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試論國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對(duì)策
“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識(shí)。但在人力資源開發(fā)管理的實(shí)踐中，可以說目前國(guó)有商業(yè)銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進(jìn)中國(guó)后，首先引發(fā)的將是一場(chǎng)“人才大戰(zhàn)”。四大國(guó)有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競(jìng)爭(zhēng)中，將同時(shí)面臨國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴(yán)峻形勢(shì)，人才競(jìng)爭(zhēng)己成為一個(gè)首要面對(duì)的重要問題。因此，國(guó)有商業(yè)銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對(duì)策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對(duì)，這必將對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行未來業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。一、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀
現(xiàn)狀之一：與中外銀行爭(zhēng)奪人才方面
（1）外資銀行的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、體制優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。外資銀行在中國(guó)拓展業(yè)務(wù)，由于對(duì)國(guó)情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實(shí)現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對(duì)熟知本地業(yè)務(wù)、市場(chǎng)信息以及公關(guān)技巧的國(guó)有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟?fàn)幍膬?yōu)勢(shì)大量吸納國(guó)內(nèi)銀行的優(yōu)秀人才。具體通過三個(gè)方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓(xùn)機(jī)會(huì)吸引人才；三是以經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)吸引人才。
�。�2）而國(guó)有商業(yè)銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內(nèi)難以用外資銀行這三個(gè)吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國(guó)有商行的部分人才、客戶、市場(chǎng)資源的流失，并使與國(guó)外商行相比，原來就存在員工總體素質(zhì)相對(duì)較低、拔尖人才缺乏的國(guó)有商業(yè)銀行面臨困境。因此，應(yīng)從戰(zhàn)略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個(gè)十分緊迫的、關(guān)系到國(guó)有商業(yè)銀行生死存亡的重要問題。
�。�3）同時(shí)也應(yīng)看到，在爭(zhēng)奪人才方面，國(guó)有商行也有自身的優(yōu)勢(shì)和有利條件，譬如：國(guó)有商行在長(zhǎng)期的發(fā)展中培育和建立了一支素質(zhì)過硬、能征善戰(zhàn)的干部員工隊(duì)伍，正是他們以無私的奉獻(xiàn)精神和對(duì)事業(yè)的執(zhí)著追求，推動(dòng)著國(guó)有商行不斷朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展；特別是近幾年來，國(guó)有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進(jìn)行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長(zhǎng)期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗(yàn)，這為今后國(guó)有商行的人才建設(shè)奠定了厚實(shí)的基礎(chǔ)。隨著國(guó)有商行經(jīng)營(yíng)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力的逐步提升，也可通過內(nèi)部工資和收入制度的改革，以及優(yōu)化用人環(huán)境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對(duì)性的措施，留住關(guān)鍵人才。
