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企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查報(bào)告
隨著個(gè)人素質(zhì)的提升，報(bào)告的用途越來(lái)越大，報(bào)告具有成文事后性的特點(diǎn)。那么什么樣的報(bào)告才是有效的呢？下面是小編精心整理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查報(bào)告，歡迎閱讀與收藏。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查報(bào)告1
一、具體調(diào)研項(xiàng)目
�。ㄒ唬┰摴镜慕M織結(jié)構(gòu)
該公司的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)完整，但是還是存在著一些問(wèn)題。具體表現(xiàn)為：1因人設(shè)崗，因人設(shè)職 這種現(xiàn)象出現(xiàn)最多的就是部門副職的位置。2多頭領(lǐng)導(dǎo) 在目前的企業(yè)管理中這種現(xiàn)象常常出現(xiàn)，一個(gè)人即受這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理又受那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理。任何一個(gè)人若同時(shí)接受兩個(gè)或兩個(gè)以上是命令，必然會(huì)無(wú)所適從。企業(yè)發(fā)生指揮部統(tǒng)一，秩序混亂的根本原因就在于此
�。ǘ┰摴窘M織權(quán)利的分配與劃分
該公司的權(quán)責(zé)不相等 在企業(yè)中，一些重要的職責(zé)由于部門負(fù)責(zé)人總是很忙，往往安排給他的部下來(lái)完成，由于部下沒(méi)有部門負(fù)責(zé)人的權(quán)利造成工作協(xié)調(diào)難度大，工作效果差，但是這個(gè)部下往往還要承擔(dān)責(zé)任。還有以下企業(yè)內(nèi)設(shè)置一
些純粹的職能管理部門，很少有人或者部門來(lái)監(jiān)督其工作職責(zé)，就造成了責(zé)任，權(quán)利不相等。
企業(yè)內(nèi)部分工后，部門越來(lái)越多、老板的工作量也越來(lái)越多；部門負(fù)責(zé)人越來(lái)越多導(dǎo)致職責(zé)與權(quán)力的分配越來(lái)越混亂、老板臨時(shí)性的協(xié)調(diào)工作也越來(lái)越多當(dāng)然，該老總也知道是企業(yè)內(nèi)部的組織分工有問(wèn)題，需要花時(shí)間對(duì)企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)進(jìn)行診斷、優(yōu)化。但是人力資源經(jīng)理，對(duì)公司研、產(chǎn)、供、銷等各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)都不熟悉，就更別提對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)了
二、調(diào)研結(jié)論
這個(gè)企業(yè)一眼就能看到許多的問(wèn)題。但是這種問(wèn)題是怎么產(chǎn)生的呢？眾所周知，組織結(jié)構(gòu)管理、計(jì)劃管理、流程管理都是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)管理工作；其中組織結(jié)構(gòu)管理尤為重要，因?yàn)樗袚?dān)著企業(yè)內(nèi)部理清事、分好工的任務(wù)。所謂戰(zhàn)略決定組織分工、組織結(jié)構(gòu)決定崗位設(shè)置、崗位勝任力決定員工行為、員工行為決定組織績(jī)效、組織績(jī)效決定戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
其實(shí)，公司在組織結(jié)構(gòu)管理上的問(wèn)題以及所產(chǎn)生的嚴(yán)重后果是很多企業(yè)在自身的不同發(fā)展階段都沒(méi)有做好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)這個(gè)承上啟下的關(guān)鍵工作的典型代表：首先成長(zhǎng)期通過(guò)規(guī)范的、職能制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)支撐企業(yè)規(guī)模性成長(zhǎng)。其次成熟期通過(guò)進(jìn)一步細(xì)化經(jīng)營(yíng)單元、采取事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)精益經(jīng)營(yíng)、提升企業(yè)的市場(chǎng)地位。
最后衰退期通過(guò)組織變革、流程再造來(lái)激發(fā)創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。
三、針對(duì)調(diào)研結(jié)果提出建議
所以企業(yè)的這些問(wèn)題歸根究底是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置問(wèn)題。那么在以后的企業(yè)管理中應(yīng)該做到的是：首先，搞清楚企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的。企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)就是為了讓經(jīng)營(yíng)責(zé)任與管理權(quán)力匹配，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)就是企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的責(zé)任，如產(chǎn)品銷售的責(zé)任、產(chǎn)品研發(fā)的責(zé)任、產(chǎn)品制造的責(zé)任、各種職能服務(wù)所要求的責(zé)任。
