如何培訓企業(yè)體系建立與運行的總結

　　一周總結：培訓體系的建立與運行
　　
　　隨著企業(yè)的快速發(fā)展，對人力資源開發(fā)和培養(yǎng)的要求越來越高，當現有的培訓管理模式難以滿足人才培養(yǎng)要求時，就需要建立科學的培訓管理體系。本周，我們對培訓體系建設的相關話題進行了分享討論，現將知識要點整理如下：
　　
　　周一：沒有培訓體系就不能培訓？
　　
　　在培訓業(yè)內，培訓體系是老生常談的話題。關于培訓體系的適用性，大部分的簽到朋友認為，并不是所有企業(yè)都適合建立培訓體系。會員“Jackson.song” 認為，現在企業(yè)都在做培訓體系，很大程度上可以解決企業(yè)在發(fā)展中遇到的問題，減少員工的產出周期。但并非所有的企業(yè)都適合做體系，以下幾種情況需要注意：1、企業(yè)剛剛起步時：對各個崗位的需求還不是非常明確，甚至對于人員的職責還沒有固化，這個時候談培訓體系除了浪費時間人力物力基本上得不到很好的結果。2、培訓部門建立或者剛建立時：如果企業(yè)沒有培訓部門，或者剛剛起步，所有的資源匱乏甚至公司對培訓的認知還不清楚的情況下，這個時候談體系，除了讓負責培訓的人身心俱疲之外，很難有成效。
　　
　　會員“濕吻菊花”認為企業(yè)有必要建立培訓體系。如果沒有培訓體系，只做需求調研、培訓實施及后期跟蹤（柯氏四級評估可能只做到1~2級）的話，培訓很容易做成“賠訓”。培訓體系的建立意味著培訓工作與企業(yè)戰(zhàn)略或發(fā)展的“適當結合”。他認為無論公司大小，哪怕小公司只有一個人在做培訓，也要拿出一套簡版的方案做參考。
　　
　　周二：新任培訓經理，如何搭建培訓體系？
　　
　　面對案例中一窮二白的情況下，如何搭建培訓體系？很多朋友都分享了自己的經驗和想法。會員“grace-HR”說培訓體系搭建是一個系統(tǒng)且長期的工作，快速的步驟就是：1、先讓內部提名、報名內訓師；小張盡快完善內訓師選拔標準和考核機制，便于報名上來的內訓師甄選；2、查看企業(yè)歷來外出、內部培訓記錄及檔案；盡快找出培訓工作存在的漏洞和需要解決的問題并尋找、制定相應的策略；3、組織內部管理人員做培訓需求調査，并和老板、HRD說明白想法和思路，取得他們的配合和支持；4、診斷企業(yè)內部績效管理問題及績效輔導情況，制定以績效輔導、提升為目的短期培訓計劃；5、爭取取得人力資源部門以及各部門經理的信任，便于后期工作開展和推動。
　　
　　會員“beiduyou” 認為搭建體系不是一朝一夕之事。首先，要有一個培訓管理體系做為支持。這個體系包含：1、培訓管理制度--相信有了公司高層的支持，小張很快能完成。2、培訓講師職責管理--需要小張在實際摸索中建立，不建議太早做。其次要有課程體系，而課程體系又必須與企業(yè)的特色相關。考慮到小張的跨行，這需要從無做起，所以建議從新人培訓做起，開始以自己授課為主，在了解企業(yè)的真實情況后，一步一步往上搭。最后是培訓實施體系。這個體系是一個動態(tài)的過程，是為了保證在企業(yè)培訓管理制度下，通過培訓活動的有效組織、跟蹤評估等，體現培訓價值的一整套流程，建議小張以單一的培訓項目入手，將這個實施體系做出來。
　　
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　　周三：如何推動初建期的培訓體系？
　　