現(xiàn)狀之二：?jiǎn)T工管理方面
（1）招聘需求計(jì)劃的制定帶有經(jīng)驗(yàn)色彩，單位人事部門僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、人員數(shù)量、學(xué)歷及專業(yè)情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應(yīng)崗位需要。
�。�2）員工調(diào)配僅從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮員工個(gè)人對(duì)崗位配置的意愿。
（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。
�。�4）不能有效控制用人單位的人員擴(kuò)張，導(dǎo)致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。
現(xiàn)狀之三：工資分配方面
�。�1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關(guān)系不大，忽略了崗位差異。
（2）行員等級(jí)工資的檔次差距過小，不能根據(jù)市場(chǎng)調(diào)整，忽視了地區(qū)差異和市場(chǎng)差異，從而導(dǎo)致各種其他名目的分配。
�。�3）效益工資分配中，專業(yè)技術(shù)職務(wù)級(jí)別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。
�。�4）效益工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績(jī)效，與員工個(gè)人的工作實(shí)績(jī)掛鉤較少。
現(xiàn)狀之四：晉升機(jī)制方面
國(guó)有商業(yè)銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個(gè)渠道由于工資分配的原因，實(shí)際上基本都?xì)w集到行政職級(jí)一條渠道上，如行員等級(jí)大都受到行政職級(jí)的限制較大，不利于鼓勵(lì)專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識(shí)管理的文化。
現(xiàn)狀之五：考核機(jī)制方面
�。�1）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。缺少針對(duì)不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績(jī)。
�。�2）考核方法缺乏科學(xué)性。目前大部分國(guó)有商業(yè)銀行基本上都采用單級(jí)考核辦法，即由人事部門按照考核指標(biāo)，為各科室扣分，再以會(huì)議形式協(xié)調(diào)考核結(jié)果，最終由行長(zhǎng)裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對(duì)象相關(guān)科室的意見，難以保證考核結(jié)果的全面與公正。因?yàn)殂y行業(yè)務(wù)開展是由科室直接協(xié)作完成，相關(guān)科室對(duì)考核對(duì)象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權(quán)。
�。�3）考核透明度不高。人事考評(píng)透明度不高，加重了員工對(duì)考核的不安心理，特別是對(duì)考核結(jié)果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵(lì)作用。
現(xiàn)狀之六：培訓(xùn)機(jī)制方面
（l）培訓(xùn)模式注重銀行組織目標(biāo)需求，而對(duì)員工個(gè)人發(fā)展考慮較少。一旦員工的個(gè)人發(fā)展與組織的安排發(fā)生沖突時(shí)，往往是個(gè)人服從組織，因此員工的工作熱情與創(chuàng)造力難以發(fā)揮，不能采取主動(dòng)而積極的態(tài)度，最終影響培訓(xùn)的效果。（2）培訓(xùn)內(nèi)容比較注重技能培訓(xùn)，而對(duì)員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開發(fā)培訓(xùn)相對(duì)較少，特別是對(duì)中、高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育不夠。
�。�3）培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)體系不健全。目前國(guó)有商行培訓(xùn)中唯一的效果評(píng)價(jià)就是考試，這種方法也由于不受員工歡迎而較少采用，極少開展培訓(xùn)后跟蹤考察，培訓(xùn)效果的反饋機(jī)制不健全。