其次，要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的來(lái)掌握對(duì)應(yīng)的策略。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的就是為了讓實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任與管理權(quán)力的匹配，因此組織分工，更具體的說(shuō)，就是分責(zé)與分權(quán)就成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心策略。分責(zé)與分權(quán)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的兩個(gè)維度：
1、分責(zé)，橫向做職能分工，確定部門與部門職責(zé)、崗位與崗位職責(zé)，以承擔(dān)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)責(zé)任；職能分工實(shí)現(xiàn)的.手段：專業(yè)化能力，如營(yíng)銷部門需要具備專業(yè)的營(yíng)銷管人才、財(cái)務(wù)經(jīng)理需具備專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)和通用的管理技能。
2、分權(quán)，縱向做職權(quán)分工，確定部門層級(jí)、崗位層級(jí)，分配不同層級(jí)的權(quán)力資源。職權(quán)分工實(shí)現(xiàn)的手段：掌握資源的分配權(quán)限，如職能部門負(fù)責(zé)人設(shè)總監(jiān)、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人設(shè)副總經(jīng)理，不同崗位級(jí)別，對(duì)應(yīng)的薪酬福利、擁有的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的審批權(quán)限不同。只有通過(guò)分責(zé)與分權(quán)的矩陣匹配，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)匹配的目的。
再次，要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)策略是滿足組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成的三要素設(shè)計(jì)要求。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的分工策略，企業(yè)在管理實(shí)踐中需要實(shí)現(xiàn)以下三大組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素：組織結(jié)構(gòu)圖，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所對(duì)應(yīng)崗位管理權(quán)限分配表，發(fā)揮人力資源經(jīng)理人在組織結(jié)構(gòu)管理中的專業(yè)價(jià)值。
1、組織結(jié)構(gòu)圖一般四個(gè)內(nèi)容：各級(jí)部門名稱、崗位名稱與崗位編制數(shù)量、崗位對(duì)應(yīng)的在職人員姓名（非在職人員標(biāo)識(shí)待聘）、管理幅度、管理層級(jí)。
2、即責(zé)權(quán)匹配表，很多公司也稱之為分權(quán)手冊(cè)、業(yè)務(wù)審批程序表等。
3、人力資源經(jīng)理應(yīng)該運(yùn)用專業(yè)的方法、工具去評(píng)估各級(jí)管理者的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)或管理現(xiàn)狀。主要的診斷維度一般有以下五個(gè)：對(duì)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配性做評(píng)估，與市場(chǎng)和客戶的需求做評(píng)估，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的管理幅度與管理層級(jí)的評(píng)估，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行人力成本控制，對(duì)崗位承擔(dān)的職責(zé)工作量以及實(shí)現(xiàn)責(zé)任所需權(quán)力的匹配性做評(píng)估。
在此次的調(diào)查中所學(xué)到的知識(shí)很多，也增添了對(duì)企業(yè)運(yùn)作的認(rèn)識(shí)。同時(shí)也感受到管理的魅力。在一個(gè)企業(yè)中如果想要運(yùn)作的好效率高就必須考慮各方面可能出現(xiàn)存在的問(wèn)題。這是一門大的學(xué)問(wèn)，需要不斷的去實(shí)踐認(rèn)證總結(jié)思考。當(dāng)然，在調(diào)查期間也會(huì)碰到許多問(wèn)題，可是在經(jīng)驗(yàn)的不斷積累下這些問(wèn)題會(huì)避免再次的發(fā)生。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查報(bào)告2
在對(duì)某公司進(jìn)行管理調(diào)查中，我發(fā)現(xiàn)該公司在管理上存在較多的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)分析，我認(rèn)為除了本身管理經(jīng)驗(yàn)不足外，還與該公司采用了與組織實(shí)際運(yùn)作情況不相適應(yīng)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。
