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電視臺人事制度改革工作分析報告
事業(yè)單位人事制度改革是一項復雜的系統(tǒng)丁程，涉及面寬，政策性強。既要突出重點，義要整體推進。改革方向主要是以推
行全員聘用制管理和崗位管理為重點。我臺自1998年3月就率
先在經(jīng)濟頻道試行聘用制管理，而后在全臺推廣，至今改革已走
過了七年歷程。今天，**電視臺之所以在全國有一定知名度，
人事制度改革在業(yè)內(nèi)作為亮點之—，功不可沒。但是，在改革中
我們著重聘用制的建立，但卻忽視了崗位設計與管理、人員培訓
和績效考核等基礎(chǔ)性丁作，這些恰是現(xiàn)代人力資源管理最重要的
內(nèi)容。
2002年5月，臺領(lǐng)導在第二次改革與發(fā)展動員大會提出了進一
步深化改革的要求，但動作并不是很大。直到2004年下
半年介改革小組開始重新研究人員定編、分配制度改革等問題，
臺職工教育培訓領(lǐng)導小組及職教科成立，以人為本，人才興臺戰(zhàn)
略大計推向前臺，我臺人事制度改革才真正進入了一個新階段。
七年來通過包括人事制度在內(nèi)的一系列內(nèi)部運行機制改革，
我臺所取得的成就有目八睹。但從改革實踐的角度來說，在國家
勺之相配套的宏觀政策和微觀管理體制尚未㈩臺的情況下，改革
中必然會遇到許多問題。人事制度改革當然也不例外。在改革的
第二階段我們必須著手解決上一階段暴露出的一些深層次問題，
將一些突出性的矛盾逐步加以解決，以適應和推
動我臺企業(yè)化管理步伐。
要實現(xiàn)卜述目標，必須引入現(xiàn)代人力資源管理理念并進行實
施。
人力資源管理是指一個組織在人力的取得、開發(fā)、保持和利
用上所進行的計劃、指揮和控制等活動。在當代，隨著企業(yè)管理
模式的深刻變化，人力資源管理正扮演著越來越重要的角色，已
成為一個組織的核心競爭力之一。計劃經(jīng)濟體制下的人事管理是
屬于執(zhí)行層，從事的是職工考勤、丁資、檔案保管等事務性丁作。
相對于人力資源管理對人力所進行的選撥、培訓、開發(fā)等一系列
主動性管理，傳統(tǒng)人事管理強調(diào)“以事為本”，視人為物。在這
種狀況下，人的能動性很難得以發(fā)揮。而人力資源管理強調(diào)“以
人為本”，盡可能激活組織中的每一位職上，使人的作用得到放
大。聯(lián)合國《1996年度人力資源開發(fā)報告》指小，一個國家國民
生產(chǎn)總值的3／4是靠人力資源獲得的，剩下的1／4是靠資本資源
獲得的。由此可見人力資源管理的重要作用。
當今電視媒體的競爭，和其他行業(yè)一樣，其實質(zhì)就是人才的
競爭，是用人機制的競爭。以節(jié)日為本就是以人為本。人是生產(chǎn)
力諸多要素中最活躍的，要在競爭中牛存，必須最大限度調(diào)動對
經(jīng)濟增長起決定性作用的人的積極性。人力資源管理的作用必須
提升到戰(zhàn)略高度來看待。我臺第二階段人事制度改革的目標應鎖
定為：建立符合我臺實際的現(xiàn)代人力資源管理體系，確定平等的
人事、分配關(guān)系，在臺內(nèi)實行人本化管理，為**電視臺造就一
支高素質(zhì)的專業(yè)隊伍，實現(xiàn)臺人力資源與物力資源的最佳配置。
針對這一目標，在近期，我臺人事制度改革需要抓以下幾個方面
土作：
一、轉(zhuǎn)變管理理念
職工是成本負擔還是有價值的重要資源?在管理上采取控
制的辦法還是以進行服務和幫助為主?人事部門是行政部門還
是效益性部門?這是兩種完全不同的管理理念。前者是一種被動
型的靜態(tài)管理，著重于對現(xiàn)有人員的控制和維護。而后者將人力
視為一種不同于物力資源的再生性資源，把激發(fā)、保護、鼓勵職
工積極性和創(chuàng)造力確立為人事工作的首要目標，著重于對人的能
力的開發(fā)和提高。這是一種動態(tài)管理。在電視臺內(nèi)部進行企業(yè)化
管理，正是需要這種以人為本的人事管理理念，從管理的觀念、
模式、內(nèi)容、方法等全方位向人力資源管理與開發(fā)轉(zhuǎn)變。我們首
先要做的事是樹立人本意識，重視人力資源的能動性、可開發(fā)性，
放棄將人力單純視為管理對象的過時觀念。其次在管理上突出服
務和引導職能，確立一種平等的人事關(guān)系。在分配上通過合理的
經(jīng)濟手段來解決市場經(jīng)濟體制下行政手段和思想手段解決不了的問題。