現(xiàn)狀之七：內(nèi)部控制方面
�。�1）國(guó)有商行內(nèi)部控制是根據(jù)業(yè)務(wù)流程，確定每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，對(duì)商業(yè)銀行相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行控制和檢查，其核心控制要求是職責(zé)分離。目前，大部分銀行的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)配置7名左右工作人員，儲(chǔ)蓄所配置5名左右工作人員，隨著網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)品種逐漸增加趨勢(shì)，例如：匯票業(yè)務(wù)，各類代理收費(fèi)業(yè)務(wù)，一卡通，現(xiàn)金管理，劃轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)，以及外出攬儲(chǔ)吸存等等，既增加了網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)工作量，也增加了網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。
�。�2）根據(jù)內(nèi)部控制的要求，國(guó)有商行基層網(wǎng)點(diǎn)要根據(jù)業(yè)務(wù)品種的不同，各個(gè)環(huán)節(jié)必須按規(guī)定做到分人分崗。然而，目前國(guó)有商行的人力資源配置，還停留在主要按業(yè)務(wù)量定編定崗的方式上，很多銀行比較重視中層干部的配置，對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)的人力資源配置與基層網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部控制的關(guān)系不敏感，或重視不夠，往往出現(xiàn)增加了業(yè)務(wù)品種，基層網(wǎng)點(diǎn)卻沒有能按照內(nèi)控制度的要求在增加的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)上合理配置有關(guān)人員，結(jié)果出現(xiàn)了混崗操作，一人多崗，監(jiān)督檢查走形式等問題。
國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理的上述現(xiàn)狀，以及國(guó)有商行在經(jīng)營(yíng)效益等方面存在的不利因素，一定程度上削弱了其在人才方面的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，從而導(dǎo)致近幾年來國(guó)有商業(yè)銀行人才流失的現(xiàn)象日趨嚴(yán)重，呈現(xiàn)出二高一低的趨勢(shì)：一是人數(shù)逐年升高；二是年紀(jì)輕、高學(xué)歷的占比較高；三是辭職人員行齡普遍低。辭職人員的去向主要是小型商業(yè)銀行、外資銀行、三資企業(yè)等。筆者以為，國(guó)有商業(yè)銀行要加速人事制度改革的進(jìn)程，與時(shí)俱進(jìn)，完善用人機(jī)制，優(yōu)化用人環(huán)境等相應(yīng)對(duì)策，留住優(yōu)秀人才，吸引優(yōu)秀人才。
二、加強(qiáng)人力資源管理的幾點(diǎn)對(duì)策
對(duì)策之一：強(qiáng)化人力資源管理的基礎(chǔ)工作
人力資源管理不只是停留在“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念上，而是有其自身實(shí)踐性很強(qiáng)的管理內(nèi)容，要在全行人力資源取得、開發(fā)、保持和利用等方面，有一整套計(jì)劃、組織、指揮、控制的政策、辦法和措施。設(shè)立人力資源管理部門，向國(guó)際先進(jìn)的人力資源管理模式靠攏。不能簡(jiǎn)單地將人力資源管理等同于人事管理，更不能簡(jiǎn)單地等同于干部管理，固然這些都是人力資源管理開發(fā)的重要內(nèi)容，但現(xiàn)代商業(yè)銀行的人力資源管理有其自身特點(diǎn)。
（1）全員性。每位國(guó)有商業(yè)銀行員工都是人力資源開發(fā)管理的對(duì)象，通過對(duì)員工的職業(yè)設(shè)計(jì)和工作技能、工作態(tài)度的開發(fā)管理，國(guó)有商行將最大限度地?fù)碛泻细駟T工，并在適合的崗位上發(fā)揮工效，為人才發(fā)揮足夠的空間和機(jī)會(huì)。所有員工都服從于銀行組織目標(biāo)需要，服務(wù)于銀行組織目標(biāo)。
