　�、扔颜x房地產康馨家園項目，簽約量約1.5～2個億。
　　
　　6、強總部項目管理體系的啟動與考核。
　　
　　⑴項目啟動。①公司總部及時與業(yè)主及內部相關人員溝通明確，闡述有關要求，并獲得相關支持；②明確項目目標和定位；③召開開工會或項目管理策劃交底會，統(tǒng)一思想，明確強總部項目管理工作標準及運作制度。
　　
　�、祈椖靠己�。依據強總部項目管理工作標準運行考核規(guī)定，公司將細化考核辦法，并按照強總部項目管理考核模塊，從以下11個方面擬對總部各部室及項目部予以考核。
　　
　�、俳M織管理：項目部部門設置；項目部部門負責人配置；項目部組建；分公司組織管理。
　　
　�、陧椖坎邉潱菏袌鼋洜I策劃編制與執(zhí)行；項目實施策劃編制與執(zhí)行；項目交竣工策劃編制與執(zhí)行。
　　
　�、凼袌鼋洜I支持：承接的項目質量；市場經營計劃編制與執(zhí)行；業(yè)務信息立項及跟蹤管理；項目投（議）標管理；主合同簽訂與交底；客戶關系管理執(zhí)行；市場開拓獎勵方案制定與執(zhí)行。
　　
　�、苋肆�資源支持：人力資源整體規(guī)劃；項目部人力資源配置；定崗定編；人力資源的激勵；項目解散后人員分流管理。
　　
　�、菁夹g支持：技術投入的年度預算編制；施工技術資料支持與管理；技術進步與成果推廣；總部技術信息支持。
　　
　�、薏少徏�中管理：物資采購權限規(guī)定的執(zhí)行；采購計劃的編制與執(zhí)行；《合格供應商名錄》建立、更新與應用；采購招標；采購合同的簽訂與管理；物資配送、驗收、結算；供應商的評價。
　　
　�、咦赓U集中管理：租賃權限規(guī)定的執(zhí)行；租賃計劃的編制與執(zhí)行；《合格供應商名錄》建立、更新與應用；租賃招標；租賃合同的簽訂與管理；配送、驗收、結算；供應商的評價；自有設備資產的保值增值。
　　
　�、喾职�集中管理：分包權限規(guī)定的執(zhí)行；分包計劃的編制與執(zhí)行；《合格分包商名錄》建立、更新與應用；分包招標；分包合同的簽訂與管理；分包隊伍的現場管理、考核；分包結算；分包商的評價。
　　
　�、豳Y金集中管理：項目財務人員管理；項目成本核算；資金賬戶管理；資金預算管理；資金收入管理；資金支付管理。
　　
　�、忸A結算控制：項目預結算人員管理；項目各項預算的編制與執(zhí)行；項目各項結算工作安排與執(zhí)行；預結算資料管理。
　　
　　⑪；責任成本控制：項目成本管理策劃；項目成本控制；項目成本分析與考核；項目成本總結報告。
　　
　　6.強總部項目管理制度建設。公司擬制組織與行政、黨群工作、紀檢監(jiān)察、人力資源、市場營銷、商務合約、工程、技術、財務、項目等10個管理手冊，共計100余個管理辦法。為對接集團強總部項目管理體系，以上公司管理手冊將按集團強總部項目“兩級管控，一級核算”模式予以修編，修編后的管理手冊計劃在四季度初頒發(fā)。
　　
　　五、公司強總部項目管理運行的路徑
　　
　　1、法人管項目體制運行路徑。
　　
　　一是逐步推進公司法人管項目體制。即從2011年9月份開始，凡公司新開工項目，一律納入強總部項目管理體系。并實施“兩級管控、一級核算”模式，公司總部為利潤中心、經營成本控制中心，主要實施項目經營與效益的管控；項目部為施工生產成本中心，主要實施項目施工組織與責任成本的管控。
　　
　　二是逐步改進公司原有項目管理體制。即2011年8月份以前，凡公司在建項目，不納入強總部項目管理體系，依然按原有的項目管控模式運行；但老項目終結后，其原有的項目管理體制不再延續(xù)，若再接續(xù)新的項目，則新項目一律納入公司法人管項目體系。
　　
　　三是先行撤銷部分分公司。即從2012年開始，撤銷項目管理分公司，并視情組建項目部；撤銷物資設備租賃分公司，建議并入集團租賃公司。
　　
　　四是保留下來的安裝分公司、鋼結構分公司和各區(qū)域分公司，其定位與運營按集團的要求進行。
　　
　　2、強總部項目管理各階段職能運行路徑
　　
　�、彭椖拷洜I開拓階段。
　　
　�、偈袌鼋洜I部：編制市場開拓計劃，制定業(yè)務承接范圍與標準；負責所有業(yè)務信息的匯總；進行業(yè)務信息的評審立項；組織市場策劃的編制。
　　
　�、诠芾韺徲嫴浚贺撠燀椖拷洜I開拓全過程的風險管理。