一、公司基本情況
1、企業(yè)規(guī)模：
這是一個(gè)約270人左右的中型IT企業(yè)，包括兩個(gè)業(yè)務(wù)部門（分公司）及相關(guān)職能管理機(jī)構(gòu)。其中數(shù)字生產(chǎn)的生產(chǎn)人員約180左右。真正的管理人員和另一業(yè)務(wù)部門的人員實(shí)際只有90人左右。實(shí)際上只能算是一個(gè)小型偏大的企業(yè)了。
2、業(yè)務(wù)：
該公司主要有兩個(gè)業(yè)務(wù)，一個(gè)是專業(yè)軟件的開發(fā)應(yīng)用，一個(gè)是數(shù)字生產(chǎn)服務(wù)。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單也比較穩(wěn)定。
這兩塊業(yè)務(wù)無(wú)論從產(chǎn)品的相似性、人員要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、業(yè)務(wù)性質(zhì)（前者是開發(fā)型，后者屬生產(chǎn)型）、組織模式（前者適應(yīng)于團(tuán)隊(duì)管理，后者適應(yīng)于流程管理）、產(chǎn)品用戶（互不相干）等各個(gè)方面來(lái)看，都是完全不同的，幾乎沒(méi)有共性，也沒(méi)有可共享的資源。
3、管理團(tuán)隊(duì)
由六個(gè)人組成，董事長(zhǎng)兼任CEO、總經(jīng)理助理、COO、CTO、兩個(gè)業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理。其中董事長(zhǎng)是一個(gè)關(guān)注技術(shù)多于關(guān)注管理的人。
4、辦公場(chǎng)地
公司全部管理層、職能部門、軟件開發(fā)業(yè)務(wù)部門及數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理部門在一個(gè)地點(diǎn)（以下稱總部），只有數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)基地則設(shè)在距總部10多公里的另一個(gè)地點(diǎn)。
二、目前組織結(jié)構(gòu)分析
公司目前設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)是典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。
其中，辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、公關(guān)部設(shè)置在總部，獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門，是公司的職能部門；軟件開發(fā)和數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)分別成立了獨(dú)立核算的公司，是業(yè)務(wù)部門，也是公司的兩個(gè)利潤(rùn)中心。
這是一種把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門相結(jié)合起來(lái)組成的一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)，它的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性，結(jié)合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。很明顯的缺點(diǎn)是雙重領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)權(quán)分割。一般只適應(yīng)于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多、而且結(jié)構(gòu)也不太穩(wěn)定的大中型企業(yè)，需要發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理優(yōu)勢(shì)時(shí)才用。但用在該公司，不但無(wú)法體現(xiàn)職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理的優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)因?yàn)槎囝^領(lǐng)導(dǎo)而損失業(yè)務(wù)部門應(yīng)有的管理效率。
拿該公司的數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，因?yàn)檫h(yuǎn)離總部又分屬不同高層管理，公司的職能
部門（行政、人事）等機(jī)構(gòu)實(shí)際上是無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用，也根本不能滿足生產(chǎn)的需要。比如直接影響生產(chǎn)效率的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)人員就只能由他們自己招聘，設(shè)備也只能靠加大庫(kù)存、延長(zhǎng)申購(gòu)周期來(lái)解決等等。這樣做的結(jié)果就是，總部的人力資源優(yōu)勢(shì)不能在此發(fā)揮，而底下的人事助理進(jìn)行招聘時(shí)又不具備總部的優(yōu)勢(shì)和全部職能。必然導(dǎo)致他們?cè)谌瞬沤ㄔO(shè)、人員監(jiān)督和管理等方面的種種不足。這實(shí)際上也是一種機(jī)構(gòu)重疊、資源浪費(fèi)。