(2)全局性。人力資源管理并不單純是人力資源管理部門的專項(xiàng)職能，人力資源管理部門是負(fù)責(zé)制定、出臺(tái)全行人力資源管理政策、程序、辦法、措施，以及負(fù)責(zé)其他管理部門管理者人力資源管理技能培訓(xùn)、規(guī)劃、協(xié)調(diào)的綜合部門，而其他業(yè)務(wù)管理部門才是真正的人力資源管理主體，發(fā)揮著關(guān)鍵的主導(dǎo)作用。這是因?yàn)楦鳂I(yè)務(wù)管理部門，最清楚本部門的工作崗位責(zé)任、崗位結(jié)構(gòu)，熟悉未來員工配備需求和工作技能的具體情況，對(duì)本部門員工的考核、開發(fā)、激勵(lì)方案最有發(fā)言權(quán)，所以各專業(yè)管理部門對(duì)下屬人力資源管理享有責(zé)無旁貸的責(zé)任。
(3)全程性。人力資源作為一種可再生資源，由于在勞動(dòng)力耗費(fèi)——?jiǎng)趧?dòng)力生產(chǎn)——?jiǎng)趧?dòng)力再次耗費(fèi)——?jiǎng)趧?dòng)力再生產(chǎn)的循環(huán)過程中，其知識(shí)、智力、技能，在開發(fā)、配置、使用中都有一定的時(shí)效性。開而不用則有可能退化、荒廢，造成人力資源不斷相對(duì)貶值，需要員工在職業(yè)生涯中不斷得到開發(fā)、培訓(xùn)，及時(shí)使用。
對(duì)策之二：設(shè)計(jì)人力資源配置方案
�。�1）人力資源管理的一個(gè)基本假設(shè)就是，國(guó)有商業(yè)銀行有義務(wù)最大限度利用員工的能力，并為每一位員工都提供一個(gè)不斷成長(zhǎng)，以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會(huì)。商業(yè)銀行的人力資源規(guī)劃分戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃兩個(gè)方面。人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，國(guó)有商業(yè)銀行就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之國(guó)有商業(yè)銀行就會(huì)由此遭受到各種人員配置問題的困擾。適時(shí)、適地、適量地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最經(jīng)濟(jì)地使用人力資源的本質(zhì)要求。
�。�2）國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源部門應(yīng)該制定一個(gè)系統(tǒng)的、周密的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，包括：1、本行的人才有多少？人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要對(duì)本行未來發(fā)展有用即為人才。2、人才缺什么？要因人而宜有針對(duì)性地進(jìn)行補(bǔ)課培訓(xùn)。3、人才缺多少？找準(zhǔn)缺口在哪？是從大學(xué)畢業(yè)生中引進(jìn)？還是高薪從其它單位聘用？或者從相臨專業(yè)培養(yǎng)？4、人才哪里來？要確定來源。5、怎樣留住人才？就是要制定好的政策，人盡其才，委以重任，動(dòng)之以情，留人留心。6、人才怎樣發(fā)展？使用激勵(lì)手段，使所有在職人員，從一般員工、部門經(jīng)理、到各級(jí)行長(zhǎng)都應(yīng)該有一個(gè)定期的學(xué)習(xí)計(jì)劃，通過長(zhǎng)期崗位培訓(xùn)和定期教育，建立適合本行特點(diǎn)的人才庫，為國(guó)有商行發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才保證和智力支持。
�。�3）目前，國(guó)有商業(yè)銀行都在算效益帳，多一個(gè)人多一張嘴，少一份收益，在人力資源配置上，往往還只抱著按業(yè)務(wù)量定崗定員的老觀念。這些觀念：一是沒有從現(xiàn)代商業(yè)銀行管理要求和銀行業(yè)務(wù)內(nèi)部控制要求入手配置人力資源，存在人力資源配置上的風(fēng)險(xiǎn)。麻雀雖小，五臟齊全。國(guó)有商行的人力資源配置必須轉(zhuǎn)變觀念，對(duì)績(jī)優(yōu)網(wǎng)點(diǎn)既要按業(yè)務(wù)量定崗定員，還要根據(jù)業(yè)務(wù)品種和內(nèi)控要求合理配置人員，降低銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)績(jī)劣網(wǎng)點(diǎn)要根據(jù)實(shí)際情況堅(jiān)決進(jìn)行撤、并、遷。二是沒有算對(duì)效益帳。多一個(gè)人多一帳嘴，少一份收益，這種觀念可以說“對(duì)”，也可以說“不對(duì)”，說他“不對(duì)”是因?yàn)槎嘁粋�(gè)人多一張嘴，未必少一份收益，這要看你怎么配置人力資源，是否做到按崗位用人，按崗位支付人員工資。
