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淺談企業(yè)知識分子潛能的發(fā)揮
人的能力包括兩個方面：一個是表象能力，另一個是潛在能力。表象能力是一個人現(xiàn)有的專業(yè)技術職能和行政管理職能，潛在能力是一個人潛在的能力和能量，是一種尚未表現(xiàn)出來的能力。隨著社會主義市場機制的建立，市場向企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，一個企業(yè)要在變幻莫測的市場大潮中求生存和求發(fā)展，首要的問題就是要讓企業(yè)的全體員工在自己的崗位上釋放出最大的能量，而知識分子是企業(yè)中掌握科學文化知識較多的一部份，是先進生產(chǎn)力的開拓者，對企業(yè)有著舉足輕重的作用。能不能充分發(fā)揮這部分人的才能，在很大程度上決定著一個企業(yè)發(fā)展的盛衰。
在此，我們著重探討一下知識分子潛能的發(fā)揮。
一、知識型員工的個性特征知識分子來到企業(yè)，成為企業(yè)中的知識型員工，他們與一般員工相比不僅僅是腦力勞動上的差別，他們更有著自己的個性特征。
1、獨創(chuàng)性。知識型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段上的知識，具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力，依仗這種保障，他們往往傾向于一個寬松、自主的工作環(huán)境，并且特別注重在工作中的自我加壓與引導，在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，對各種可能性做最大的努力，推動著技術的進步。他們從事的不是簡單的、重復性的工作，是一種具有創(chuàng)造性性的工作。
2、成就性。與一般職工相比較，知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值，有一種表現(xiàn)自我的強烈欲望。知識型員工心中有非常明確的奮斗目標，他們到企業(yè)工作，并不是把物質(zhì)生活待遇放在第一位，而是把發(fā)揮自己的專長，施展自己的才華，成就一番事業(yè)放在第一，他們極其注重自身價值的實現(xiàn)，期望得到社會上的觀注與肯定。這種自我價值的實現(xiàn)，不僅僅要靠自身的主觀努力，更需要外界給予一定的動力，為他創(chuàng)造一個實現(xiàn)自我的環(huán)境。
3、流動性。知識型員工的大多具備一定的特殊技能，依仗這種特殊技能，出于對自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，知識型員工在市場化特征越來越明顯的今天，他們不再對企業(yè)有強烈的依附感，“從一而終”的意識已經(jīng)淡化，更多的是“良禽擇木而棲”，希望通過換單位來尋求新的發(fā)展。目前，各地各企業(yè)紛紛出臺的引進人才的各種優(yōu)惠政策，給知識型員工的流動提供了宏觀的需求和頻繁流動的可能，他們擇業(yè)的范圍更廣，流動的速度更快，流動的空間更大。這種流動性，對某一個具體的企業(yè)來說則是員工的流失，是一種不穩(wěn)定性。如果一個企業(yè)知識型員工隊伍不穩(wěn)定，知識型員工作用和潛能的發(fā)揮就無從談起了。因此知識型員工的流動性要引起企業(yè)決策者的高度重視。
二、發(fā)揮知識型員工潛能的手段一個人的潛能的開發(fā)需要具備兩個因素，一個是其自身的原動力未被抑制，二是其自身的原動力經(jīng)過一定的環(huán)境和外驅(qū)力的誘導與促進被激活。
因而我認為要發(fā)揮知識型員工的潛能，可以從以下幾方面入手。
1、崗位定位分析。崗位定位分析就是“識事”和“知人”�！爸恕奔戳私鈲徫蝗温氄叩母鞣矫嫠刭|(zhì)是否符合崗位的資格要求，“識事”則是了解崗位工作的內(nèi)容、性質(zhì)、難易程度以及從事此崗位所需的資格條件、學識、能力、經(jīng)驗等等。崗位分析和崗位定位一方面可以使企業(yè)管理者了解知識型員的綜合素質(zhì)、能力大小等等，另一方面可以使知識型員工知曉自己的工作任務、職責和權限，具備什么樣的資格條件才能勝任本崗位的工作，使知識型員工明確現(xiàn)工作崗位的相對價值，通過努力可沿著什么路線調(diào)動或晉升。這是為潛能的充分挖掘建立一套制度的基礎，也是以后其他部門對知識型員工考核、授權、激勵，進行潛能開發(fā)的依據(jù)。對知識型員工進行準確的崗位定位，就是給他們搭建一個潛能開發(fā)的平臺。企業(yè)應根據(jù)每位知識型員工的特長，給他們安排合適的崗位，使他們在適應的崗位上充分發(fā)揮自己的專長，展示自我，實現(xiàn)自我的價值。特別是可以為知識型員工適當安排富有挑戰(zhàn)性的工作，即賦予高于其實際能力的工作目標，激勵其挑戰(zhàn)自我，超越自我。當一位知識型員工完成賦予其的挑戰(zhàn)性工作后，他們會產(chǎn)生一種滿足感和成就感，就會繼續(xù)追求對他具有挑戰(zhàn)性的工作，其潛能就逐步地釋放出來。從我處的實踐中來看，97年我處分來幾位大學生，我們安排了2名大學生參與國家重點工程陜京管線的施工，這兩位大學生經(jīng)過磨煉，進步很快，目前已成為我處施工中的技術骨干。正如著名的心理學家保羅在對知識型員工研究后說：知識型員工在企業(yè)中的成功程度是由分配的工作是否具有挑戰(zhàn)性決定的。
