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國稅某分局關(guān)于試行績效考核辦法的匯報
隨著國稅系統(tǒng)征管改革和機構(gòu)改革的進一步深入，國稅機關(guān)作為一個行使稅務(wù)管理職能的政府公共部門，必須更好地應(yīng)對現(xiàn)代公共管理中責任、效率與服務(wù)的理念，按照價值鏈傳遞的流程和市場化的機制重塑崗位管理和崗位考核的模式。為此，從2004年一季度起，我們分局根據(jù)當前稅務(wù)管理科學化和精細化的需要，以及干部隊伍建設(shè)中的實際情況，在進一步規(guī)范崗位設(shè)置、科學界定職責、合理配備人員的基礎(chǔ)上，引入現(xiàn)代公共管理中績效管理（PerformanceManagement）的理念，將原來對干部個人的考核辦法改革成以考核干部工作數(shù)量與質(zhì)量的績效考核辦法，并充分依托計算機網(wǎng)絡(luò)和WGIS（無錫國稅信息管理系統(tǒng)）等對干部績效進行每月統(tǒng)計，每季匯總，并直接與季度考核獎的發(fā)放掛鉤。經(jīng)過半年多來的試運行，績效考核辦法得到了分局上下干部的一致認同，并發(fā)揮出了積極成效，促進了干部工作的法治、責任、落實意識和競爭意識的提高，分局稅務(wù)管理的質(zhì)量和效率也上了一個新臺階。
一、改革原有考核辦法，實行績效考核的基本設(shè)想
現(xiàn)代公共管理所要求的責任、效率與服務(wù)理念，最終都必須落實到承擔具體管理職能的每一個崗位和人員。因此，我們認為任何一個科學、合理的公共管理模式必須以每個崗位和人員具備以下三個基礎(chǔ)為條件：一是要具備清晰完整，并體現(xiàn)上級和關(guān)聯(lián)崗位要求的責任體系；二是具備可進行成本收益核算的高效率運作；三是為下一工作環(huán)節(jié)，即內(nèi)部和外部顧客服務(wù)的信念。
以這樣認識為基礎(chǔ)，我們在反思分局以往的考核辦法中發(fā)現(xiàn)存在著三個方面的弊端：一是以往對干部實行以“扣分制”為主的考核辦法，干部只承擔不犯錯誤、不被扣分的消極責任，不出錯就能得基本分，對具體征管工作中的成績與效果難以全面評價，工作責任難以落實到位，干部的工作實績也得不到體現(xiàn)和確認，起不到“獎勤罰懶”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的現(xiàn)象，不利于干部積極性的調(diào)動。二是以往以“扣分制”為主的考核辦法難以對干部的能力、特點、工作的主動性和團隊合作意識作出科學、合理的整體評價，從而為分局人力資源的合理配置提供必要的依據(jù)。三是難以維護考核的嚴肅性。以“扣分制”為主的考核由于對工作績效缺乏科學合理的評定，演變到最后，一方面難以避免無原則的“和稀泥”，或者是科長承擔原本應(yīng)由某一干部承擔的責任，另一方面為了證明考核的不走過場，又只能過多地糾纏于非關(guān)鍵考核因素，使通過考核促進管理的目的難以實現(xiàn)。
從消除這三個方面弊端出發(fā)，我們引進了現(xiàn)代公共管理中績效考核的概念，把落實各項稅務(wù)管理責任、科學衡量干部的工作實績、考核信息的實時傳遞、考核人與被考核人的雙向溝通，進而激勵干部責任意識和落實意識的提高作為績效考核主要宗旨，分局、科長和干部通過充分溝通與相互承諾，共同建立每個工作崗位的工作項目、目標以及工作要求、質(zhì)量指標、時效要求等，并以干部實際完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量指標作為季度考核的主要關(guān)鍵指標，每完成一個事項得到固定的分數(shù)，每月的累計得分即為每個干部的績效考核成績，并將績效考核結(jié)果按季與獎金掛鉤，實現(xiàn)真正意義上的多勞多得。