（4）現(xiàn)在很多國(guó)有商行存在人力資源的高消費(fèi)，一律要進(jìn)本科生，這些人進(jìn)行后大多數(shù)去做了會(huì)計(jì)員或儲(chǔ)蓄員，而會(huì)計(jì)員和儲(chǔ)蓄員的工作實(shí)際上只要中專生就可以了，按現(xiàn)行制度做法，選擇本科生的成本肯定高于選擇中專生的成本。舉個(gè)例子：在國(guó)外餐館洗盤子，老板不會(huì)因?yàn)槟闶遣┩辽蚴谴T土生就多付給你一分錢，個(gè)中道理實(shí)際上大家都知道，但往往沒有在實(shí)踐中運(yùn)用罷了。所以說，只要錢花得得法，合理配置人力資源，處理好個(gè)體人力成本與全部業(yè)務(wù)成本的關(guān)系，滿足國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度要求的人力資源配置方案是會(huì)有的。
對(duì)策之三：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)
�。�1）推行年薪制和績(jī)效報(bào)酬制。加強(qiáng)人才建設(shè),穩(wěn)定人才隊(duì)伍，其核心是充分運(yùn)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制，關(guān)鍵是盡快實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的市場(chǎng)化。在國(guó)有商業(yè)銀行致力于逐步縮小與國(guó)外質(zhì)優(yōu)銀行差距的競(jìng)爭(zhēng)，人才價(jià)值得以市場(chǎng)化、得以貨幣化、得以期權(quán)化是一個(gè)總的發(fā)展趨勢(shì)，這是已經(jīng)被國(guó)外成功商業(yè)銀行所證明了的客觀事實(shí)。為了做到用“適當(dāng)?shù)睦媪羧恕保阂皇菄?guó)有商業(yè)銀行可考慮在經(jīng)營(yíng)者和一定的管理層級(jí)中試行年薪制，實(shí)行年薪制，有助于激勵(lì)高層次的經(jīng)營(yíng)者和管理者。二是在員工中推行績(jī)效報(bào)酬制。實(shí)行按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績(jī)定酬的分配辦法，不同的崗位，待遇不一樣。
（2）優(yōu)化人力資源配置。精減后線管理人員，把部分人員充實(shí)到業(yè)務(wù)第一線，改變后線人員比例過大的情況；改變對(duì)國(guó)有商行費(fèi)用開支的計(jì)劃管理方式，把費(fèi)用開支由總額控制改為比例管理，且可把人工費(fèi)用和業(yè)務(wù)費(fèi)用合并使用；適當(dāng)拉開內(nèi)部分配差距；對(duì)容易引起人才流失的崗位實(shí)行特殊津貼，盡量縮小這些崗位的收入與外資銀行的差距;對(duì)那些的確有特殊貢獻(xiàn)，影響本行發(fā)展的關(guān)鍵性人才不妨予以重獎(jiǎng)；確定員工薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，把員工收入與個(gè)人表現(xiàn)掛起鉤來；設(shè)立行政崗位和專業(yè)崗位兩套薪酬標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)人才特別是高級(jí)專門人才的報(bào)酬要率先實(shí)行隨行就市；在國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)行股份制改造并成功上市之后，按照國(guó)際性大銀行通常的做法，給員工特別是中高層管理人員和專業(yè)人才一定數(shù)量的認(rèn)股權(quán)證，既可提高他們的收入，又可使員工更加關(guān)心銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；為員工創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，不斷提升自己的專業(yè)水平和能力。
�。�3）建立多元化的福利待遇。福利待遇一般與員工的工作獎(jiǎng)績(jī)效不直接掛鉤，具有穩(wěn)定性，屬于保健因素，福利不當(dāng)也容易引起員工不滿。目前國(guó)有商業(yè)銀行，基本上是無差異的供給，客觀上不能夠充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性，應(yīng)仔細(xì)分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿足員工的不同需要。分配的形式應(yīng)多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養(yǎng)的機(jī)會(huì)。
對(duì)策之四：建立開放式的激勵(lì)機(jī)制