　　對于剛具備雛型的培訓體系，培訓部門應該采取措施推動它的運行，就此大家分享了一些比較好用的技巧。會員“曠怡V5”分享了他在制造型臺企的經驗。首先，培訓管理者的強勢推動要先獲得高層的支持；再來，要確實認清自己在培訓上能夠幫各部門解決什么樣的實際問題，而不是自己想弄什么就強推什么，培訓的時間跟各部門的工作時間如何協(xié)調，若中層主管反感，也是一大障礙；第三，如果不幸通過了沒有多少預算的培訓方案，就容易變成“不作死就不會死”。特別是在建立初期，你的預算不單單只是培訓一項，要充分考慮跨部門的補償、學員及其主管的激勵，如果沒有明確的培訓后對其他部門業(yè)績提升的數據，最好先從小范圍內試運行。
　　
　　會員“飄01號”經歷過兩家公司建培訓體系，不同的是一家建立了銷售培訓體系；另外一家建立了全盤培訓體系。建銷售培訓體系的最后成功了，建全盤培訓體系的最后失敗了。先來看成功的經驗：1、銷售老板重視，從上至下要求；2、企業(yè)學習分享氛圍濃厚；3、培訓結果和個人晉升加薪掛鉤。再來看全盤培訓體系失敗的經驗：1、不能說老板不重視，否則一年600W費用不會批，但老板僅限于批費用而不理會后續(xù)項目落地，導致落地難度極大；2、企業(yè)毫無分享氛圍，好東西藏著掖著，經驗無法復制和傳承；3、培訓結果和個人晉升加薪無關，全憑自覺。
　　
　　周四：內訓師建設工作在企業(yè)不同發(fā)展階段的思考
　　
　　會員“戀上慈悲”所在的企業(yè)屬于零售業(yè)。現在企業(yè)對外處于“上市排隊階段”、對內屬于“快速連鎖發(fā)展階段�！蹦壳岸�言，其公司的內訓師建設的目的，主要有三點：
　　
　　1、提高擴大內訓師隊伍，調整內訓師結構。2、內訓師標準化課程的復制。3、內訓師自我提升。 確定好這些目標之后、開展工作的過程不一定是“條條大路通羅馬”。
　　
　　會員“水木東風88” 所在企業(yè)屬于IT行業(yè)，企業(yè)處于攻堅階段。其內訓師建設的工作思路和步驟如下： 1、組織支持：首先，內訓師建設之前先要先和HR總監(jiān)有充分溝通，進而一起征得總經理、董事長的認可，如果是支持那更好；其次，帶著高層的支持，和各系統(tǒng)、部門的總監(jiān)、經理進行溝通，收集建議，同時貫徹“管理即培訓”的概念；2、制度支持；3、資源支持：發(fā)布通知動員報名→ 選拔（試講、摸底）→培訓（TTT，結合內訓師可能要講授的培訓項目，如新品培訓、技術培訓等）→ 演練（擅長的、并運用TTT培訓技能）→ 授課→ 考核→ 講師and課程認證→ 激勵退出機制→ 下一輪，可引入導師制，資深講師做導師。在此過程中，必須把握的核心關鍵點：高層支持。
　　
　　周五：判斷培訓體系是否有效的標準？
　　
　　培訓工作最忌諱形式主義，培訓要落地，有效的培訓體系也要落地，良好運行，開花結果。任何一家企業(yè)都不需要華而不實的培訓體系。會員“云在天上”認為自己公司目前的培訓體系不算有效，她認為有效的培訓體系應該包含以下特征：1、課程體系能有效幫助員工提升能力或知識；講師能把課程內容講解/傳授到位。2、有一套培訓管理制度且能被執(zhí)行。3、有針對不同類課程的培訓效果評估方式。4、有針對不同類課程的培訓轉化跟蹤機制。對照下來，每一點都有涉及到，但都處于起步階段，并未深化。
　　
　　會員“資料索取者”則認為公司最需要改進的方面應該是制度層面、資源層面和發(fā)展方向。培訓相關的制度暫屬于空白，應著手梳理培訓工作流程，劃分培訓工作職責，規(guī)范培訓工作開展；內部講師隊伍屬于草創(chuàng)階段，培養(yǎng)一批內部兼職講師隊伍；培訓部門工作職責不清，部門發(fā)展方向不清，隊伍奮斗目標不一致，確定部門三年內的發(fā)展方向，進行合理的分工。

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