這樣的績效考核方式我們認為可以實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變：一是管理責任實現(xiàn)由“粗放化”到“精細化”的轉(zhuǎn)變。績效考核要求對分局各項工作流程按節(jié)點分解成事項，并將每個事項的責任分解到每一個具體崗位和個人，每一個干部對為什么做、做什么、怎么做以及相應(yīng)的后果都有十分清晰的認知。二是考核思路由“避免出錯型”到“績效激勵型”的轉(zhuǎn)變，干部從只承擔不出錯的消極型責任上升為主動追求工作績效的積極型責任；三是考核辦法由扣分制為主到以得分制為主的轉(zhuǎn)變，按每個干部所完成工作項目的數(shù)量、質(zhì)量進行績效計算和排列，真正做到以工作實績衡量人；四是考核對象的事后監(jiān)控到實時監(jiān)控的轉(zhuǎn)變。依托計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對干部的每一項工作、每一個流程的工作狀況實時了解和全方位管理，無論是考核人還是被考核人都能隨時掌握工作項目的完成情況，實現(xiàn)考核信息的充分交流。
二、轉(zhuǎn)變觀念，形成分局上下一致的思想認識
績效考核模式能否最終取得成功，首要的關(guān)鍵在于全分局干部能否對改革考核方法取得上下一致的思想認識。我們召開各個層次的座談會，通過分局長、科長與普通干部的多向交互式的溝通交流，在分局上下基本實現(xiàn)了思想認識的“四個改變”和“四個確立”。
一是改變了干部只是被動考核對象的傳統(tǒng)認識，確立每個干部都是考核工作積極參與者的民主管理理念�？己思汝P(guān)系到每個干部的切身利益，更對整個分局的工作環(huán)境和將來發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響。因此整個績效考核辦法不能只由上級制定、下級執(zhí)行，而是應(yīng)該擴大制定過程中的參與面，進行充分的信息溝通和交流，由全體干部共同確立考核的目的、項目和標準，消除干部對考核的抵觸。
二是改變了以往考核獎金按“平均主義”分配的習慣思維，徹底確立“按績效分配”的意識。獎金如果只是平均發(fā)放而不是根據(jù)干部的實際工作狀況，只能是用名義上的公平掩蓋根本上的不公平，事實上也是對干部工作實績的漠視。而這往往是大多數(shù)干部反映比較強烈的。
三是改變了以往干部考核只能以定性為主的傳統(tǒng)認識，確立了干部績效考核以定量為主、定性為輔的做法,通過計算機網(wǎng)絡(luò)的自動匯總與人工考核的結(jié)合，得以更加科學、合理地對干部工作實績予以評價，避免了人為因素對考核結(jié)果的干預。
四是改變了考核只是單純負面處罰的傳統(tǒng)認識，確立通過績效考核營造正向激勵氛圍的觀念。考核結(jié)果在獎金發(fā)放、干部任用和培訓學習等效用上的兌現(xiàn)，既是一種對干部工作狀況的確認，同時也是在確認的基礎(chǔ)上，對干部以后的努力方向形成一種目標明確的激勵導向，使考核上升為分局日常管理的一項基本內(nèi)容，通過績效評價和績效管理提高整個分局的團隊工作效能。
三、扎實推進，確�？冃Э己朔桨盖袑嵖尚�
為了確保整個季度績效考核工作的順利推開，在實施過程中我們充分依托計算機網(wǎng)絡(luò)和WGIS等軟件，分別按照制定考核目標、明確崗位責任和個人職責、確定工作項目分值、工作績效測定、兌現(xiàn)考核效用及信息反饋等六項內(nèi)容，基本形成了一個較為科學、合理的三級績效考核模式。
在制定績效考核目標方面，我們結(jié)合對以往考核方式的辯證認識和各級干部在討論中提出的意見要求，明確提出：新的績效考核辦法，一是要實現(xiàn)對干部績效中關(guān)鍵指標的科學、公正評定；二是要實現(xiàn)與干部工作績效緊密掛鉤的激勵機制；三是實現(xiàn)干部工作成果與存在不足的明晰化，為干部個人和分局整體工作水平的提高提供依據(jù)。
在明確崗位職責方面，我們在前一階段制定工作流程和崗位職責的基礎(chǔ)上，提出首先要針對三級考核要求，明確科室工作范圍和事項。這既是一個理清職責的事情，同時也是進一步統(tǒng)一思想的過程。我們先由干部個人梳理，再由科長匯總歸并，提出了涵蓋全科工作內(nèi)容的事項。其中一科共92項，二科90項，三科24項，四、五科各57項，外稅科59項，辦公室30項，全分局共409項。其中通過CTAIS、WGIS等軟件系統(tǒng)自動取數(shù)的占58%，需要人工統(tǒng)計的占42%。思想政治工作、文明服務(wù)工作、信息宣傳報道等公共項目則由辦公室統(tǒng)一制定。