建立開放式的激勵(lì)機(jī)制，激活所有員工的積極性和創(chuàng)造性。擁有一套相對(duì)科學(xué)、完整的調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工在本職崗位上，發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的規(guī)章制度、管理辦法和實(shí)施措施，營(yíng)造良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍，最大限度地調(diào)動(dòng)所有員工的工作熱情，增加他們的事業(yè)心和責(zé)任感，以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才，把員工的職業(yè)行為引導(dǎo)到商業(yè)銀行既定的組織目標(biāo)上來，消除與組織目標(biāo)不相適宜的，有可能帶來負(fù)面效應(yīng)的消極行為。國(guó)有商業(yè)銀行在立足于目前員工的分配、考核和激勵(lì)現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，在產(chǎn)權(quán)制度、內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)還不完善的情況下，應(yīng)逐步建立起一套公開、透明、連續(xù)的激勵(lì)機(jī)制。具體應(yīng)注意以下三個(gè)方面：
（1）對(duì)各級(jí)管理者普及現(xiàn)代激勵(lì)理論的應(yīng)用技能，讓各級(jí)管理者熟練掌握和運(yùn)用激勵(lì)的需求原理、期望原理和公平公正原理。準(zhǔn)確分析、了解下屬員工的主觀職業(yè)動(dòng)機(jī)、心理需求和思想狀況，因勢(shì)利導(dǎo)，盡可能滿足員工正當(dāng)?shù)男枨�，特別是自尊、自我發(fā)展的高級(jí)需求。善于科學(xué)設(shè)定工作任務(wù)、工作目標(biāo)和考核辦法，鼓舞士氣，激發(fā)斗志，迎合員工的上進(jìn)心，激發(fā)他們工作的責(zé)任感和使命感。在公開透明的激勵(lì)規(guī)則下，合理引導(dǎo)所有員工自愿朝著現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的目標(biāo)而努力。本著對(duì)所有員工機(jī)會(huì)均等的原則，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理現(xiàn)象，以免造成員工的心理落差，挫傷多數(shù)員工的積極性。
�。�2）激勵(lì)手段上必須多樣化，做到精神鼓勵(lì)與物質(zhì)刺激相結(jié)合，正面獎(jiǎng)勵(lì)與負(fù)面處罰相統(tǒng)一，既不能只講貢獻(xiàn)不講報(bào)酬，也不能只講金錢不講風(fēng)格。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，要足夠重視物質(zhì)利益激勵(lì)的普及面和力度，合理構(gòu)造員工工資、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、保險(xiǎn)福利、其他福利在員工總收入中的比重結(jié)構(gòu)，逐步加大與績(jī)效考評(píng)掛鉤的獎(jiǎng)金收入份額，形成全員參與“跳起來才能摘到桃子”的激勵(lì)機(jī)制，變“相馬”為“賽馬”。
（3）要注意研究本行、本單位的激勵(lì)機(jī)制與同系統(tǒng)以及所在地的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激勵(lì)機(jī)制，在先進(jìn)性、適用性和科學(xué)性等方面存在的各自特點(diǎn)。在現(xiàn)有財(cái)務(wù)收入分配的框架范圍內(nèi)，用足政策，完善相關(guān)的激勵(lì)規(guī)章制度和管理辦法。創(chuàng)新人力資源管理的經(jīng)營(yíng)理念，真正把人力資源作為商行的第一資源來經(jīng)營(yíng)管理，進(jìn)而使人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、整體性。
對(duì)策之五：構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化
（1）確立以人為本的理念，形成尊重人的心理氛圍。人力資源是世界上最為寶貴的資源，是一切資源之首，是事業(yè)發(fā)展的基石。根據(jù)美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛的心理需求原理，成年人一個(gè)典型的心理特征是渴望得到別人的尊重，包括人格的尊重，創(chuàng)造的尊重，勞動(dòng)成果的尊重等。要通過有力的宣傳和教育，在國(guó)有商業(yè)銀行上下形成一種以人為本、尊重人才、尊重員工的氛圍，營(yíng)造具有時(shí)代特征的企業(yè)文化，給員工以物質(zhì)和精神雙贏回報(bào)。
�。�2）建立一個(gè)員工個(gè)人發(fā)展與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)的機(jī)制。國(guó)有商業(yè)銀行企業(yè)文化是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價(jià)值觀，其形成和發(fā)展過程，需要全體員工“灌輸”。要建立多種渠道，及時(shí)讓員工了解國(guó)有商行在經(jīng)營(yíng)管理方面的重大舉措。讓員工理解和了解本行的目標(biāo)，使自己個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與國(guó)有商行目標(biāo)相吻合、相協(xié)調(diào)，從而將自身的利益與商業(yè)銀行的利益融合在一起，增強(qiáng)其自豪感和責(zé)任感。在這種企業(yè)文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺開拓創(chuàng)新，敬業(yè)盡職，國(guó)有商業(yè)銀行事業(yè)的成就感有助于留住人才。
