大學生暑期赴鋼鐵企業(yè)社會實踐報告范文
——十六大文件摘錄
改革與創(chuàng)新
—2003年暑期赴崇利制鋼有限公司社會實踐報告
涉縣，位于太行山南麓，邯鄲市西行96公里即到。歷史上，涉縣曾是光榮的革命老區(qū)，是當年129師司令部、政治部、新華廣播電臺所在地。劉伯承、鄧小平等老一輩無產階級革命家在此生活和戰(zhàn)斗達六年之久。2003年暑期，我們經濟學院邯鄲小分隊積極響應河北大學團委的號召，并根據(jù)十六大報告的精神，選擇了國有企業(yè)作為這次社會實踐的目標。我們一行9人懷著無比激動的心情來到了涉縣，來到了革命老區(qū)，并到達了我們此次社會實踐的目的地——崇利制鋼有限公司。
崇利制鋼有限公司是一個成長中的企業(yè)，位于309國道邊，距縣城10公里，是中外合資和利稅超千萬元的企業(yè)。其前身是涉縣煉鋼廠，始建于1991年。1993年在鄧小平夫人卓琳、黃鎮(zhèn)夫人朱霖的關懷和支持下，該廠與香港嶸高貿易有限公司合資組建崇利制鋼有限公司。1999年又與天鐵集團進行資產重組，企業(yè)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。
公司現(xiàn)有職工1760名，資產5.5億元，年生產能力60萬噸。主要產品有：普碳鋼、HRB335、HRB400和優(yōu)質碳素鋼，規(guī)格有：120×120mm、150×150mm、160×240mm，6米以內各種定尺的連鑄坯，產品暢銷北京、天津、上海、河北、河南、山西、湖北、浙江、江蘇、江西、福建、廣東等地，產品經用戶加工后已打入三峽工程和國際市場，創(chuàng)利稅2000多萬元。
十幾年來，企業(yè)由小到大，由弱變強，走過了不平凡的路。作為煉鋼行業(yè)的代表，崇鋼在改革和發(fā)展中有許多方面值得同行業(yè)借鑒和學習。尤其是資產重組后，公司建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，實行全面預算管理模式。對工資分配制度，勞動用工制度等進行了一系列根本性的變革和創(chuàng)新，同時改進生產設備，加強技術創(chuàng)新，企業(yè)效益逐年遞增。公司現(xiàn)已成為邯鄲市“小巨人企業(yè)”，“河北省重點地方冶金企業(yè)”，河北省地方冶金工業(yè)利稅大戶“明星企業(yè)”，全國最大的500家外商投資企業(yè)，國家大型二檔企業(yè)，并連續(xù)五年成為老區(qū)涉縣的利稅大戶。下面我們將從該企業(yè)體制改革、管理改革及技術改革和創(chuàng)新三個方面談一談崇鋼經驗，作為我們的實踐成果現(xiàn)匯報如下：
一、實行股份制改革為發(fā)展謀出路
（一）股份制改造——勢在必行
涉縣煉鋼廠作為一個剛起步的國有小企業(yè)，在其成長過程中可謂困難重重，荊棘遍野。企業(yè)的力不從心卻激起了崇鋼人原始的斗志和特有的熱情。他們不辭辛苦，打出自己的品牌。1993年7月16日與香港嶸高公司合資，成為中外合資企業(yè)，擺脫了資金難于流轉的致命困境。
崇鋼公司自投產以來，經過幾年的發(fā)展，雖然生產技術不斷改進，設備配套進一步完備，但企業(yè)仍面臨著極大的困難。從內部來看：（1）資金短缺，資金周轉不靈，設備不能及時更新，工資欠發(fā)，購買鐵水困難，生產難以維持，規(guī)模更難擴大。（2）人才匱乏。公司規(guī)模小，又處于偏僻山區(qū)，專業(yè)人才吸收處于劣勢。在將近1400多名員工中，僅有20多名本科生。（3）技術落后。僅是吸收別人的一點經驗，自己在黑暗中獨自摸索，沒有獨立的技術創(chuàng)新和使用機制。（4）思想觀念保守陳舊，不敢放開手腳，大刀闊斧的改造。（5）管理手段落后，責權不清，浪費嚴重，成本居高不下。比較突出的是財務管理混亂。從外部來看：（1）97、98年市場低迷，尤其是鋼鐵市場的蕭條，產品供過于求。（2）天津鐵廠自己新上煉鋼分廠后，對公司的鐵水供應造成了一定影響。以上這些無疑使公司雪上加霜。到98年底，公司累計拖欠天鐵集團1.4億元鐵水款，拖欠職工工資4個月，公司又一次陷入困境。
在此情況下，天津鐵廠為盤活1.4億元欠款，對崇鋼進行了全面調查。認為崇鋼硬件良好，只是經營管理上出了問題，如果進行資產重組，既可以壯大天鐵實力，又可以盤活不良資產，且不用再追加新的投入。
于是，1999年1月12號，天鐵集團與崇利制鋼有限公司進行資產重組。天津鐵廠以債權4692萬元置換涉縣煉鋼廠的51股權。涉縣煉鋼廠的4692萬元均為銀行貸款，現(xiàn)轉為新合營公司的貸款，由新合營公司承擔利息，相當于新公司貸款4692萬元歸還了涉縣煉鋼廠。港方占25股份不變，另外每年給港方300萬元作為損失補貼。這樣重組后，天鐵、嶸高、涉縣煉鋼廠三方的股權比例分別為51、25、24，由天鐵控股，三方共同經營。資產重組完成后，建立健全組織機構。公司董事長由天鐵領導兼任，天鐵向崇鋼公司派出4人參加經營班子，即一位總經理，兩位副總經理和一位總經濟師。
（二）資產重組后實現(xiàn)了資金的良性循環(huán)
１、資金運作與財務管理：
高息負債是公司重組前的主要包袱之一。公司三角債務繁重，資金周轉乏力，外欠高達4500萬元，每年利息支出達1200萬元。資產重組后，崇鋼抓住銀行利率下調的機遇，加上
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