二、成立人力資源管理部
現(xiàn)在的政工處，實際上是人事管理、機關(guān)黨委、紀檢監(jiān)察、
工會合署辦公。為適應電視臺企業(yè)化管理要求，應將人事管理從
政工處剝離出來，建議成立人力資源管理部。人力資源管理部的
成立，不僅是為了分清職責，便于開展工作，還在于它是一個生
產(chǎn)效益部門。因為人力資源的開發(fā)功能可為我們帶來遠大于投入
的產(chǎn)出。人力資源管理部成立后，除了做好日常的行政事務性上
作，如人員的招聘、選拔、干部考核、工資晉升、職稱評審、檔
案保管等之外，還需要制定更重要的人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性工
作。這涉及到職工培訓、績效評估、職務分析、獎酬設計等上作。
從人力資源管理部的內(nèi)部機構(gòu)設置來說，人事與勞資工作必須分
開，應設立人事科、薪酬福利科、培訓科、離退休科四個科。
人事科的主要工作職責為：制度建設、干部選拔、職工招聘
錄用、考評、崗位與職務分析、獎酬設計、個人職業(yè)生涯發(fā)展咨
詢、檔案管理等。
薪酬福利科的主要工作職責為：職工工資發(fā)放、調(diào)整、加班
費核算、職工各類社會保險辦理、考勤登記、年終報表統(tǒng)計、福
利費的計算等。
培訓科的主要工作職責為：職工培訓需要分析、培訓策略、
培訓規(guī)劃、培訓課程設計、臺內(nèi)人才交流等。
離退休科的主要工作職責是為老干服務。
三、實施有效的崗位管理
傳統(tǒng)人事管理的一個特點是對人的管理強調(diào)以控制為主，而
不是對崗位的控制。而現(xiàn)代人力資源管理的每一項活動，都是圍
繞崗位進行，反映一個組織的目標。崗位管理是人力資源管理的
基礎(chǔ)性工作，是實施科學管理的重要手段。它需要對特定工作崗
位作出明確規(guī)定，然后明確這個崗位對職工有哪些具體的任職資
格要求，比如說工作年限、學歷、專業(yè)技術(shù)職務等。我臺的人事
管理應逐步向崗位管理過渡，并和職稱改革相結(jié)合，因事設崗，
以崗定人。具體來說，可以先根據(jù)不同部門工作的性質(zhì)、要求，
確定相應崗位及明確該崗位對知識、技能的要求，然后制定詳細
的崗位描述書，說明上作任務、職責和責任。最后再確定崗位要
求細則，說明該崗位對承擔它的職工的最低要求。崗位的設計是
件復雜的工作，它觸及到部門和職工的利益問題，而且需要長時
間在工作現(xiàn)場進行觀察，并進行面談，工作量很大，由臺內(nèi)人員
來完成有一定困難�，F(xiàn)在社會分工越來越細，我們可以聘請知名
的管理咨詢公司，由他們的專業(yè)人員來為我們做這項工作。
科學的崗位管理，不但可以解決人浮于事的現(xiàn)象，而且有利
于人員的合理流動。職工可根據(jù)能力和標準來選擇崗位。同時崗
位管理也成為人員淘汰、分流的一種有效手段。落聘人員可交由
培訓科管理。崗位管理還是我臺順利實施分配制度改革的前提保
證。
四、深化分配制度改革
目前臺內(nèi)職工共有1000余人，身份分為在編、臺聘、部聘、
臨時用工、部門自聘五類。這種用工方式是目前業(yè)內(nèi)最常見的一
種混合使用制度，有些省級臺還有局聘人員。前四類人員屬在冊
人員，而部門自聘人員甚至無法從冊上體現(xiàn)與臺關(guān)系。雖是干著
同樣的工作，有些人已成為部門或欄目業(yè)務骨干，但由于身份各
異，待遇差別巨大，這必然嚴重挫傷一部分職工的工作積極性，
造成職工心態(tài)的失衡，使職工缺乏內(nèi)在驅(qū)動力。這是迫切需要變
革的重點。我臺必須從分配上入手，確立平等的分配關(guān)系，從分
配上打破職工的身份界限。我們在對現(xiàn)有各類工作崗位進行分類
管理，確定相應的職責、條件、工作指標和薪酬標準后，同工同
酬、按勞分配是可以得以實現(xiàn)的。如果我們現(xiàn)在正在擬定中的分
配制度改革還是建立在不同人員身份界限上，只是作出局部的調(diào)
整，那么改革的效果是會打折扣的，發(fā)揮不了薪酬的激勵作用。
有效的分配制度，除了薪酬外，還應包括各類獎勵機制，如
對優(yōu)秀人才的獎勵，把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來。我
臺試行的首席人才崗位津貼制應大力推進。它既可以滿足職工物
質(zhì)和精神方面的心理需要，避免人才的流失，又可打破官本位思
想，避免因業(yè)務骨干大量涌向領(lǐng)導崗位rnf造成人才資源的事實上