（3）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，構(gòu)建和諧的人際關(guān)系。國(guó)有商業(yè)銀行所提供的服務(wù)是各種知識(shí)的凝結(jié)，這就要求員工之間要進(jìn)行互相協(xié)作；而管理者創(chuàng)造價(jià)值的途徑，是依靠與員工溝通協(xié)調(diào)而進(jìn)行的。此外，任何部門的工作都離不開與其他部門的協(xié)作和努力。由此得出，國(guó)有商業(yè)銀行中的人際關(guān)系表現(xiàn)出來的，是一種相互協(xié)調(diào)、相互奮斗的企業(yè)凝聚力，是一種相互信任、相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神。所以，強(qiáng)化國(guó)有商行的團(tuán)隊(duì)精神至關(guān)重要，它是國(guó)有商行賴以成長(zhǎng)的豐厚土壤。
（4）優(yōu)化群體結(jié)構(gòu)尤其要防止四種情況：一是防止核心低能，在配備領(lǐng)導(dǎo)班子一把手時(shí)，要堅(jiān)持高能為核的原則，選擇高勢(shì)能的人才做一把手。拿破侖有一句至理名言：“獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊部隊(duì)，能打敗綿羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子部隊(duì)”。二是防止方向相對(duì)，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層，如果方向不一致，領(lǐng)導(dǎo)彼此之間有矛盾、有分歧、不團(tuán)結(jié)，下面就有可能“站隊(duì)”，整個(gè)單位就成為一盤散沙，無凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整體合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一種類型的人相互排斥，要提倡異型組合。四是防止同層相抵，同層相抵是指年齡相仿、水平相當(dāng)?shù)娜后w力量相互抵消，要提倡異層組合，無論是領(lǐng)導(dǎo)班子還是員工隊(duì)伍，年齡和水平要拉開檔次。惟有如此，才能構(gòu)成一個(gè)單位或部門和諧的人際關(guān)系。
對(duì)策之六：強(qiáng)化培訓(xùn)，提高素質(zhì)
培訓(xùn)不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進(jìn)人才發(fā)展的重要內(nèi)容。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，加強(qiáng)國(guó)有商業(yè)銀行的培訓(xùn)工作應(yīng)突出三個(gè)重點(diǎn)：
�。�1）突出員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)培訓(xùn)，大力開展現(xiàn)代商業(yè)銀行的創(chuàng)新教育。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭之源。國(guó)有商業(yè)銀行要在激烈的中外銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須加強(qiáng)員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)的培訓(xùn)。開拓創(chuàng)新的素質(zhì)主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，包括創(chuàng)新的意向和興趣、積極性和正確的創(chuàng)新動(dòng)機(jī)；二是具有出眾的創(chuàng)造才能，包括能產(chǎn)生新設(shè)想的創(chuàng)造性思維和創(chuàng)造新產(chǎn)品的實(shí)踐能力。培養(yǎng)開拓創(chuàng)新素質(zhì)的途徑：一是滲透式的教育，把創(chuàng)新素質(zhì)教育滲透到日常性的思想工作之中，培訓(xùn)教育之中；二是專門的教育，主要是開設(shè)專門的課程，如創(chuàng)造心理學(xué)，創(chuàng)造能力強(qiáng)化訓(xùn)練等。要把開拓創(chuàng)新能力列入領(lǐng)導(dǎo)干部和員工考核的內(nèi)容之中，著重考核創(chuàng)新的意識(shí)、創(chuàng)新的才能和創(chuàng)新的成果三方面。
