聯(lián)想裁員后企業(yè)文化

前不久的聯(lián)想裁員，想必每個人都很關(guān)注。
　　
　　以前，我們對聯(lián)想的企業(yè)文化更多的視為“家文化”，這從員工剛進(jìn)公司的“入模子”培訓(xùn)可以見得。
　　
　　然而，當(dāng)聯(lián)想裁員發(fā)生后，從媒體和論壇披露的一些事情來看，很多聯(lián)想員工都在一夜之間對“家文化”進(jìn)行了反思。
　　
　　有人說，聯(lián)想文化已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|文化”（一切事情以最大程度回報股東為出發(fā)點）。那么，您是否認(rèn)同這種觀點？
　　
　　您是否認(rèn)為企業(yè)文化可以通過某一重大事件而改變？
　　
　　【發(fā)表觀點】
　　
　　回　答 聯(lián)想文化的反思
　　
　　聯(lián)想裁員這并沒有什么奇怪，企業(yè)文化是在“企業(yè)”前面加上“文化”才能夠稱為企業(yè)文化，所以它首先是企業(yè)的文化，也就是說它應(yīng)該滿足企業(yè)的屬性之后才可以存在。我很欣賞惠普對于文化正反兩面的認(rèn)識，他們認(rèn)為錢對企業(yè)而言就像空氣對人而言，人不能不呼吸，但人不是為了呼吸而生活。這句話道出了文化的內(nèi)涵，如果企業(yè)連生存的機(jī)會都沒有了，那還談什么是文化？在惠普與康柏合并之前，裁員已經(jīng)成為共識，所有的員工們被要求在強(qiáng)制性休假和接受降薪的要求工資中選擇其一，以削減成本。在長期惠普文化的影響下，許多惠普員工選擇了降薪，但后來的事實是不管你怎么做出選擇，要裁的還是被裁，許多員工覺得受到了欺騙。這可以說與惠普之道是背道而馳的，但這恰恰是為了絕大部分惠普員工的生存而做出正確的選擇。所以國內(nèi)企業(yè)不要僅僅學(xué)習(xí)惠普夢想性的一面，更加要學(xué)習(xí)如何在進(jìn)與退之間做出平衡，特別是在員工退出通道上，要用“用情緒化的方式來解決情緒化的事情”，這才是中國企業(yè)與跨國公司在文化理解上的真正差距。
　　
　　真正理解企業(yè)文化并為之努力實踐的著名企業(yè)，惠普當(dāng)仁不讓。60多年來，惠普能夠在競爭激烈的國際IT界生存并成為第一階梯的跨國企業(yè)，惠普文化之功不可抹殺。它之所以成功，就因為它能夠深入人性，在企業(yè)功利性基礎(chǔ)上強(qiáng)化了夢想性的一面，所以平衡這兩者的關(guān)系是成功企業(yè)文化的關(guān)鍵。例如裁員，惠普的做法，按照他們員工的說法，就是讓你感覺到企業(yè)已經(jīng)盡了最大的努力。因此從惠普走的人，沒有一個人罵惠普的。我不知道這種情況的真實性有多高，但起碼它說明了一個問題，就是要讓員工進(jìn)來光榮，出去開心，這才是高招。
　　
　　所以國內(nèi)企業(yè)不要僅僅學(xué)習(xí)惠普夢想性的一面，更加要學(xué)習(xí)如何在進(jìn)與退之間做出平衡，特別是在員工退出通道上，要用“用情緒化的方式來解決情緒化的事情”，這才是中國企業(yè)與跨國公司在文化理解上的真正差距。最近聯(lián)想裁員引起很多爭議，真實早一點學(xué)習(xí)真正惠普文化的真諦，不就沒有這么多的麻煩了嗎？在這方面，中國傳統(tǒng)文化應(yīng)該更加具備這種解決問題的思維，面子問題和情感問題是中國文化與西方文化的差別，怎么就給別人領(lǐng)先了呢？
　　
　　文化變革的方式要很多種，其中重大事件變革是一種硬性變革的方式，也就是文化變革硬著陸，所以重大事件文化變革是存在的，但一般企業(yè)都不會采取方式，它操作難度很大大，往往是在企業(yè)發(fā)生危機(jī)時才采取的。
　　
　　
　　
　　
　　來源：中國人力資源網(wǎng)

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