在確定工作項目分值上，我們將每個工作項目的分值分為數(shù)量與質(zhì)量兩個部分，其中數(shù)量的單位分值與完成工作所需時間、難易程度成正比，質(zhì)量的單位分值則按相應(yīng)的工作要求確定，大體上分別占40%和60%比例。確定項目分值是整體績效考核模式中矛盾最多、也是最關(guān)鍵的一項工作。每位干部的工作責任界定到一個什么樣的位置，其工作實績能否得到科學合理公正的評價與認可，他們的工作積極性和創(chuàng)造性能否通過績效考核得到維持和提高，事項分值的確定就是其中最關(guān)鍵的一項基礎(chǔ)性工作。我們一方面組織人員進行對關(guān)鍵事項的賦值進行測算、比較，另一方面對涉及到不同人員之間不同工作性質(zhì)的事項，則由科長與一般干部及時溝通，充分交換意見，適當調(diào)整分工，盡量使每位干部所涉及到的事項分值基本相等，增強績效考核的合理性。對每個干部完成事項的數(shù)量不作硬性規(guī)定，由各人根據(jù)科長派工完成或主動發(fā)起完成；對質(zhì)量要求則按高于基本要求、具有一定挑戰(zhàn)性的原則予以確定。同時對征管質(zhì)量類、文明創(chuàng)建類等影響分局工作整體質(zhì)量的則適當提高分值。初步確定后，各科對賦值情況又在科室進行了溝通醞釀，在增進干部共識的基礎(chǔ)上確定了各個事項的基本分值，并經(jīng)過分局考核領(lǐng)導小組的確認，打牢了考核評分的基矗
在月度績效測定中，我們則以WGIS、CTAIS及外掛軟件中干部每月所處理的工作量累計數(shù)為基本的數(shù)量指標來源進行得分統(tǒng)計，對各人涉及到的公共項目則根據(jù)科室或分局臺帳記錄給予相應(yīng)得分。對質(zhì)量分值，按工作數(shù)量的10%由科長進行日常抽查。對干部完成的某一事項，一般情況下視為無質(zhì)量問題，如經(jīng)科長抽查發(fā)現(xiàn)某一事項不符合標準，則該事項的質(zhì)量項目就不得分甚至倒扣分。通過將WGIS等軟件中的相關(guān)取數(shù)倒入統(tǒng)計表格，能夠自動將每個干部的月度內(nèi)工作得分予以累計形成個人月度績效。根據(jù)我分局9月份工作量的測算，由于干部之間工作數(shù)量和質(zhì)量的差別，科內(nèi)得分最多相差176分，最低也相差29分。這樣能夠較為準確和全面地反映各科干部工作的績效水平，也便于干部相互之間的比較，在充分展示工作能力和責任心，感受成績的喜悅時，也能通過了解工作中存在的不足和失誤感受到壓力。
在兌現(xiàn)考核效用上，我們立足于體現(xiàn)責任落實這一落腳點，結(jié)合分局對科室二級考核中提出的七項加分和八項扣獎項目，進一步加大對工作責任落實情況的監(jiān)督追究力度，明確提出績效考核的結(jié)果要充分運用于以下五個方面容：一是確定考核分值和考核獎金；二是為干部的教育、培訓提供參考；三是為合理配置人員、設(shè)置崗位提供參考；四是為干部的競爭上崗、聘任錄用提供參考；五是為年度公務(wù)員考核、評先獎優(yōu)提供依據(jù)。為了與以往考核辦法的平滑過渡，我們目前僅對季度考核獎中的基數(shù)部分（即2000元×科內(nèi)人數(shù)）按績效考核結(jié)果發(fā)放，對超過基數(shù)部分仍按系數(shù)全額發(fā)放。同時由于三級考核的主要操作層面是科室，所以我們對分局長和科長實行連帶責任，按分管范圍內(nèi)的平均值領(lǐng)取獎金。按此計算，三季度基數(shù)部分分局干部科內(nèi)差別最大的為1880元。對獎金發(fā)放情況我們也在各科予以公示，并由干部簽字認可。由于整個方案制定過程中充分聽取了干部的意見，較為完整地考慮到了各種可能出現(xiàn)的情況，盡管獎金的差額不小，但干部認為真實體現(xiàn)了各人工作責任的落實狀況，反應(yīng)相當平靜。
在考核結(jié)果的同步反饋上，對每月績效考核情況，在科內(nèi)由科長與干部間的互動實行溝通，在全分局則以公示的形式讓每個干部相互了解，暢通信息溝通渠道。由于整個考核結(jié)果較為準確地反映了干部實際完成工作任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，實際上也就是對干部工作能力、工作積極性和責任心的一種評價和確認。因而能夠同步地向干部反饋兩個方面的信息：一是通過績效考核了解自己的在整個科室中工作任務(wù)完成的狀況，進而讓自己花費的勞動得到充分的肯定與認可；另一方面通過與科內(nèi)同事的橫向比較中發(fā)現(xiàn)自己工作的質(zhì)與量上存在的不足，以及改進的方向。對科長而言，也可以根據(jù)各人工作進展情況和科內(nèi)工作的總體要求，實時全面了解各人的工作情況，合理分配工作量，形成團隊協(xié)作的效應(yīng)。