�。�2）突出高級(jí)管理人員素質(zhì)培訓(xùn)。在金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，國(guó)有商業(yè)銀行的高級(jí)管理人員十分繁忙，但忙于事務(wù)性工作較多，戰(zhàn)略性思考方面不夠，長(zhǎng)此以往，將影響業(yè)務(wù)發(fā)展后勁。應(yīng)根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)、特長(zhǎng)、從事工作以及工作中存在的不足，有針對(duì)性地、有組織地安排高級(jí)管理人員，進(jìn)行系統(tǒng)的工商管理及新的金融知識(shí)、新的管理知識(shí)和新的科技知識(shí)等內(nèi)容的培訓(xùn)，達(dá)到更新其觀念、充實(shí)其知識(shí)、提高其能力的目的，以適應(yīng)金融業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要。
（3）突出員工個(gè)人的需求，注重培訓(xùn)的實(shí)際效果。每年底由職能部門對(duì)本行員工個(gè)人的培訓(xùn)需求和意向進(jìn)行一次書面調(diào)查，然后進(jìn)行分門別類的匯總，并于下一年度有計(jì)劃地組織實(shí)施。這種由個(gè)人提出需求，由組織實(shí)施的培訓(xùn)增強(qiáng)了學(xué)習(xí)的動(dòng)力，由要我學(xué)變成了我要學(xué)，針對(duì)性強(qiáng)，真正起到了缺什么補(bǔ)什么的作用，其效果不言而喻。也可充分利用商業(yè)銀行的內(nèi)部網(wǎng)，進(jìn)行在線培訓(xùn)，將不同的培訓(xùn)課程載入本行內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，鼓勵(lì)員工在職、在崗進(jìn)行自我培訓(xùn)。
對(duì)策之七：建立人力資源的會(huì)計(jì)核算
�。�1）世界高新技術(shù)革命和進(jìn)步的浪潮，已把世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展從自然資源競(jìng)爭(zhēng)、資本資源競(jìng)爭(zhēng)推向人力資源競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行來說，面對(duì)日趨激烈的金融競(jìng)爭(zhēng)，人力資源的開發(fā)、利用、管理已成為其發(fā)展的關(guān)鍵制約因素。因此，應(yīng)盡快建立一套真正科學(xué)的國(guó)有商業(yè)銀行人力資源及勞動(dòng)生產(chǎn)率的核算與測(cè)評(píng)體系。
（2）大家知道，人力資源是指在生產(chǎn)過程中所投入的人自身的力量，也就是人在勞動(dòng)活動(dòng)中運(yùn)用體力和腦力的總和。人力資源或稱人力資產(chǎn)，是國(guó)有商業(yè)銀行擁有或支配并使用的各種有勞動(dòng)能力的人員，是將商業(yè)銀行中“人”的因素加以資產(chǎn)化處理，而視為商業(yè)銀行的一項(xiàng)最重要的資源或資產(chǎn)。在社會(huì)資源一定的前提下，商業(yè)銀行只要有了高素質(zhì)、高質(zhì)量的人力資源，就會(huì)取得、利用和創(chuàng)造其他資源。
（3）人力資源會(huì)計(jì)核算是對(duì)人力資源進(jìn)行計(jì)量和核算的一種會(huì)計(jì)程序和方法。為了正確核算人力資產(chǎn)和勞動(dòng)者權(quán)益，全面反映人力資源信息，其目標(biāo)是將商業(yè)銀行的人力資源變化的相關(guān)信息，提供給國(guó)有商業(yè)銀行管理部門和銀行外部信息使用者。人力資源會(huì)計(jì)的核算主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：人力資產(chǎn)核算和勞動(dòng)者權(quán)益核算。應(yīng)設(shè)置以下幾個(gè)賬戶：1、“人力資產(chǎn)”賬戶；2、“人力資本”賬戶；3、“人力資產(chǎn)累計(jì)折舊”賬戶；4、“人力資產(chǎn)成本費(fèi)用”賬戶；5、“人力資產(chǎn)損益”賬戶。
�。�4）在現(xiàn)代商業(yè)銀行管理中，人力資源會(huì)計(jì)核算不僅要反映國(guó)有商業(yè)銀行為了取得和開發(fā)人力資源而發(fā)生的成本，而且要反映出人的智慧與創(chuàng)新能力和產(chǎn)出價(jià)值等計(jì)價(jià)問題；不僅要充分計(jì)量人力資源的價(jià)值，而且要從根本上明確人力資源的智慧和創(chuàng)新是銀行生存與發(fā)展的資本和財(cái)富，從而幫助國(guó)有商業(yè)銀行管理者確立員工在商業(yè)銀行中的地位，明確員工的權(quán)益，從根本上解決和調(diào)動(dòng)作為知識(shí)載體的人的積極性和創(chuàng)造性。
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