從整體上看，這種結(jié)構(gòu)還有權(quán)責(zé)不對(duì)等之嫌，可能使經(jīng)理人產(chǎn)生放大權(quán)力，而減少責(zé)任的傾向（如果一個(gè)人需要承擔(dān)的責(zé)任有外因可推卸時(shí)，他會(huì)盡力強(qiáng)調(diào)外因）。加上董事長(zhǎng)是一個(gè)關(guān)注技術(shù)多于關(guān)注管理的人，就會(huì)更加加劇這種傾向。如果這樣，就必然降低管理效率同時(shí)大大增加公司的管理成本。
還有另一個(gè)問(wèn)題：組織結(jié)構(gòu)失衡。比如，該業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)基地除了人多外，還在職能上包括了人事、行政、設(shè)備、生產(chǎn)、安全、生活等幾乎一個(gè)公司的大部分職能，可在編制上仍是一個(gè)部門。
另外，該公司的管理部門和生產(chǎn)部門分別兩地辦公，既造成信息溝通和交流的不便，降低了管理效率，也加大了兩地交通等成本。
三、重新設(shè)計(jì)
1、開發(fā)與設(shè)計(jì)
從與公司董事長(zhǎng)的交流中看出，他對(duì)技術(shù)開發(fā)特別重視，可從組織的設(shè)計(jì)上卻無(wú)法保證。從結(jié)構(gòu)圖中可以看出，該公司將開發(fā)部分別設(shè)置在兩個(gè)業(yè)務(wù)部門，而且他們分屬本公司行政老總及技術(shù)總監(jiān)兩人領(lǐng)導(dǎo)。這可能產(chǎn)生兩個(gè)不足，一是多頭管理導(dǎo)致的管理效率損失，二是技術(shù)視野的前瞻性方面易受業(yè)務(wù)部門實(shí)際目標(biāo)的影響而欠開闊。
建議：應(yīng)應(yīng)將兩業(yè)務(wù)部門的開發(fā)部門收回，而作為公司的職能部門設(shè)置，直接受董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，具體由技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。業(yè)務(wù)部門將不再關(guān)心開發(fā)設(shè)計(jì)工作，而只負(fù)責(zé)使用并提供需求反饋。
2、市場(chǎng)機(jī)構(gòu)
因?yàn)楫a(chǎn)品是完全不同的，其銷售網(wǎng)絡(luò)、客戶群完全不同，如果采用直銷策略時(shí)，在兩公司內(nèi)分別建立兩套獨(dú)立機(jī)構(gòu)銷售各自的產(chǎn)品也是可以的，但雙方均應(yīng)授權(quán)另一方為其代理。但如果采用辦事處或代理渠道的銷售策略，則各地的辦事處機(jī)構(gòu)應(yīng)該共用一套人馬。這樣，總部也勢(shì)必對(duì)市場(chǎng)資源進(jìn)行整合，建立獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門的市場(chǎng)機(jī)構(gòu)。在這種情況下，兩個(gè)業(yè)務(wù)部門就變成了公司的成本中心。
3、業(yè)務(wù)部門（公司二）機(jī)構(gòu)的重新規(guī)劃。
因業(yè)務(wù)部門（公司二）的生產(chǎn)區(qū)遠(yuǎn)離總部，而且考慮其主要任務(wù)目前也是保證產(chǎn)量，降低成本，因此有必要以生產(chǎn)需要為核心，對(duì)其各項(xiàng)職責(zé)進(jìn)行重新評(píng)估和劃分，將與生產(chǎn)相關(guān)的部門全部下放到生產(chǎn)區(qū)去——形成一個(gè)完整的'成本控制中心。監(jiān)控這個(gè)中心的方法將主要是通過(guò)目標(biāo)（成本、產(chǎn)量、質(zhì)量等）、制度（比如定期上報(bào)的各種生產(chǎn)管理報(bào)表）而非機(jī)構(gòu)。
比如：與生產(chǎn)相關(guān)的行政管理、人力資源、采購(gòu)工作、網(wǎng)站管理、設(shè)備維護(hù)、資源建設(shè)部等均可全部放到生產(chǎn)區(qū)。
4、整個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)。
這樣，除財(cái)務(wù)和公關(guān)外，其它職能均可下放到兩個(gè)業(yè)務(wù)部門，以構(gòu)成兩個(gè)完整的利潤(rùn)中心（成本中心）。從而形成二個(gè)利潤(rùn)中心、一個(gè)研發(fā)中心和一個(gè)運(yùn)作中心的集團(tuán)構(gòu)架。如果市場(chǎng)提出則還有一個(gè)市場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)。這樣設(shè)計(jì)的結(jié)果，同樣的授權(quán)將更強(qiáng)化責(zé)任，董事會(huì)只需要制定明確的目標(biāo)和要求就行了。
參見：某公司再設(shè)計(jì)后的組織結(jié)構(gòu)圖
四、值得關(guān)注的地方
值得注意的是，這種改革的實(shí)施，也很難完全通過(guò)內(nèi)部力量來(lái)實(shí)現(xiàn)。
因?yàn)椋@種構(gòu)架本來(lái)就形成于內(nèi)部，有其深刻的現(xiàn)實(shí)原因和歷史原因，現(xiàn)在要通過(guò)自我改革來(lái)打破目前的權(quán)力結(jié)構(gòu)，調(diào)整每個(gè)人的利益和工作環(huán)境，所面臨巨大的阻力是可想而知的。可能就是讓那些習(xí)慣了享受機(jī)關(guān)和總部辦公優(yōu)越的員工到加工基地去工作也是一件困難的事。如果改革的推動(dòng)者沒(méi)有強(qiáng)有力的控制手段，甚至還可能引起組織動(dòng)蕩而導(dǎo)致組織的失敗。因此即使真的需要改革，也必須借助某些外力或特殊事件，比如引進(jìn)專業(yè)人才、外部資本、外部環(huán)境變化（比如為謀求上市需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組）等， 則有可能取得比較好的效果。
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