四、初步的效果和進一步完善的方向
我們分局的績效考核辦法經(jīng)過10個月的試運作，已取得了較為明顯的成效：
一是基層干部的工作理念得到了全面的更新。分局績效考核辦法的制定和實施，本身就是根據(jù)科學化、精細化管理的要求，落實工作責任、明確操作標準、實施制度獎懲的過程。分局各級干部在這一過程中學習和掌握的，就是不斷體現(xiàn)法治、責任、落實意識，鍛煉和培養(yǎng)團隊合作、持續(xù)改進理念的過程。
二是分局征管工作的質(zhì)量和效率得到提高。我們在推行績效考核中十分注意將征管質(zhì)量一級指標“六率”和二級指標“二十六率”的相關(guān)要求貫穿其中，把提高征管質(zhì)量作為衡量績效考核的一塊試金石。經(jīng)過近一年多的運行，分局的征管質(zhì)量指標得到了較大的提高，申報率、入庫率連續(xù)保持在99.5%以上,并繼續(xù)呈逐月上升之勢。處罰率和滯納金加收率均保持在100%，清欠力度也明顯加大。
三是基層干部的工作作風得到較大的轉(zhuǎn)變。分局績效考核的一個很大特點，就是將各個事項和責任，特別是稅源管理的責任細化到崗、落實到人。各個崗位的工作人員，特別是稅收管理員不再是被動地等待科長派工，而是主動通過預警系統(tǒng)和“一戶式”數(shù)據(jù)尋找和發(fā)現(xiàn)日常管理上的盲點、弱點，通過重點巡訪、日常檢查、評估詢問等方式深化對納稅人具體情況的了解、掌握。主動管理、精細管理日漸成為基層干部的常態(tài)工作。
四是干部的基本素質(zhì)得到進一步增強。隨著績效考核對干部管深、管細、管透的要求，基層干部鉆研業(yè)務(wù)、提高技能的熱情也空前高漲。分局也有意識地開展多崗位培訓和交流，提出“每個干部都應(yīng)當成為本崗位的專家”�？冃Э己私Y(jié)果的充分溝通也使基層干部進一步明確工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進目標和措施，從而為干部的全面發(fā)展提供一個更為科學的機制和平臺。
五是整個分局形成了精細管理、團隊合作的良好工作氛圍。以工作績效為導向的激勵引導機制，使干部由以往的“等事做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皳屖伦觥�，由以往的“完成任�?wù)型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)注質(zhì)量型”，由以往的“單兵作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥F隊合作”。個別科室還出現(xiàn)了人員空余的現(xiàn)象。大家認為，通過績效考核體現(xiàn)的科學化、精細化理念，就落實在一項項具體的管理事項之中，必須把小事做實、實事做細、細事做透，才能確保整個分局管理質(zhì)量的提高。
當然由于分局績效考核工作試行過程中我們也發(fā)現(xiàn)許多方面還很不完善。一是目前績效考核僅在三級考核中實行，如何與分局對科的二級考核相結(jié)合，有效對接市局千分制考核還有待進一步研究；二是在不同工作項目的分值確定上如何盡可能增強科學性的問題，以及如何解決因外部因素引起干部間得分不平衡的問題；三是如何與能級制相結(jié)合，在科與科之間實現(xiàn)績效考核的合理配比，實現(xiàn)干部的合理配置。四是如何進一步提高績效考核的信息化，借助WGIS考核模塊的強大功能實現(xiàn)績效考核的網(wǎng)絡(luò)化運作。五是如何從績效考核上升到績效管理，不斷落實好責任、效率與服務(wù)的三大管理要求、提升分局工作目標的問題。我們將以這次會議為契機，按照新時期稅收工作“四個必須”的指導思想，認真學習和借鑒兄弟單位的先進經(jīng)驗，不斷探索、認真完善，努力使分局績效考核模式發(fā)揮出更大的效應(yīng)，全面促進稅收管理科學化、精細化，使稅收工作的質(zhì)量得到進一步提升。
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