2、有效的激勵機制。人有各種需求。知識型員工也不例外，當這種需求一旦轉(zhuǎn)化為意識事實，就成為知識型員工內(nèi)部的原動力，這種原動力會驅(qū)動他們向著一定的目標行動。當一位知識型員工在工作中做出成績，在實現(xiàn)自我價值，獲得企業(yè)的認可，（被加薪或提升等等）即企業(yè)通過激勵手段滿足了知識型員工的需求時，他就會感到自身得到了企業(yè)的肯定，就會有一種成就感，其才能、其創(chuàng)造性就會更加源源不斷地釋放出來。激勵手段是激活知識型員工內(nèi)在原動力的最佳外驅(qū)力。美國哈佛大學的管理學教授說：如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20--30，如果施以激勵，一個人的能力可以發(fā)揮到80--90。有效的激勵機制應把握四個方面的結(jié)合：一是企業(yè)的目標和職工個人的發(fā)展目標相結(jié)合。即在目標設定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，還必須滿足職工的個人發(fā)展的要求。二是物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合。物質(zhì)鼓勵是基礎，精神鼓勵是根本。二者的完美結(jié)合才能使企業(yè)在較高層次上調(diào)動知識型員工的積極性。精神鼓勵可以是多方面的，如目標激勵（制定一個發(fā)展目標，達到目標給予表彰），榮譽激勵（給予各種榮譽稱號或給予表彰），參與激勵（鼓勵員工更好地參與企業(yè)的經(jīng)營活動，使之真正有種主人的意識），感情激勵（關心員工的工作和生活）等等。三是內(nèi)在激勵和外在激勵相結(jié)合。以內(nèi)在激勵為主，外在激勵為輔。四是正面激勵和負面激勵相結(jié)合。以正面激勵為主。企業(yè)進行激勵的選擇和設定，應有針對性地滿足知識型員工的不同需要，從而激發(fā)其工作的積極性。
3、職業(yè)培訓。松下幸之助說過這樣一句話：我們不但生產(chǎn)機器，也生產(chǎn)人，松下成為世界四大企業(yè)，就是注重員工的培訓，從而最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)造性潛能。知識型員工來到企業(yè)中的目的是在爭取勞動報酬的同時，尋找一種自我價值的實現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善，因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬以外，還應健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業(yè)的能力。對知識型員工的培訓，推行繼續(xù)教育，不僅要進行知識與技能的培訓，還要進行新技術、新業(yè)務、新管理手段的培訓，進行企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)理念與創(chuàng)業(yè)意識、責任意識的培養(yǎng)，把知識型員工看作一個可以不斷開發(fā)的資源，通過科學合理的有計劃的開發(fā)，使其發(fā)揮最大潛能。
三、應注意的幾個問題一是要充分正視知識型員工的合理要求。
人總是有追求的，人們從事各種活動的內(nèi)在原因，是為了滿足某種需求。著名經(jīng)濟學家馬斯格的需求理論將人的需求分為五個層次，即生存、安全、社會或感情、尊重和自我實現(xiàn)的需要。物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求是高層次需求，對員工的需求，無論是低層次的，還是高層次的，作為企業(yè)經(jīng)營者應重視員工對這種需求的期待與實現(xiàn)值，為滿足職工的合理要求積極創(chuàng)造條件，使他們的需求得到實現(xiàn)。二是應重視領導行為對知識型員工的影響。領導行為是一種影響力，是一種向他人施加影響的過程。領導是以組織的名義出現(xiàn)在員工中，所以員工對領導形成一定的期望值，而知識型員工對領導者的期望值更高，因為知識型員工要實現(xiàn)自身的價值，希望有一個較好的發(fā)展空間，如果企業(yè)的領導人的行為處處表現(xiàn)出是以血緣本位、權力本位、金錢本位的意識，知識型員工就會對這種領導喪失信心，進而對這個企業(yè)失去信心，這樣就會抑制其潛能的發(fā)揮。企業(yè)領導人要提高自身素質(zhì)，嚴于身表，塑造良好的形象，以一個領導者寬大的胸懷和高尚的操守，贏得知識型員工的信任和敬重，知識型員工就會對企業(yè)的未來充滿信心，就會甘心為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的一切。三、重視高思想境界的能動作用。高思想境界的基本要求是精神狀態(tài)、世界觀和主人翁意識的要求，“思想決定行動”，企業(yè)應從生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)實出發(fā)，從知識型員工的思想實際出發(fā)，培養(yǎng)和教育知識型員工以積極向上的精神狀態(tài)，建立較高的思想境界，那么知識型員工就可以從關心自己變?yōu)榧汝P心自己更關心企業(yè)，就會創(chuàng)造性干好每一項工作。四、對知識型員工進行中肯的考核和評價�？己嗽u價具有二重性。企業(yè)通過考核評價給員工以反饋的同時，又可透露出企業(yè)對員工將來發(fā)展上的看法，因而，知識型員工從考評中所體察到的信息，對其工作動力可能會有正面或負面的影響，比如，評語太好，可能會使其認為將來提升非我莫屬，評語太壞，會使其認為提升沒有指望，這兩種情況，都會降低知識型員工努力工作的積極性。因此，對知識型員工進行考評，要掌握一定的“度”，做到適中、中肯、正確。
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