　　
　�、坜k公室：組織市場策劃的審議。
　　
　�、祈椖客稑穗A段。
　　
　�、偈袌鼋洜I部：負責投標資料的準備；組織投標預審與投標評審；負責投標的實施。
　　
　�、诔杀绢A結算部：進行成本預測，負責商務標的編制。
　　
　　③工程管理部：負責技術標的編制。
　　
　�、芄芾韺徲嫴浚贺撠熗稑斯ぷ髦械姆�律事務。
　　
　�、菁o檢監(jiān)察部：負責對投標過程進行監(jiān)管。
　　
　�、琼椖亢贤�簽訂階段。
　　
　�、偈袌鼋洜I部：進行合同的起草、洽談；組織合同的評審與簽訂。
　　
　�、软椖坎拷M建階段。
　　
　�、俎k公室：歸口管理項目部的組建。
　　
　�、谌肆�資源部：組織項目經理的競聘；協(xié)助項目經理完成項目部的人員配備工作。
　　
　　⑸項目實施策劃階段。
　　
　　①公司總經理：為項目實施策劃總負責人。
　　
　　②辦公室：為項目實施策劃的組織部門；組織項目策劃書的審批。
　　
　�、酃こ坦芾聿浚簠f(xié)同技術信息部、項目部編制施工方案、專項方案、交竣工方案等。
　　
　　④市場經營部：負責合同交底等相關事項。
　　
　�、莩杀绢A結算部：編制施工預算，總成本計劃。
　　
　�、薏少徆芾聿浚壕幹莆镔Y采購、租賃、分包總計劃，及相應的成本控制計劃。
　　
　�、适┕ど�產階段。
　　
　�、俟芾韺徲嫴浚航M織《項目管理目標責任書》的簽訂。
　　
　�、诓少徆芾聿浚贺撠煵少�、租賃、分包工作。
　　
　�、圬攧詹浚贺撠燀椖抠Y金的收支管理。
　　
　�、芗夹g信息部：負責項目施工與技術管理的支持與服務。
　　
　�、莅踩�環(huán)保部：負責項目安全管理、文明施工和環(huán)境保護等工作。
　　
　�、薰芾韺徲嫴浚贺撠熣袠斯ぷ髦械姆�律事務。
　　
　�、呒o檢監(jiān)察部：負責對招標過程進行監(jiān)管。
　　
　�、帱h群工作部：監(jiān)管施工現場的企業(yè)宣傳與思想政治動員。
　　
　�、峥偛扛鞑渴遥簩�項目部上報的信息或提出的需求進行處理，及時反饋意見；工程管理部、技術信息部、安全環(huán)保部、管理審計部、紀檢監(jiān)察部等部室對項目施工及時進行過程檢查和監(jiān)督。
　　
　　⑺項目竣工驗收階段。
　　
　　①辦公室：組織交竣工策劃。
　　
　�、诠こ坦芾聿浚航M織工程的竣工驗收工作。
　　
　�、鄢杀绢A結算部：完成工程的結算工作。
　　
　�、茇攧詹浚和瓿晒こ痰幕乜罟ぷ�。
　　
　　⑻項目審計兌現階段。
　　
　�、俟芾韺徲嫴浚哼M行項目最終審計和兌現審計。
　　
　�、诩o檢監(jiān)察部：負責效能監(jiān)察。
　　
　�、晚椖拷Y束階段。
　　
　　①工程管理部：與項目部進行項目資料及工程的移交，以及歸檔總結。
　　
　�、谌肆�資源部：負責項目部解散后的人員分流工作。
　　
　�、埸h群工作部負責項目部解散后人員分流的維穩(wěn)工作。
　　
　�、喂こ袒卦L與維修階段。
　　
　�、偈袌鼋洜I部：負責工程回訪工作。
　　
　�、诠こ坦芾聿浚贺撠煿こ痰木S修和保修。
　　
　　六、強總部項目管理體系實施步驟、措施及時間安排
　　
　　1、由辦公室牽頭，人力資源部配合，在全司管理人員中開展集團強總部項目管理體系21個相關制度的學習培訓，并于2011年9月30日前完成。
　　
　　2、由辦公室牽頭，管理審計部配合，依據集團強總部項目管理21個相關制度，修編完善公司有關實施細則，并于2011年10月30日前完成，11月頒布。
　　
　　3、由人力資源部牽頭，實施強總部定編、定崗、定員工作，并于2011年11月30日前完成總部“三定”方案的編寫。
　　
　　4、由黨群工作部牽頭，做好公司單身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。
　　
　　5、公司各部室依照強總部項目管理“兩級管控，一級核算”要求，做好相關分公司的撤并工作，并按規(guī)定的時間完成。
　　
　　6、以上實施意見若與集團總體實施方案相左，則以集團的為準。
　　
　　二十三冶集團第二工程有限公司
　　
　　二0一一年九月十九日
　　
　　

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