的浪費。
五、改革職稱評審工作
我臺現(xiàn)有新聞、工程技術(shù)、藝術(shù)、經(jīng)濟等專業(yè)技術(shù)職務系列
10大類。目前專業(yè)技術(shù)人員中，正高級職稱有7人，副高級職
稱有102人，中級職稱有230人，初級職稱有361人。擁有職稱
人員占職工總數(shù)比例為70％。從數(shù)量上看，擁有這么多中、高級
專業(yè)人員，他們應該是事業(yè)發(fā)展的中堅力量。而其實不盡然。因為許多
專業(yè)人員現(xiàn)從事的工作與他取得的專業(yè)職務不相匹配或不對路，
出現(xiàn)各類錯位現(xiàn)象。即便崗位與專業(yè)職務相一致的，能在崗位上
充分發(fā)揮作用的，比例也不高。一項抽樣調(diào)查表明，在我國工程
技術(shù)人員中，能充分發(fā)揮作用的僅占20~30％。我臺還有許多專
業(yè)人員走上了領(lǐng)導崗位，早已不承擔具體工作。我臺的職稱改革
工作勢在必行。我們首先應當成立臺的職稱資格審查小組，每年
對申報人員的資格、材料、能力、業(yè)績等進行初審。過了臺審這
一關(guān)，方由人事科按照規(guī)定程序上報有關(guān)部門。在臺內(nèi)，則實行
評、聘分離，要求盡量做到學用一致，專業(yè)對口，專才專用。專
業(yè)人員所從事的工作必須達到他所取得的專業(yè)職務的崗位要求，
才能聘任。否則，高職可低聘或不聘。
六、人員培訓與人才庫的建立
隨著我臺事業(yè)的發(fā)展以及2001年兩臺的合并，幾年來臺里
新進了不少職工，人數(shù)占全臺職工總數(shù)的比例是50％。但是許多
人的業(yè)務素質(zhì)還停留在只能勉強維持工作常態(tài)的水平上。造成這
種局面的原因一是我們很難通過市場招到需要的人才；二是電視
臺極強的吸引力和廣電系統(tǒng)內(nèi)部盤根錯節(jié)的復雜關(guān)系，一些人想
方設法通過各種途徑要進入電視臺，這迫使我們不得不降低進人
的門檻。這意味著我們必須要為自身的發(fā)展支付巨大的代價。這
個代價之一就是必須對職工進行培訓。當然，培訓對象不僅是一
般職工，還應包括上層領(lǐng)導。培訓目的不僅是傳授基本技能、專
業(yè)知識、職業(yè)品質(zhì)，更重要的是著眼于開發(fā)職工潛能，提高管理
技能、工作方法、協(xié)調(diào)能力等素質(zhì)，為臺培養(yǎng)復合型人才。
實現(xiàn)我臺做強做大的希望必須建立在自有力量的基礎(chǔ)上。將
我臺豐富的人力資源轉(zhuǎn)化為推動事業(yè)發(fā)展的力量是正確選擇。職
工培訓不僅能為我們提供人力資本，而且是促進人力資源合理流
動，解決人員出口的通道。人力資源的生命力在于流動。但是和
大多數(shù)的兄弟電視臺一樣，我臺的職工隊伍基本上還是只進不
出，這種狀態(tài)讓人一籌莫展。這里當然有國家政策的因素，
但是我臺人力資源合理流動機制的缺乏也是其中的一個重要原
因。要改變這種現(xiàn)狀，應在培訓科設立一個臺內(nèi)人才庫。培訓科
應在負責常態(tài)培訓的同時，對實施崗位管理后各部門待崗、轉(zhuǎn)崗
的職工進行專門上崗培訓。為想要進行崗位交流的職工登記掛
牌，從中牽線搭橋，為需要用人的部門推薦合適的人選�；蛟S此
處不需要，而彼處是個寶。如果一個人經(jīng)過培訓后仍然達不到基
本要求無法上崗，找不到部門聘用，那么就只有淘汰一條路可走。
這實際上是建立一個我臺內(nèi)部的人才交流中心，構(gòu)建一個人員能
進能出的體系。
人力資源是二十一世紀最重要的戰(zhàn)略資源，它具有推動力和
創(chuàng)造力，是利用和支配其他資源的特殊資源。新經(jīng)濟增長理論的
研究表明，人力經(jīng)過培訓積累獲得較高水平的知識和技能，將是
當今社會經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的原動力。我臺要做強做大自身，在業(yè)
內(nèi)脫穎而出，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，人事制度改革方向由傳統(tǒng)人事管
理向人力資源管理過渡，制定出一套科學的人才使用機制，不斷
挖掘內(nèi)部潛力，是必由之路。
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